Erfolgsfaktoren attraktiver Arbeitgeber JHC - Jura Health Congress 2011 13. Dezember 2011, Dresden Dr.med. Dipl.oec. C.M. Krüger, MBA Geschäftsführender Oberarzt Vivantes Humboldt-Klinikum Klinik für Chirurgie, Visceral- & Gefäßchirurgie

Hintergrund: Die stetige Veränderung im Gesundheitswesen der vergangenen 15 Jahre hat uns die heutige Situation beschert. Früher Gesundheit als Sozialgut Gesundheitsversorger in (mehrheitlich) öffentlicher Trägerschaft Leistungsbezogene Abrechnung Heute Ökonomisierung der Medizin Gesundheitsversorger mehrheitlich privat oder privatwirtschaftlich (erfolgsorientiert) geführt DRG – Abrechnungssystem* Industrialisierung der Medizin

Hintergrund: Die stetige Veränderung im Gesundheitswesen der vergangenen 15 Jahre hat uns die heutige Situation beschert. Leistungsbezieher Leistungsumfang / Kosten Früher Gesundheit als Sozialgut Gesundheitsversorger in (mehrheitlich) öffentlicher Trägerschaft Leistungsbezogene Abrechnung Heute Ökonomisierung der Medizin Gesundheitsversorger mehrheitlich privat oder privatwirtschaftlich (erfolgsorientiert) geführt DRG – Abrechnungssystem Industiralisierung der Medizin

Hintergrund: Die stetige Veränderung im Gesundheitswesen der vergangenen 15 Jahre hat uns die heutige Situation beschert. Früher Gesundheit als Sozialgut Gesundheitsversorger in (mehrheitlich) öffentlicher Trägerschaft Leistungsbezogene Abrechnung Klinikführung in klassischer Troika aus Kauffmann Pflegedienstleitung Ärztlichem Direktor (primus inter pares) Strategische Ausrichtung an Versorgungsbedarf und Patientenaufkommen Heute Ökonomisierung der Medizin Gesundheitsversorger mehrheitlich privat oder privatwirtschaftlich (erfolgsorientiert) geführt DRG – Abrechnungssystem Industiralisierung der Medizin Medizinmanagement bestehend aus Paraklinikern Betriebswirt (Topmanagement) Ex-Kliniker mit Controlling – WB / Akademie f. Klinikmanagement Kliniker beratend /Medical Board) Strategische Ausrichtung an Benchmarks und USP´s – Rendite orientiert

Situation heute nur 40% der medizinischen Universitätsabsolventen beenden die Facharztweiterbildung Abwanderung der Fachärzte ins europ. Ausland (Vergütung, Aufstiegschancen) Rationierung ärztlichen Peronalstärke Zunehmende Klinikausrichtung durch das Management nach USP´s als Facharztklinik weitestgehender Verlust der Selbstbestimmung des Klinikarztes

Situation heute kostenintensive Bereiche werden abgebaut Personal im „weißen Bereich“ – im Benchmark 60% Aus- & Weiterbildung überwiegend befristete Verträge Spezialisierung der (Mutter-) Fachabteilung verhindert die Durchführbarkeit durchgehender Weiterbildungscurricula (2-3 Stellenwechsel in der FA-WB) Einrichtung von WB –Rotationsböresen notwendig Lineare Aufstiegschancen in FA-Abteilungen weitestgehend aufgehoben Früher : AiP  Ruhestand Heute : Einkauf von „Spezialisten/Leistungsträgern“

Situation heute – Resultat keine „gewachsenen“ Strukturen mehr keine strukturierte Fort- & Weiterbildung Verlust der Attraktivität des Arztberufes Abwanderung nach Universitätsabschluss Abwanderung nach Facharztqualifikation Management- & Prozessstrukturen 1:1 übernommen aus Industrie & Produktionswesen paralleler Gesellschaftswandel epidemiologischer Wandel „work-live-balance“ gewinnt an Bedeutung

Situation heute – Resultat II Nachwuchsproblem Facharztabwanderung (nach teuerer & qualitativ hochwertiger Ausbildung) steigende Patientenzahlen (epidem. Wandel) steigende Technisierung der Medizin – Kostenmotor ehemals Sozialgut Gesundheit ist heute Wirtschaftsgut Gesundheitsmarkt Anforderung an ein positives Wirtschaftsergebnis beim Gesundheitsversorger weitestgehende Fremdbestimmung des Arztes im Gesundheitsprozess Sinkende Attraktivität für den Gesundheitsberuf führt zu Personalmangel

Fazit I Seit 2010 stellen wir in der gesundheitspolitischen Diskussion die Frage nach Strategien zur Personalfindung & -bindung im Gesundheitswesen! Gesundheitsstrategie ist heute ein Markt für (selbsternannte) Berater, Politiker & Gewerkschaften – die Leistungsträger werden im aktuellen System nicht mehr befragt. Die Kondensation der klinisch tätigen Kollegen ist so hochgradig, dass die Entscheidung zwischen klinischer Tätigkeit und politischem Engagement eine entweder – oder geworden ist.

Fazit I Seit 2010 stellen wir in der gesundheitspolitischen Diskussion die Frage nach Strategien zur Personalfindung & -bindung im Gesundheitswesen! Gesundheitsstrategie ist heute ein Markt für (selbsternannte) Berater, Politiker & Gewerkschaften – die Leistungsträger werden im aktuellen System nicht mehr befragt. Die Kondensation der klinisch tätigen Kollegen ist so hochgradig, dass die Entscheidung zwischen klinischer Tätigkeit und politischem Engagement eine entweder – oder geworden ist. Somit darf ich Ihnen heute die aktuelle Situation aus Sicht eines Vollzeit-Klinikers & am Beispiel des größten deutschen kommunalen Trägers – VIVANTES GmbH darstellen.

Zentrale Frage Was macht einen attraktiven Arbeitgeber aus? Was macht die Attraktivität eines Arbeitgebers aus? oder Was sind die ausschlaggebenden Kriterien für einen Arbeitnehmer (Pflegekraft / Arzt), sich für einen Arbeitgeber (Klinik) zu entscheiden?

Charakteristika des Arbeitgebers Standort (Land, Stadt, Metropole) Versorgungstyp (lokal, regional, überregional, Universität, Konzern, u.a.) Trägerschaft (Kirche, Kommune, Privat, national, international) Fachprofil (Versorgungsauftrag, Facharztklinik, Belegklinik, Fachzentrum, o.a.) Struktur für Fort- und Weiterbildung Struktur im Bereich Familie & Beruf Benennung des Anforderungsprofils an die Mitarbeiter (klinisch, wissenschaftlich, ein- mehrsprachig, klinisch breites vs. Exellenzprofil)

Die individuellen Charakteristika des Arbeitgebers bilden seine spezifische DNA Charakteristika des Arbeitgebers Standort (Land, Stadt, Metropole) Versorgungstyp (lokal, regional, überregional, Universität, Konzern, u.a.) Trägerschaft (Kirche, Kommune, Privat, national, international) Fachprofil (Versorgungsauftrag, Facharztklinik, Belegklinik, Fachzentrum, o.a.) Struktur für Fort- und Weiterbildung Struktur im Bereich Familie & Beruf Gehaltsstruktur Benennung des Anforderungsprofils an die Mitarbeiter (klinisch, wissenschaftlich, ein- mehrsprachig, klinisch breites vs. Exellenzprofil)

Charakteristika des Arbeitnehmers Qualifikation des Arbeitnehmers Fachbereich Ausbildungsstand (WBA, FA, OA, …) Spezialisierung Needs für den Arbeitnehmer Selbstbestimmung im Beruf Entbürokratisierung ärztlicher Arbeit WB – Erfordernisse (Curricula) berufliche Aufstiegschancen Standort Konzern Gehaltsstruktur / Vorstellung

Das detaillierte Profil des Arbeitnehmers ist der Schlüssel zur erfolgreichen beruflichen Anbindung Charakteristika des Arbeitnehmers Qualifikation des Arbeitnehmers Fachbereich Ausbildungsstand (WBA, FA, OA, …) Spezialisierung Needs für den Arbeitnehmer Selbstbestimmung im Beruf Entbürokratisierung ärztlicher Arbeit WB – Erfordernisse (Curricula) berufliche Aufstiegschancen Standort Konzern Gehaltsstruktur / Vorstellung

Es gibt keine einheitlichen Erfolgsfaktoren und keine attraktiven Arbeitgeber! Arbeitgeberseitig Es gibt nur ein transparentes Arbeitgeberprofil und eine intelligente Möglichkeit der Schaffung einer Matrix in der der Arbeitnehmer sein als „gesucht“ hinterlegtes Profil erkennen und sich bewusst machen kann. Arbeitnehmerseitig Je transparenter und genauer sich ein Arbeitnehmer in seinem Profil aufstellt & sich für den Markt attraktive Aspekte an sich assoziiert, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit für einen positiven Treffer.

Das Pendel der Zeit ist in den vergangenen 15 Jahren vom Extrem der Gesundheitsgießkanne zum Extrem der rediteorientierten Gesundheitswirtschaft umgeschlagen. Der neue Lack vermag es nicht mehr die voranschreitende Korrosion im System zu verdecken. Personell, wie strukturell müssen zeitgemäße Anpassungen durchgeführt werden. Nur wer sich verändert wird weiter mitschwingen! Es gibt keine einheitlichen Erfolgsfaktoren und keine attraktiven Arbeitgeber! Arbeitgeberseitig Es gibt nur ein transparentes Arbeitgeberprofil und eine intelligente Möglichkeit der Schaffung einer Matrix in der der Arbeitnehmer sein als „gesucht“ hinterlegtes Profil erkennen und sich bewusst machen kann. Arbeitnehmerseitig Je transparenter und genauer sich ein Arbeitnehmer in seinem Profil aufstellt & sich für den Markt attraktive Aspekte an sich assoziiert, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit für einen positiven Treffer.

Gründung des Unternehmens Verbundlösung auf Grund geänderter Finanzierung im Gesundheitswesen Defizite in den städtischen Krankenhäusern Politische Entscheidung im Jahr 2000 zur Rechtsform GmbH 9 Städtischen Krankenhäuser mit 15 Pflegeinrichtungen und die Max- Bürger-Zentrum GmbH wurden eingebracht 17.000 Beschäftigte Ziel: Kostenreduktion in den städtischen Krankenhäusern Beitragsstabilität der Krankenkassen

Ausgangssituation 2001 Übertragung der Altschulden von 230 Mio. € Übertragung der Immobilien & Grundstücke Personalüberleitung mit Kündigungsschutz Krankenhäuser mit unterschiedlichen Vertragsabschlüssen bei den Krankenkassen 51 Mio. € Defizit im letzten Geschäftsjahr

Entwicklung in Eckpunkten 2001 - 2003 ca. 98 Mio. € Einsparungen beim Personal (ohne betriebsbedingte Kündigungen) Rahmenbudget mit Krankenkassen (gleiche Fallzahl bei sinkenden Budget) Kostenreduzierung wurde mit 61 Mio. (20 Mio. pro Jahr) an die Krankenkassen weitergegeben kaum Investitionen im Rahmen der dualen Finanzierung 2004 drohende Insolvenz – Sanierungs- und Sozialpakt zwischen Land, Beschäftigten/Gewerkschaften und GF Entschuldung, Notlagentarifvertrag, Sanierungskonzeption 2004 – 2006 Sanierung

Sanierungspakt Beitrag Eigentümer Beitrag Arbeitnehmer Sanierungskonzept Umwandlung der Altschulden Notlagentarif (2004-2008) 34 Mio. € mit Kündigungsschutz 186 Mio. € Ausgabensenkung

Vivantes im historischen Überblick Besonderheiten Budget-vereinbarung Jährliche Absenkung -20 Mio EUR Tarife BAT Sanierungs-phasen Jahr 2001 Ehrgeizige Budgetziele Phase I 2004 Notlagen-TV PK - 34 Mio € Kündigungs-schutz bis 2010 Phase II Drohende Insolvenz 2007 Phase III Konsolidierung Budget-vereinbarung 2 Jahre TV Ärzte MB TV neu Ver.di Schrittweise Überführung in TVÖD JSZ 30% Kündigungs-schutz bis 2016 2009 Wachstum Budgetverein-barung neu Phase IV Vivantes-Humboldt-Klinikum, Visceral- & Gefäßchirurgie © 12-2011

Zahlen, Daten, Fakten 2010 – Vivantes GmbH Beschäftigte im Konzern 13.541 Betten in 9 Klinikstandorten 5.329 Stationäre Fälle 208.339 Ambulante Fälle 269.260 Umsatz 837 Mio. € Jahresergebnis 6,3 Mio. € Jahresergebnis 2009 2,6 Mio. € Jahresergebnis 2008 2,4 Mio. €

Konzernstruktur: Vivantes Netzwerk für Gesundheit GmbH Vivantes GmbH MVZ GmbH Viva Clean GmbH Ambulante Krankenpflege GmbH SVL GmbH Vivantes Rehabilitation Vivantes Textilversorgung GmbH Forum für Senioren GmbH Service GmbH Komfortklinik GmbH Vivantes Personal GmbH

Die Kliniken der Vivantes GmbH stünden ohne abgestimmte Angebote im Wettbewerb … KH Standorte der Wettbewerber; Vivantes Häuser mit Kürzeln und Kreisen von 5 km Radius

Rettungsstelle 24 Std. täglich an 7 Tagen pro Woche Grund- und Regelversorgung der Berliner Bevölkerung an allen 9 Standorten Hochwertige allgemein- und unfallchirurgische, internistische und intensivmedizinische Versorgung Rettungsstelle 24 Std. täglich an 7 Tagen pro Woche Moderne Diagnostik zur präzisen Ermittlung des Behandlungsbedarfs Psychiatrische und psychotherapeutische Behand- lung (an 7 von 9 Standorten) Umfangreiches Angebot ambulanter Leistungen Schwerpunktversorgung an 4 Standorten (AVK, HUK, KAU, KSP) Hochwertige Spezialleistungen Umfassende Versorgung von Akut- und Elektivpatienten in der Regel in den Bereichen Kardiologie, Neurologie und Gynäkologie/Geburtsmedizin Umfangreiches Angebot hochwertiger ambulanter Leistungen (z. B. Dialyse, Strahlentherapie) Maximalversorgung an 2 Standorten (KFH, KNK) Gesamtabdeckung der Gesundheitsversorgung inklusive ambulante Rehabilitation und Forum für Senioren Angebot eines maximalen Versorgungsniveaus in nahezu allen Fachdisziplinen Anlaufstelle für die Behandlung schwerwiegender Erkrankungen

sektorenübergreifender Gesundheitsdienstleister in Berlin Netzwerk bedeutet: sektorenübergreifender Gesundheitsdienstleister in Berlin Medizinische Institute 9 Klinika - > 100 Fachkliniken Kompetenzzentren Ambulant Institutsambulanzen KV-Ermächtigungen Rettungsstellen Stationär Vollstationär Prä-/Post-stationär Tageskliniken Krankenhausleistungen Ambulante med, Lst. MVZ* Forum für Senioren Rehabilitation Ambulante Reha-Zentren Pflegemarkt Heimpflege Rehamarkt Ambulante Pflege* * Kam später hinzu

Komfortkliniken und Vivantes international: Ausbau extrabudgetärer Erlöse Quelle: Vivantes Konzernkommunikation & Marketing

Versorgungsbereich Berlin und Umgebung I.Sütterlin'02 Berlin und Umgebung 5,5 Mio. Einwohner München 1,3 Mio. München 1,3 Mio. Stuttgart 0,6 Mio. Stuttgart 0,6 Mio. Hamburg 1,6 Mio. Hamburg 1,6 Mio. Dr. Dorothea Dreizehnter - Geschäftsführung Klinikmanagement

Hauptherausforderung für Krankenhäuser Hauptherausforderungen der Zukunft Demografischer Wandel Finanzierung des Gesundheitswesens Medizinischer Fortschritt

Vivantes gehört zu Berlin. Vivantes ist Leben in Berlin. 10 Jahre Vivantes Vivantes sieht sich längst nicht mehr nur als Krankenhausunternehmen. Unser Auftrag ist die gesundheitliche Daseinsvorsorge für die Menschen in Berlin, für Kranke jeden Alters wie für die Gesunden. Kurz: Für Gesundheit in jeder Lebenslage. Vivantes ist für Berlin da – Für eine halbe Million Menschen Jahr für Jahr. Vivantes gehört zu Berlin. Vivantes ist Leben in Berlin.

Wie ist die Vivantes DNA? großstädtisch – multizentrisch – maximalversorger – akademisch universitär angebunden – im Tarivverbund der VKA (MB/TVöD) – moderne ambulante & stationäre Versorgungseinrichtungen – berufliche Aus- & Weiterbildung ohne Wechsel der Lebenssituation im Konzern möglich - beruflicher Teil- oder Vollausstieg in MVZ Strukturen In der Konzernstruktur möglich – finanziell außertarifliche Regelungen im Individualfall Möglich – Aufwertung der ärztlichen Mitbestimmung (medical board) – Rückführung des mittleren Klinikmanagements zur bewährten Troika - Struktur (Betriebswirt, Pflege, Arzt) - …

Erfolgsfaktoren attraktiver Arbeitgeber Ausgangsfrage Erfolgsfaktoren attraktiver Arbeitgeber sind: das Wissen um die eigene DNA die Erschaffung und das Leben der Corporate Identity Gezielte Maßnahmen, wie Analyse der Klinik DNA Wissen um das benötigte Mitarbeiter Profil Erreichen der größtmöglichen Schnittmenge durch nachfolgende Maßnahmen …lösen die Probleme im Personalnotstand!

Auswirkungen für die deutsche Kliniklandschaft Universitäten weniger betroffen – öffentliche Hand Maximalversorger > 500 Planbetten sind eigenständig lebensfähig Zugehörigkeit zu Gesundheitsunternehmen (Ketten) ermöglicht positive Unternehmensaspekte für Mitarbeiter zu generieren Grund- & Regelversorger (~ 250-300 Betten) werden solitär nicht überleben. hier ist insbesondere in strukturschwachen Regionen der Klinikverbund die Strategie der Zukunft. Synergistische Effekte der regionalen Zusammenschlüsse stärken die wirtschaftlichen & sozialen Kompetenzen und machen den neuen Verbund in seinem Versorgungssektor wettbewerbsfähig (Schaffung einer eigenen DNA). Spezialkliniken (Orthopädisch, Sportmedizin, Schmerz, u.a.) haben Ihr Profil erreicht und regeln sich nach Angebot und Nachfrage am Markt – zu betrachten als reine Profit- Einrichtungen

Erfolgsfaktoren attraktiver Arbeitgeber JHC - Jura Health Congress 2011 13. Dezember 2011, Dresden Dr.med. Dipl.oec. C.M. Krüger, MBA Geschäftsführender Oberarzt Vivantes Humboldt-Klinikum Klinik für Chirurgie, Visceral- & Gefäßchirurgie