Vorsprung durch Innovation Informationsveranstaltung design success. Innovationsmanagement in KMU Vorsprung durch Innovation Von der Idee zum Markterfolg Vom Markt - zum Produkt - zum Markt Markt 6. Oktober 2004 Prof. Dr. Manfred König Kompetenzzentrum Innovation und marktorientierte Unternehmensführung der FH Ludwigshafen

Bei Patenten spitze – bei Innovationen …? Patentanmeldungen zwischen 1991 und 2001 nahezu verdoppelt 2004 Deutschland Platz 3 hinter den USA und Japan Patente Anmeldungen 86 300 Anmeldungen im 1. Halbjahr 2004 (7 % Zuwachs gegenüber 2003) Jahr Die Zahl der Patentanmeldungen sagt etwas über den Erfindergeist, aber nichts über den Innovationserfolg Invention bleibt bloße Erfindung, wenn sie keinen Markt findet Innovation ist mit Markterfolg gleichzusetzen Quelle: DW-World.de 2004; Bundesregierung.de. 26.03.2004

Schrittmacher-technologie Das Innovations-Dilemma Zu viele inkrementelle Verbesserungen – zu wenig echte Innovationen neu Schrittmacher-technologie (noch im Entwicklungsstadium) radikale Innovationen Schlüssel- technologie (in der Branche gering verbreitet) Technologie inkrementelle Innovationen Basis- technologie (Stand der Technik) alt heutiger erweiterter verwandter ganz neuer Markt

Das Innovations-Dilemma Konsequenzen Technologische und qualitative Nivellierung der Leistungsangebote Kunde ist nicht mehr bereit, für jede angebliche Neuerung zu zahlen Erhöhung der Komplexität statt – „Sence und Simplicity“ Schein- innovationen Verkürzung der Produktlebenszyklen – angeblicher Vorsprung wird vom Wettbewerb schnell „aufgefressen“ Ressourceneinsatz mit wenig Output Preiswettbewerb statt Qualitätswettbewerb Flucht in den Dienstleistungsdschungel Ergebnis der KIM-Studie „Durchflussmessgeräte (2004)“:Das Maß an Gerätekomplexität hat ein für die Anwender nicht mehr nachvollziehbares Ausmaß erreicht.

Kernleistung Value Added Services Beispiel: Auf dem Weg zum „Dienstleistungsdschungel“? Wertschöpfungskette Produkt plus DL Kernleistung Value Added Services Techn. Produkte Beratung + Tooling Werkstatt- Service Garantie Finanz- Services Kunden- bindungs- systeme System- Services Design User Interface Applicator III Monitoring- Tool Reparatur Ersatzteile Techn. Garantie Standard Austausch- finanzierung Kunden- zeitschrift Kundenclub System- beratung Was will der Kunde? Welche Kunden Benötigen welche Leistungen? Sensor Performance SI, TI, Promotion- Tools Reparatur- Analyse Report 3-Jahres-/ 5-Jahres- Zusatz- garantie Leasing- Finanzierung Service-Club Internet: Infos, SW- up dates Inbetrieb- nahme, Integra- tion SCADA- Kleinstlösungen Elektronik/ SW After-Sales Betreuung value added: Express- dienst Service Austausch- garantie Applikations- datenbank Download Engineering Tool, Anbindung Fremdtool Preventive maintenance Applications- infodaten- blatt Re- kalibierung Rücknahme- Garantie Seminare/ Schulungen Events cost of ownership Präsentation Kalib.- Parameter Printout value added: QIQ- Express- dienst Service Tools: Prospy II Flowjack II Flow- management via Internet Kundenspez. Parame- tierung

Empirische Ergebnisse Nur ein Bruchteil der im Ideenfindungsprozess generierten Ideen ist tatsächlich am Markt erfolgreich. Weniger als 1 % der Ideen werden zu Innovationen! 1919 Ideen 524 Grobanalyse Ineffizienz auf Dauer nicht zu verkraften! Wie lässt sich die Innovationseffizienz erhöhen? 369 Projekte Wo liegen die Schwachstellen? 176 marktreife Produkte 11 Erfolgs-produkte 124 Flops 24 Verlustbringer 17 mittelmäßig Quelle: Berth/Kienbaum-Studie

Schwachstellen beim Innovationsprozess Innovationsstrategie meist nicht vorhanden Kundennutzenorientierung unzureichend Verständnis der Kundenprobleme und Wünsche (artikulierte und nicht artikulierte) Marktkenntnisse weitgehend nicht vorhanden oder nicht dokumentiert Methodenkompetenz beim Innovationsmanagement kaum vorhanden schlüssiges systematisches Vorgehen nicht erkennbar Marketing unprofessionell: Markteintrittsstrategie, Marktbearbeitungsstrategie Neben der unzureichenden Kundennutzenorientierung liegt das Hauptproblem im Marketing und der Vermarktung von Neuerungen.

Wo liegen die Verbesserungspotentiale? Chancenfelder neue Geschäftsmodelle Prozess- und Ergebnisbeschreibung aus Erfolg und Fehlern lernen Zielvereinbarungen Personalentwicklung Arbeitszeitmodelle Nutzenorientierung besseres Verständnis artikulierter und nicht artikulierter Kundenwünsche besseres Verständnis und Interpretation gesellschaftlicher Veränderungen marktrelevante Ideen Innovationskultur Kreativität zulassen positiver Umgang mit Fehlern offene Kommunikation Veränderungsbereitschaft Markt Markt Effizienz Verkürzung time-to-money Verkürzung time-to market Reduktion der Projektkosten Konzentration strategische Ausrichtung ressourcenorientierte Projektpriorisierung Innovationsstrategie Portfolio Management systematischer Innovationsprozess Projektverantwortung

Was ist zu tun? Innovations- strategie Chancen- Identifikation Integration der Innovationsziele und erwarteten Erlöse für Produkt-, Prozess und Dienstleistungsinnovationen in die Unternehmens- und Bereichsstrategien Chancen- Identifikation Systematische Vorgehensweise bei der Identifikation von Marktanforderungen und Technologietrends. Konsequenter Einbezug von Marketing, Vertrieb und Kunden in den Ideengenerierungsprozess (Open Innvovation) Portfolio- management Priorisierung und Auswahl von Projekten auf Basis von Risiken/Chancen-Abschätzungen Implementierung eines systematischen Methode und von Meilensteinen zur Projektsteuerung Systematik Projekt- verantwortung Projektorganisation einführen / optimieren. Klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten während der Projektdauer Förderung von cross-functional teams

Was ist zu tun Debriefing Ziel- vereinbarungen Personal- entwicklung Die phasenbezogene Prozess- und Ergebnisbeschreibung ist ein zentraler Teil des Innovationsmanagements Ziel- vereinbarungen Innovationsziele sind Bestandteil von Vereinbarungen mit allen am Innovationsprozess beteiligten Mitarbeitern Personal- entwicklung Innovationsverhalten ist Kriterium für die Einstellung von neuen Mitarbeitern und für die Personalentwicklung Arbeits- organisation Arbeitsorganisation und Arbeitszeiten sind innovationsfördernd zu gestalten

Die Innovationsstrategie gibt die strategische Richtlinie Innovationsziele, Ergebnisziele für Produkt-, Prozess-, Dienstleistungsinnovationen Priorisierung nach Innovationstypen entsprechend der Unternehmensstrategie Festlegung ökonomischer Ziele für Innovationen Ermittlung der Innovationsaktivitäten der Kunden und Wettbewerber Bestimmung der strategierelevanten Ressourcen Strategie Nutzen für das Unternehmen Klare Ausrichtung der Innovationsaktivitäten an der Unternehmens-/Bereichsstrategie, den Kunden und am Markt Einheitliche Diskussionsbasis für Geschäfts- und F&E-Verantwortliche Klare Richtlinie für die Innovationsbeteiligten hinsichtlich der Suche nach neuen Chancen

Identifikation von Chancen füllt die Innovations-Pipeline Suche nach Chancenfeldern Systematische Vorgehensweise zur Entdeckung von Marktanforderungen und Technologietrends Innovationsakteure Produktion Konsequente Einbindung von Marketing in den Ideenfindungsprozess Nutzung der Vertriebskontakte mit den Kunden Open Innovation, Öffnung der Unternehmensgrenzen für neue Ideen Nutzung von Ideengenerierungsmethoden zur Ideenfindung Identifikation neuer Geschäftspotentiale Allokation von Ressourcen für Chancenfelder Vertrieb Lieferanten Marketing F&E Kunden Nutzen für das Unternehmen Konsequente Marktorientierung und Fokussierung auf aktuelle und potentielle Kundenbedürfnisse Große Zahl von Ideen durch Nutzung vieler kompetenter Innovationsquellen Permanenter Ideenfluss und volle Innovationspipeline durch kontinuierliche Ideensammlung

Wo liegen die Verbesserungspotentiale? Systematisch planvoll vorgehen Beispiel Wacker Chemie

Wo liegen die Verbesserungspotentiale? Systematisch und planvoll vorgehen Beispiel BASF AG

Wo liegen die Verbesserungspotentiale? Systematik Welche neuen Märkte und Anwendungsfelder sind interessant? In welchen Märkten und Anwendungsfeldern ergeben sich Chancen? Marktanforderungen Kundenprobleme Bedürfnisse, Wünsche, Trends Bewertung, Selektion und Projekt- formulierung Konkretisierung 1. Teilschritt 2. Teilschritt Business Cases Ideen- Screening Ideenfindung in ausgewählten Suchfelder Suchfeldanalyse Ermittlung attraktiver Suchfelder Identifizierung neuer Chancenfelder Erste Innovationsphase Zwei Teilschritte Zeit

Wie lassen sich neue Chancenfelder entdecken? Unternehmens- umfeld Technologie Externe Auslöser z.B. Kundenproblem Interne Auslöser z.B. Soll-/Ist-Abweichungen relative Produktpositionierung Initiierung Suchfeld 1 z.B. Freizeit Suchfeld 2 z.B. Kleidung Suchfeld 3 z.B. Kleidung Schutz vor UV-Strahlen Suchfeld- bestimmung Ideen- generierung

Suchfeldanalyse Methodik 1. Festlegung des Suchraums 4. Auswahl der Suchfeldkandidaten 2. Bestimmung geeigneter Suchfelder Ideengenerierung 3. Bestimmung der Suchfeldkandidaten

Wie lassen sich neue Chancenfelder entdecken? Zwei Ansatzpunkte für radikale Innovationen Neue Geschäftsmodelle Neue Technologien Festlegung der Technologien Festlegung des Geschäftsmodells N E U Beurteilung von Technologie und Geschäftsmodell erfordert ein hohes Maß an „externem Wissen“ Trend und Technologie-Scouts

Wie lassen sich neue Chancenfelder entdecken? …Identifizierung neuer Geschäftsfelder mit Hilfe von Technologie- und Trendscouting… Technologie Scouting Bestehende Technologien: Stärken und Schwächen Neue Grundlagenforschung Start ups Relevant kompetenzrelevant außerhalb bestehender Geschäfte Wachstumsmarkt Trend Scouting Bestehende Märkte: Megatrends Politische/ökonomische Rahmen Anfragen Heute Zukunft

Wie lassen sich neue Chancenfelder entdecken? Beispiel Suchraum Lebensqualität: Veränderungsprozesse bieten Chancen für neue Geschäftsmöglichkeiten MARKT Verändertes Verbraucherverhalten VISION Maßgeschneiderte Ernährung für Gesundheit und Lebensqualität („Hypergesundheit“) GESELLSCHAFT Gesundheitswesen im Umbruch TECHNOLOGIE Fortschritte in der Molekularbiologie und Physiologie

Vom Chancenfeld zur Produktidee „Der beste Weg, gute Ideen zu erhalten, besteht darin, möglichst viele Ideen zu entwickeln“ Linus Pauling (Nobelpreisträger Chemie) (5) Die Idee bietet der Gesellschaft Vorteile Werthaltigkeit der Idee (4) Die Idee bietet dem Unternehmen wirtschaftliche Vorteile (3) Die Idee kann vom Unternehmen sinnvoll umgesetzt werden (2) Die Idee ist „reif“ bzw. komplett und damit bewertbar Reifegrad der Idee (1) Die Idee ist logisch nachvollziehbar, in sich stimmig und kommunizierbar Qualitätsstufen von Ideen Unter ökonomischen Gesichtspunkten viel wichtiger ist, dass Ideen auch „gut“ sind!

Systematisch analytisch Methodische Ansätze Quellen für die Ideengenerierung Ideen-Quellen Ideen sammeln Ideen generieren Intern Extern Intern Extern Interne Analyse Qualitäts- und Mängelberichte, Beschwerden Umsatz-, Renner- und Pennerlisten Controlling- u. Benchmarkinganalysen Berichte des Außen- und Kundendienstes Mitarbeiterbefragungen Kommunikation Betriebliches Vorschlagswesen Besprechungen, Tagungen, Konferenzen Formale und informale Gespräche Veröffentlichungen Fachliteratur Vorträge, Seminare... Messe- und Kongressbesuche Internet Analyse des Unternehmensumfelds Marktforschungs- und Trendberichte Patentrecherche Konkurrenzbeobachtung Laufende Kontakte zu... Kunden und Lieferanten Experten Verbrauchern Netzwerkpartnern Wissenschaft/ F+E-Einrichtungen Intuitiv-kreativ Brainstorming und seine Abwandlungen Brainwriting Methoden Methoden der schöpferischen Orientierung Methoden der schöpferischen Konfrontation Lead-User Open Innovation Experten Systematisch analytisch Systematische Strukturierung Systematische Problemspezifizierung

Ideen sind etwas Fragiles Zum Erkennen erfolgversprechender Ideen braucht es Mut, Phantasie und Kreativität „Wer zum Teufel will schon Schauspieler sprechen hören?“ (Harry Warner, 1927, zur Idee des Tonfilms) „Der Phonograph (...) hat keinerlei kommerziellen Wert.“ (Thomas Edison, 1880) „Die Leute werden rasch die Nase voll haben, Abend für Abend auf eine Sperrholzschachtel zu starren.“ (Daryl F. Zanuck, CEO 20th Century Fox, 1946, zum Thema Fernsehen

Kreativität erfordert sensible Antennen Erscheinungen in unserer Umwelt bieten Lösungen für unsere Probleme – wenn wir willens und in der Lage sind, sie wahrzunehmen Archimedes entdeckte die Möglichkeit, das Volumen unregelmäßiger Körper zu messen, beim Eintauchen in den Badezuber. Gebrüder Montgolfier erkannten die Antriebskraft heißer Luft, als sie über dem Kaminfeuer Aschepartikel in der Schwebe sahen. James Watt erkannte die Kraft des Dampfes durch den sich hebenden Deckel auf einem Kochtopf. Teflon entstand durch einen Labor-Unfall

Wo werden Ideen geboren? Kreativität benötigt ein angemessenes Umfeld Wo werden Ideen geboren? 24% während der Arbeitszeit Orte der Ideengenerierung Dienstreisen 11% außerhalb der Arbeitszeit und des Unternehmens 65% Quelle: Kienbaumstudie / Wahren 2004, S. 106 Thesen: Zu wenig Gelegenheit und Zeit im Unternehmen Es fällt den Menschen leichter, außerhalb des Arbeitsumfeldes über Neues nachzudenken

Schritt von meinem spezifischen Problem zu meiner spezifischen Lösung Beispiel für systematisch-analytische Methoden TRIZ: Kritik an der herkömmlichen Vorgehensweise Herkömmliche Vorgehensweise Herkömmliche Denkhaltung Schritt von meinem spezifischen Problem zu meiner spezifischen Lösung Ausrichtung auf das Umgehen und Vermeiden von Konflikten und Widersprüchen. Trade-offs und Kompromisse sind an der Tagesordnung Lösung Brainstorming Funktioniert nicht Aufgabe Dieser Schritt tritt kein zweites Mal in identischer Form auf. Der spezifische Lösungsweg muss jedes Mal neu durch Versuch gefunden werden.

Lösung des Problems mit bekannten Regeln Konflikte werden gesucht Beispiel für systematisch-analytische Methoden TRIZ: Vorgehensweise TRIZ Vorgehensweise TRIZ Vorgehensweise Konflikt auf Basis der 39 Parameter Lösungsansätze aus den 40 innovativen Lösungsprinzipien Abstrahiertes, verallgemeinertes Problem (Standardproblem) Abstrahierte, allgemeine Lösung (Standardlösung) Problem umgangsprachlich Beschreiben und abstrahieren Lösungsansatz auswählen und konkrete Lösung erarbeiten Konkretes Problem Konkrete Lösung Lösung des Problems mit bekannten Regeln Konflikte werden gesucht Beispiele: Anstieg der Fahrgeschwindigkeit von PKW über 100 km/h, erhöht sich das Risiko eines geplatzten Reifens. Bei Erhöhung der Laufgeschwindigkeit einer Kaschiermaschine, erhöht sich das Risiko, dass der Klebefilm reißt.

Kundennutzenorientierte Produktentwicklung Produktverliebte Unternehmen scheitern häufig, weil sie die Zeichen des Marktes nicht zu deuten wissen, siehe Bürokommunikation Olympia versus Brother u. IBM Markt Produkt Fokussierung auf den Markt Produktkonzept Orientierung am Kundennutzen Der Schlüssel zur Erreichung der unternehmerischen Kundenbedürfnisse Marktanforderungen Ziele liegt darin, die Bedürfnisse und Wünsche des Zielmarktes zu ermitteln und diese dann wirtschaftlicher und wirksamer darzustellen als die Wettbewerber aktuell: Kamerahersteller

Von der produkt- zur nutzenorientierten Denkweise Welche Anwenderprobleme existieren im Markt? Markt Was erwarten die Abnehmer? Welche aktuellen und latente Bedürfnisse und Wünsche haben sie? Produktidee Alternative Produktkonzepte Produktkonzepttest Preis Nutzen Produkte

Ermittlung der Kundenanforderungen Aktuelle Kundenanforderungen Anpassung an Markttrends zum besten Wettbewerber aufschließen Kurzfristiger Vorsprung Meist nur noch marginale Verbesserungen Honorierung durch Kunden fraglich Zukünftige Kundenanforderungen (latente Bedürfnisse) Vision des zukünftigen Kundennutzen zukünftiger Kundennutzen antizipieren Wettbewerber überholen Markt gestalten Leadership

Produktideen durch Analyse des Anwendungsprozesses Probleme Ansätze  - Suchen - Piepen - „Blinken“ - Lichtsignal - Warnblinklicht - Innenleuchte - Infrarot - Fingerabdruck ? - Drehsitz + Druck Start-Prozess eines Autos a. Schlüssel finden - Wo steht das Auto ? - Parkhaus - Dunkelheit b. Zum Auto gehen - Witterungsverhältnisse - Regen/Schnee -Verschleiß c. Aufschließen d. Tür öffnen - Gewicht - Kraft - e. Einsteigen - Beweglichkeit f. Schlüssel einführen g. Motor starten - Verschleiß - Schlüsselloch finden  - Lenkradschloss - Kindersicherung Der Anfahr-Prozess

Kundenintegration Paradigmenwechsel Closed Innovation Paradigma Je mehr wir über den Kunden wissen, desto besser können wir für ihn entwickeln Informationen über Kunden über Marktforschung Gefahr von Missverständnissen bei der Übersetzung der Kundenwünsche in Produktanforderungen Kunde ist Initiator und Berater Open Innovation Paradigma Mache den Kunden zum Mitentwickler und nutze sein Wissen Kunde nimmt an Teilen der Wertschöpfung des Herstellers teil oder übernimmt diese sogar Weiterentwicklung des Lead User Ansatzes Kunde des Kunden als Partner (Wertschöpfungspartner) Quelle: Uni. St. Gallen

Kundenintegration: Frühe Einbindung Kunden in alle Elemente der Frühphase einbinden, damit viele Innovationsimpulse in die nächste Phase gegeben werden können Idea Selection Idea Generation Concept Definition Produkt- entwicklung Markteintritt Opportunity Analysis Opportunity Identification

Portfolio verbindet Strategie und Projekt Portfoliomanagement Selektion von Projekten auf Basis einer Risiko/Chancen-Bewertung passt das Projekt zur Strategie (fit)? Bestimmung der wirtschaftlichen Attraktivität eines Projekte Vergleich und Priorisierung von Projekten Erfolgswahrscheinlichkeit Net Present Value Nutzen für das Unternehmen Transparenz und konsistenter Entscheidungsprozess Bessere Nutzung der Ressourcen durch Projektpriorisierung Effiziente Steuerung zukünftiger Ausgaben für Innovationen Identifikation unattraktiver Projekte

Phasensteuerung bindet F&E in das Innovationsmanagement ein Phasen-Steuerung des Innovationsprozesses Systematik zur Steuerung aller Innovationsprojekte im Unternehmen Klar definierte Phasen für den ganzen Innovationsprozess Go/Stop-Entscheidungen bei vordefinierten Meilensteinen Einbezug von Business Cases“ in den Prozess und als Entscheidungsmeilenstein Markt Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Phase 5 Markt + Umfeld Prototyping Pilot Launch Entwicklung Business Cases Generierung von Chancen und Ideen Nutzen für das Unternehmen Reduziert time-to-market und time-to-money Definierte Erfolgskriterien pro Phase erhöhen die Effizienz und verringern Flop-Risiko Transparente Entscheidungen bei jedem Meilenstein Einfache Verfügbarkeit von Projektdaten für das ganze Projektteam

Projektverantwortung regelt Zuständigkeit und Zurechenbarkeit Strukturierung der Projektorganisation und Projektmanagement Projekt- verantwortlicher Klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten innerhalb der Projektorganisation Evaluierung der Projekt-Performance Unterstützung von cross-functional teams entsprechend der spezifizierten Projektanforderungen Projektteam Nutzen für das Unternehmen Kürzerer Entscheidungsprozess durch klar definierte Verantwortlichkeiten Verbindliche Vereinbarungen der Team-Mitglieder Höhere Erfolgsraten durch Kombination der erforderlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten abhängig von der Projektphase

Erfahrung dokumentieren und daraus lernen Prozesserfahrung und Ergebnisse beschreiben (Debriefing) Jedes Projekt wird beschrieben Kurze schriftliche Darlegung oder moderierte Konferenz Weiterentwicklung und Transfer der Lernerfahrung Lernerfahrung der Organisation zugänglich machen sichtbare Ergebnisse Lern- erfahrung Nutzen für das Unternehmen Kontinuierliche Verbesserung des gesamten Innovationsprozesses Verbesserung der Erfolgsrate bei künftigen Projekten durch Vermeidung von Fehlerwiederholungen und durch Einsatz bewährter Erfahrungen und Methoden

Zielvereinbarungen fördern das Innovationsverhalten Innovationsziele sind Teil der Zielvereinbarungen für alle in den Innovationsprozess involvierten Mitarbeiter Gewichtung der Ziele hängt ab von der Funktion in der Prozesskette Ziele im Gegenstromverfahren entwickeln Konsistenz der Ziele für alle Funktionen in der Innovationskette Zielvereinbarung Nutzen für das Unternehmen Verbessertes Innovationsverhalten bei den Mitarbeitern Verbesserung der Team-Performance Erhöhung der Sensibilität für Innovationen im gesamten Unternehmen

Innovationsverhalten wird Bestandteil der Personalentwicklung Innovationsverhalten wird Kriterium der Mitarbeiterbeurteilung und der Karriereplanung Sensibilisierung der Mitarbeiter Motivation für Innovation Nutzen für das Unternehmen Verbesserung des Innovationsbewusstseins im Unternehmen Entwicklung von Innovations-know-how

Chancen durch Professionalität im Marketing Häufig ... scheitern Innovationen an der fehlenden Marketingkompetenz ... werden Markteinführungsstrategie und –maßnahmen zu spät geplant ... sind die Maßnahmen nicht aufeinander und auf die Zielgruppen abgestimmt Die Markteinführung muss genauso intensiv betrieben werden, wie das Engineering von Neuprodukten!

! Erfolgsfaktoren bei Produktinnovationen Welche Faktoren sind für den Erfolg von Produktinnovationen wichtig? finanzielle Ausstattung Unterstützung durch staatliche Förderprogramme Innovationscontrolling Zusammenarbeit von F&E und Marketing Beziehung zu Absatzmittlern (z.B. Handel) Vertrieb ! Markteinführungsstrategie Marketing Preis Kundenorientierung Marktbedarf Neuheitserlebnis Produktqualität 1 2 3 4 5 sehr wichtig sehr unwichtig N = 107 KMU RLP 2000 Verarbeitendes Gewerbe

Ursachen für Fehlschläge bei der Produktneueinführung bei KMU Welche Faktoren sind für Flops verantwortlich? unerwartet hohe Innovationskosten falscher Einführungszeitpunkt zu lange Entwicklungszeit zu kurze Entwicklungszeit schlechte Produktqualität geringe finanzielle Ausstattung ! Marketingschwächen schlechte F&E-/Marketing-Koordination Manager-Lieblingsidee fehlende Markteinführungsstrategie Marktforschungsschwächen zu geringe Kundenorientierung kein Marktbedarf 1 2 3 4 5 sehr stark verantwortlich überhaupt nicht verantwortlich N = 107 KMU RLP 2000 Verarbeitendes Gewerbe

Verbesserungen im Innovationsprozess Wo sehen die KMU Verbesserungsmöglichkeiten? 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 in % 46,4 34,0 43,3 15,5 27,8 11,3 33,0 54,6 Markteinführung Produktentwicklung Konzepttest Konzeptentwicklung Ideenbewertung Ideenfindung Entwicklung Technologiestrategie Entwicklung Produkt-/Marktstrategie N = 107 KMU RLP 2000 Verarbeitendes Gewerbe

Qualifizierungs- / Informationsbedarf bei KMU Wo sehen die KMU Qualifizierungsbedarf? Innovationsklima Methoden des Innovationsmanagement Projektmanagement Innovationsfinanzierung Innovationsbewertung/-controlling Marketingkonzepte Markteinführungsstrategien Markt- und Produktpositionierungsanalysen Identifizierung von Kernkompetenzen /S-S-Analyse Entwicklung von Technologiestrategien Marktsegmentierung Entwicklung von Produkt-/Marktstrategien 1 2 3 4 5 sehr wichtig sehr unwichtig N = 107 KMU RLP 2000 Verarbeitendes Gewerbe

Im Markt positionieren – Profil zeigen Warum sollen die Nachfrager bei Ihrem Unternehmen kaufen? Welche Instrumente sind geeignet, dem Markt die Performance der Neuheit und die Leistungsvorteile Ihres Unternehmens zu vermitteln? Für was „steht“ Ihr Unternehmen?

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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TRIZ

Triz

Inkrementalinnovation erfolgen in bereits bestehenden oder verwandten Märkten und auf bekannten Anwendungsgebieten auf Basis von Basis- und Schlüsseltechnologien relativ risikolos Radikalinnovation erfolgen in neuen Märkten und neuen Anwendungsgebieten auf Basis von Schrittmachertechnologien hohes Risiko verursachen einschneidende Veränderungen im Unternehmen

Technologieniveau Sterbende Technologien / Alte Technologien - werden substituiert Basistechnologien - heutiger Stand der Technik - von jedem Wettbewerber einsetzbar / Branchenverbreitung Schlüsseltechnologien - erst in geringem Maß eingesetzt - bieten Chancen für Differenzierung und Wettbewerbsvorteile Schrittmachertechnologien - befinden sich noch im Entwicklungsstadium - ersetzen in Zukunft Schlüsseltechnologien Zukunftstechnologien - lösen in Zukunft Schrittmachertechnologien ab - wirtschaftliche Bedeutung erkennbar - Grundlage für längerfristige Entwicklungsarbeit Neue Technologien - Wirtschaftlich noch keine Bedeutung - Zukunft ungewiss

Begriff Innovation Innovation = Erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer Problemlösung. Marktneuheit, wenn noch keine wirtschaftliche Anwendung erfolgt ist echte Innovation - radikal-revolutionäre Neuerung Betriebsneuheit, wenn im Markt, nicht aber beim Unternehmen vorhanden (neu für das Unternehme, nicht aber für den Markt) Nachfolgende Lösung ist entweder Imitation oder innovative Imitation (modifizierte bereits vorhandene Lösung, Beibehaltung des bestehenden Grundprinzips), inkremental-evolutionäre Neuerung

Technologie und Markt - beides ist wichtig 1895 1995

Roadmap / Extrapolation Suchfeldanalyse Gap-Analyse: Neue Anwendungsfelder für existierende Produkte Technologie XYZ Technologie y X Z Produkt X1 Produkt X2 Produkt X3 Produkt Y2 Produkt Y1 Zeit Produkte Technologien Roadmap / Extrapolation Trend Extrem A Extrem B Gegenwart Zukunft Szenario-Analyse / Retropolation GAP Technologietrends Anforderungen Effizienz Verbrauch Sicherheit Steigender Anspruch an Komfort Steigender Anspruch an Funktionalität Software Neue Bauweise, Werkstoffe Sensorik Brennstoff- zelle Tele- matik Intell. Schalt- strategien B A D