EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR EINFÜHRUNG IN DIE ORGANISATIONSLEHRE MARMARA UNIVERSITÄT Deutschsprachige Abteilung für BWL Sommersemester 2012-2013 Prof. Dr. Ülkü UZUNÇARŞILI/Ar. Gör. Dilek ZAMANTILI NAYIR

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR 3. Kapitel STRUKTURIERUNG VON AUFGABEN

Liste: status x culture Dr. habil. Dilek ZAMANTILI NAYIR Liste: status x culture

Organisierte Selbstabstimmung: Die Matrixorganisation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Organisierte Selbstabstimmung: Die Matrixorganisation

Steigende Unternehmensgröße VERSELBST- STÄNDIGUNG Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Steigende Unternehmensgröße VERSELBST- STÄNDIGUNG Wissensspezialisierung Internationalisierung Verwirrung von Kunden/Klienten

Die Matrixorganisation zur Verknüpfung von Leistungen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Die Matrixorganisation zur Verknüpfung von Leistungen

Eine Matrixorganisation: Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Eine Matrixorganisation: Chemieunternehmen F&E Verkauf& Marketing Produktion Produkt 1 (Kosmetik) Produkt 2 (Pharma) Produkt 3 (Kunst-stoffe)

Regionen oder Kundengruppen können auch die Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Regionen oder Kundengruppen können auch die Horizontaldimension darstellen. Diskutieren Sie, wie ein Unternehmen aufgebaut ist, das die Matrixorganisation nach Produkten und Regionen aufbaut.

Funktionsprinzipien der Matrixorganisation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Funktionsprinzipien der Matrixorganisation Bei Abstimmungsproblemen keine Dominanzlösung Vertrauen auf Bereitschaft zur Kooperation Institutionalisierung des Konfliktes Konflikte werden nun als produktives Element angesehen Abkehr vom Prinzip der Einlinienorganisation Betroffen vom “Kompetenzwirrwarr”: Der leitende Manager der Matrix-Manager der doppelt-berichtende Manager Diskutieren Sie: Was sind neuen die Anforderungen an diese drei Personen innerhalb einer Matrixorganisation?

Leitender Manager: Labilisierung der Machtverteilung Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Leitender Manager: Labilisierung der Machtverteilung muß unter Kontrolle gehalten werden. Einhalten der Grundregeln des Matrixmanagements Matrixmanager: Keine Anweisungsbefugnis Duale Verständigungslinie Empfehlung: Leistungsbeurteilung von beiden Managern Doppeltberichtender Loyalitäts- und Identifikationskonflikte Manager aber auch Handlungsspielräume für Eingeninitiative

Vor- und Nachteile der Matrixorganisation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Vor- und Nachteile der Matrixorganisation - Intransparenz (“Jeder redet mit, niemand ist verantwortlich”) Verzögerung von Ergebnissen (“Zuviel Gequatsche, zuwenig Ergebnisse”) Koordinationskosten (“Zuviele Manager, zuwenig Akteure”) Persönliche Belastung (“Zwischen zwei Fronten”) Bürokratisierung (“Papierorganisation”) + Perspektiven- erweiterung Optimierung des Gesamtsystems Mehrperspektivität führt zu Innovationen

“Spitzenunternehmen haben einen prinzipiell einfachen Aufbau und Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR “Spitzenunternehmen haben einen prinzipiell einfachen Aufbau und klare Wertvorstellungen” Peters T. /Waterman J. (1984) “Auf der Suche nach Spitzenleistungen”

Einsatzbedingungen der Matrixorganisation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Einsatzbedingungen der Matrixorganisation Existenz zweier unterschiedlicher, widersprüchlicher Erwartungen und ein starker Druck, beide zu erfüllen z.B. Technologie vs. Kundenwünsche 2. Aufgaben erfordern hohe Informationsverarbeitungskapazität (Unsicherheit/Diversität/Interdependenz) 3. Gemeinsame Ressourcennutzung

Personelle Voraussetzungen für die Matrixorganisation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Personelle Voraussetzungen für die Matrixorganisation Vertrauen auf die Konfliktregelungskompetenz Kooperationsbereitschaft Menschliche Reife

to build a matrix structure as it is to build a matrix Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR “The challenge is not so much to build a matrix structure as it is to build a matrix in the mind of managers” Bartlett .A./Ghoshal S. (1992) Matrix management: Not a structure ...

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Tensororganisation Weiterentwickelte Matrixorganisation, bei der die drei Kriterien Funktion, Region und Produkt kombiniert werden

Organigramm der Tensororganisation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Organigramm der Tensororganisation

Die Projektorganisation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Die Projektorganisation Einmalig – Neuartig – Unsicherheit Stabs-Projektorganisation Reine Projektorganisation Wichtig: Abschluß nach Beendigung F&E Verkauf& Marketing Produktion Projekt 1 Projekt 2 Projekt 3

Interne Netzwerkorganisation Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Interne Netzwerkorganisation Heute: Noch weitergehende Integrationskonzepte Flache Hierarchien, z.B. Produktentwicklungsteams bei Toyota Adhokratie und Interne Netzwerke: Spontane Koordination Netzwerkartige Beziehungsstrukturen

Organisatorische Regelungen schaffen nur noch den Rahmen. Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Organisatorische Regelungen schaffen nur noch den Rahmen. Vor allem in internationalen Unternehmen Bis jetzt: Zentralisiertes oder dezentralisiertes Modell Heute: Ein weltweit untereinander verflochtenes Netz von Subzentren und Aktivitäten Steuerungsmechanismen: Bildung von gemeinsamen Werten und Überzeugungen (Unternehmenskultur).

globalisiertes Unternehmen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Ein multidimensional globalisiertes Unternehmen TR TR IT JP FR SP C2 V C1 C3 SNG

Differenzierungsabbau als Alternative Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Differenzierungsabbau als Alternative Dilemma: Einerseits Integrationssicherung, andererseits neue Binnenkomplexität. Nicht Kompensation, sondern Rückgängigmachen der Differenzierung “Business Reengineering”. Moderne Informationstechnologie hilft

Neue Diskussionen in der Organisationslehre Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Hierachien out??? Neue Diskussionen in der Organisationslehre

Krise oder Rennaisance? http://www.flow.de. Gefunden am 17.3.2006 Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Krise oder Rennaisance? http://www.flow.de. Gefunden am 17.3.2006 Managementberater: Hierarchien sollten abgeschafft werden Tom Peters: “Hierachien sollten abgerissen, auseinandergebaut und zerstückelt werden”. Lean Management, Cost-Profit-Center Strukturen

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR

Moderne Gesellschaften Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Moderne Gesellschaften Rückzug hierarchischer Steuerung In einer funktional differenzierten Gesellschaft: Hierachie verliert an Bedeutung

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Mittelalterliche Gesellschaften: Alle Lebensbereiche hierarchisch reglementiert (Landesfürste, Könige, Sultane …)

Interne Abstimmungsweise in anderen Funktionssystemen Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Interne Abstimmungsweise in anderen Funktionssystemen Politik Wissenschaft Wirtschaft Kunst Liebe

Wie wird eine These als wissenschaftlich wahr akzeptiert? Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Was ist heute anders? Wie wird eine These als wissenschaftlich wahr akzeptiert?

Was ist heute anders? Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Wie wird in Demokratien entschieden wer ein Land regiert?

Was ist heute anders? Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Welche Produkte sich verkaufen entscheidet der Markt, kein Zentrum.

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Was ist heute anders? http://www.nelliemuller.com Ob etwas schön ist oder nicht, entscheidet kein maechtiger Kulturbeauftragter.

Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Was ist heute anders? Ob man sich liebt oder nicht, ist nicht das Ergebnis hierarchischer Prozesse.

Die “halbe Demokratie” Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Die “halbe Demokratie” Hierachie als Steuerungsmedium: Interne Funktionsweise von geschaeftlichen Organisationen Weite Teile der Gesellschaft sind “enthierarchisiert”, Organisationen sind jedoch weitgehend demokratiefrei. Faellt die letzte Bastion hierarchischer Steuerung nun auch?

Auslaufmodell Hierachie Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Auslaufmodell Hierachie Was ist daran an den Diskussionen der Enthierarchisierung, Dehierarchisierung und der flachen Hierarchie?

Vor- und Nachteile der Hierarchie Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Vor- und Nachteile der Hierarchie Schnelle und eindeutige Entscheidungsfindung Hohe Komplexitaet an der Organisationsspitze Durchsetzungsprobleme Geringe Mobilisierung der kognitiven Ressourcen der Mitarbeiter

Abflachung von Hierarchien Dr. Dilek ZAMANTILI NAYIR Abflachung von Hierarchien “Modulare Unternehmen” “Lean Management” “Business Process Reengineering” Aufsplitterung grösserer Einheiten in relativ autonome Subeinheiten