Die Corporate Communications Scorecard Ein Redeinstrument zur Steuerung und zum Erfolgsnachweis der Unternehmenskommunikation Dr. Ansgar Zerfaß Symposium „Wertschöpfung durch Kommunikation“ Frankfurt am Main, 5. November 2004

„Everything should be made as simple as possible, but not simpler.“ Albert Einstein (1879 – 1955)

Agenda Von der Balanced Scorecard zur Corporate Communications Scorecard - Gesellschaftspolitische Perspektive als neue Dimension Die CCS als strategisches Steuerungsinstrument (Makroebene) - Von der Unternehmensstrategie zu Werttreibern und Kennzahlen - Integrierte Kommunikationskonzepte Die CCS als operatives Steuerungstool (Mikroebene) - Von Kommunikationszielen zu konkreten Maßnahmen - Optimierung von Kampagnen und Projekten Nutzen und Grenzen von Redeinstrumenten im Kommunikations-Controlling - Modelle versus Frameworks

Von der Balanced Scorecard zur Corporate Communications Scorecard

Strategische Herausforderungen an die Unternehmensführung Die Unternehmensführung muss zugleich ... ökonomische Erfolgspotentiale aufbauen und aus- schöpfen ... im gesellschaftspolitischen Raum so handeln, dass die Verfolgung von Marktzielen nicht gegen rechtliche oder moralische Normen verstößt Die erfolgreiche Positionierung in Markt und Gesellschaft ist unabdingbar - sonst droht der ökonomische Niedergang oder der (schleichende) Entzug der „licence to operate“. „Ökonomie der Aufmerksamkeit“ (Franck) Literatur: Steinmann, H./Schreyögg, G.: Management, 5. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 73 ff. Schmid, B.: Das Stakeholder Capital, in: Belz, C./Bieger, T.: Customer Value, Frankfurt 2004, S. 700 ff.

Die gesellschaftspolitisch erweiterte Balanced Scorecard Quelle: Zerfaß, A.: Die Corporate Communications Scorecard, in: prportal.de, Nr. 57 (24/04) vom 22.06.2004

Die CCS als strategisches Steuerungs- instrument (Makroebene)

Einsatzmöglichkeit Ganzheitliches Steuerungsinstrument, das eine Brücke schlägt zwischen Unternehmensstrategie und Unternehmenskommunikation Identifikation von Wirkungszusammenhängen und Bestimmung von quantitativen (aber nicht unbedingt monetären) Kennzahlen Vorgehen: Festlegung von Erfolgsfaktoren Definition der zugrundeliegenden Werttreiber, Leistungskennzahlen und Zielvorgaben Umsetzung von Kommunikationsprogrammen Regelmäßige Evaluation sowie Neujustierung

Beispiel für eine Corporate Communica- tions Scorecard (Auszug) Unternehmensstrategie (1) ableiten  Finanz-Perspektive Welche Ziele leiten sich aus den Erwartungen der Kapitalgeber ab? Gesellschaftspolitische Perspektive Welche Ziele leiten sich aus den Erwartungen von Bürgern, Anwohnern, Politikern ... ab? Strategische Erfolgsfaktoren (2)  Kostenstruktur optimieren Aktienkurs steigern Corporate Citizenship ausbauen Akzeptanz in Standort-Kommunen sicherstellen Werttreiber (3)  a) Effizienz der Verwaltung a) Image bei Kaufent-scheidern für Aktien a) Bekanntheit bei NGOs und Politikern a) Bedeutung als Arbeitgeber b) Kreditkosten   b) Übernahme von Verantwortung für die Umwelt b) Produktion ohne Störfälle c) Politik der offenen Tür Leistungskennzahlen und Zielvorgaben (4) a1) Verwaltungs-kosten vom Umsatz Ziel: < 6% a1) Imageprofil bei Analysten Ziel: besser als XY AG a1) Bekanntheitsgrad Ziel: 60% ungestützt a1) Arbeitsplätze Ziel: > 850 Vollzeit-stellen, > 40 Azubis b2) Fremd- kapitalzinsen Ziel: < 9% a2) Berichterstattung in der Finanzpresse Ziel: mtl. 10 Abdrucke b1) Öko-Audit Ziel: erfolgreiche EU-Zertifikation b1) Anzahl der Störfälle Ziel: 0 c1) Zielgruppen-kontakte: Ziel: > 4 pro Bürger Strategische Kommunikationsprogramme (5) messen  ... a11) Ausbau des Analysten-Netzwerks a21) IR-Pressekampagne a11) Neuausrichtung von Lobbyismus und Dialogkommunikation c11) Community Rela-tionship-Konzept (Sponsoring, Events) © Dr. Ansgar Zerfaß 2004

Nutzen für die Unternehmenspraxis Die Corporate Communications Scorecard stellt einen direkten Bezug her zwischen Unternehmens- strategie und konkreten Kommunikationsprogrammen macht Wechselwirkungen zwischen Kommunikation und anderen Unternehmensfunktionen sichtbar (keine isolierte Methode, sondern ein Auszug aus der Scorecard des Unternehmens) verdeutlicht die Notwendigkeit integrierter Kommunika- tionskonzepte Literatur zur Integrierten Kommunikation: Zerfaß, A.: Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit, 2. Auflage, Wiesbaden 2004, S. 307 ff. und S. 411 ff.; Bruhn, M.: Integrierte Unternehmens- und Marktkommunikation, 3. Auflage, Stuttgart 2003

Die CCS als operatives Steuerungs- tool (Mikroebene)

Einsatzmöglichkeit Ausrichtung der operativen Maßnahmen auf die Ziele einer Kampagne bzw. eines Projekts oder Fokussierung aller Aufgaben einer Abteilung auf gemeinsame Ziele Prozessoptimierung anhand der fünf Dimensionen der erweiterten Balanced Scorecard Voraussetzung: Ableitung der Kampagnen/Projekte bzw. Erfolgsfaktoren aus der übergeordneten Scorecard des Unternehmens – keine isolierten Optimierungen!

Beispiel: Operative CCS für die Online- Kommunikation (tagesaktuelles Infoportal) Finanzen Kunden / Rezipienten Potenziale Prozesse Gesellschafts-politik Erfolgsfaktoren Budgettreue Qualität und Service Innovations- kraft Workflow- Optimierung Transparenz Werttreiber a) Honorare freier Mitarbeiter b) Webhosting-Kosten a) Exklusivität und Zusatznutzen bei Features b) Aktualität der Datenbankinhalte a) Regelmäßiger Einsatz neuer Elemente a) Zusammenarbeit von Redaktion und Fachabteilungen b) Usability der CMS-Software a) Privacy Policy (E-Mail-Adressen) b) Redaktionelle Ausgewogenheit Leistungskenn-zahlen / Ziele a) Ø Artikelhonorar < 250 EUR b) Webhosting mtl. < 400 EUR a) Pro Feature: 1 Zitat oder 3 Links b) Letzte Aktualisie-rung: <= 3 Tage a) Befristete Aktio-nen (z.B. Spiele, Wettbewerbe): 2 pro Quartal a) Nachbesserun-gen: <= 2 mtl. b) Ø Freischaltzeit pro Eintrag: < 1 Min. a) BVDW-Standards erfüllen b) Beschwerde-mails: 0 mtl. Handlungs- programme a) Pauschalsätze einführen b) Providerwechsel prüfen a) Training der , Freien/Redakteure b) Partner für Jobbörse wechseln a) Projektgruppe Aktionen / AddOns einsetzen a) Themenplan ins Intranet stellen b) CMS-Update lizensieren a) Privacy-Infotexte überarbeiten b) Training der Freien/Redakteure

Nutzen und Grenzen von Redeinstrumenten im Kommunikations-Controlling

Modelle versus Frameworks in der Unternehmensplanung benennen operationalisierbare Verfahren und mathematische Verknüpfungen ermöglichen eine analytisch-deduktive Ableitung von Aussagen eignen sich für wohlstrukturierte Entscheidungssituationen und allseits akzeptierte Problembeschreibungen/Wirkungszusammenhänge sind unabhängig vom Anwender standardisierbar (Dienstleister) - z.B. Medienresonanzanalyse Frameworks unterstützen bei Diskussionsprozessen und Entscheidungen bündeln Know-how, schaffen Transparenz und Versachlichung berücksichtigen alternative Situationsdefinitionen und Interpretationen eignen sich für unstrukturierte, komplexe, strategische Fragestellungen müssen firmenspezifisch entwickelt werden (nicht delegierbar) z.B. Corporate Communications Scorecard Literatur: Scherer, A.G.: Pluralismus im Strategischen Management, Wiesbaden 1995, S. 287 ff. Porter, M.E.: Towards a Dynamic Theory of Strategy, in: Strategic Management Journal, Special Issue Winter 1991, S. 95-117

sometimes perverse, sometimes burdensome, and always costly.“ „Methods of checking and verification are diverse, sometimes perverse, sometimes burdensome, and always costly.“ Michael Power: The Audit Society. Rituals of Verification, Oxford 1997

Dr. Ansgar Zerfaß Mitglied der Geschäftsleitung der MFG Baden-Württemberg, Kompetenzzentrum des Landes für IT und Medien Studium der Wirtschafts- und Kommunikationswissenschaften, Dipl. Kfm., Dr. rer. pol., langjährige Tätigkeit am Lehrstuhl für Unternehmensführung der Universität Erlangen-Nürnberg Zahlreiche Mandate in Wirtschaft, Verbänden und Hochschulen, u.a. DPRG, BVDW, BMWA/D21, Landesverband der Industrie Aktuelle Publikationen zum Thema: - Unternehmensführung und Öffentlichkeitsarbeit, 2. Auflage, Wiesbaden 2004 - Die Corporate Communications Scorecard, in: prportal.de 24/2004 - Rituale der Verifikation. Grundlagen und Grenzen des Kommunikations-Controlling in: L. Rademacher (Hrsg.), Distinktion und Deutungsmacht, Wiesbaden 2005 - weitere Veröffentlichungen: siehe www.zerfass.de MFG Baden-Württemberg mbH Breitscheidstraße 4, D-70174 Stuttgart Tel. 0049.711.90715-320 Fax -350 zerfass@mfg.de www.mfg.de