Lecture – Management Consulting: An Introduction 991026FT_262414_777_v3_i Part II Lecture – Management Consulting: An Introduction

New engagement versus follow-up on existing study LOP Pitch Work plan 000624FT_262414_777_v3_i CLIENT ENGAGEMENT 991026FT_262414_777_v3_i New engagement versus follow-up on existing study LOP Pitch Work plan Close interaction with client team Periodic review process – Steering Committee End of study

PROJECT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT 000624FT_262414_777_v3_i PROJECT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT 991026FT_262414_777_v3_i EXAMPLE Week 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Phase I Screening market opportunities Phase II Evaluation and priori-tization of key options Phase III Development of business plan/implementation planning Steering Committee meetings Analysis Priority list Recommen-dations/bu- siness plan

Introduction/Expectations Example consultant company 000624FT_262414_777_v3_i AGENDA 991026FT_262414_777_v3_i Introduction/Expectations Example consultant company Consulting: Nature, Trends, Careers Selected Methods (frameworks) Research (some basics) Graphics (from data to chart)

MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS 000624FT_262414_777_v3_i MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS 991026FT_262414_777_v3_i Rankings Important Frameworks Benchmarking Balanced scorecards

000624FT_262414_777_v3_i RANKINGS 991026FT_262414_777_v3_i Rankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salaries An increasing number of institutions and magazines offers rankings As rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required Source: McKinsey EFIC

RANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE 000624FT_262414_777_v3_i RANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE 991026FT_262414_777_v3_i Rankings are often used for marketing purposes Source: The Economist

RANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS 000624FT_262414_777_v3_i RANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS 991026FT_262414_777_v3_i Rank* Volume USD billions No. of tranches Market share Percent 1990 1995 1998 Bookrunner 15 21 1 6 9 3 36 2 5 40 2 9 1 8 10 4 7 6 18 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Merrill Lynch and Co Inc. Morgan Stanley Dean Witter UBS AG JP Morgan and Co Inc Goldman Sachs and Co CS/CSFB Group Lehman Brothers Deutsche Bank AG Citigroup Inc ABN AMRO Bank N.V. 75.4 63.0 56.2 54.7 54.0 47.7 44.3 43.5 42.7 38.4 286 249 224 174 118 187 150 195 124 143 9.8 8.2 7.3 7.1 7.0 6.2 5.8 5.6 5.5 6.0 * Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linked Source: IFR Platinum, EFIC

MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS 000624FT_262414_777_v3_i MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS 991026FT_262414_777_v3_i Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards

What is it? Why are they helpful? When do I use them? 000624FT_262414_777_v3_i FRAMEWORKS 991026FT_262414_777_v3_i What is it? Why are they helpful? When do I use them? How do I use them?

000624FT_262414_777_v3_i ISSUE TREES 991026FT_262414_777_v3_i

POSITIONIERUNG DER LOGIKBÄUME 000624FT_262414_777_v3_i POSITIONIERUNG DER LOGIKBÄUME 991026FT_262414_777_v3_i Logikbäume strukturieren das Problem Der Logikbaum kann … … das Problem strukturieren helfen … Arbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritt transparent machen … die Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung, Teamkommunikation) … jedoch nicht ... … das Nachdenken oder die Kreativität ersetzen … Detailanalysen überflüssig machen Quelle: McKinsey

000624FT_262414_777_v3_i TYPEN VON LOGIKBÄUMEN 991026FT_262414_777_v3_i Die verschiedenen Arten von Logikbäumen eignen sich zur Strukturierung unterschiedlicher Ausgangslagen Typische Ausgangslage Art Beschreibung Elemente Deduktiver Logikbaum Bricht Problem-definition in Bestandteile auf Maßnahmen, Kriterien, Fragen Völlig neues Problem Was? Wie? Hypo-thesen-baum Beginnt mit einer Hypothese; eine adäquate Logik bestätigt oder widerlegt sie Gründe Es existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf Erfahrungen Warum? Ja-/Nein-Baum Ja Enthält Kernfragen, die mit „Ja“ und „Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhängige Maßnahmen werden in eine logische Reihenfolge gebracht Fragen Hohes Problemver-ständnis und damit vielfältige Ideen über mögliche konkrete Maßnahmen ? Nein Quelle: McKinsey

BEGRIFFSERKLÄRUNG MECE 000624FT_262414_777_v3_i BEGRIFFSERKLÄRUNG MECE 991026FT_262414_777_v3_i Strukturierung bedeutet Zerlegung eines Problems in kleinere Teilprobleme M utually Mutually exclusive: Aussagen überschneiden sich inhaltlich nicht E xclusive C ollectively Collectively exhaustive: Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nächst-höherer Ebene vollständig E xhaustive Quelle: McKinsey

PRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLÖSUNG 000624FT_262414_777_v3_i PRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLÖSUNG 991026FT_262414_777_v3_i Strukturierung bedeutet Zerlegung eines Problems in kleinere Teilprobleme Vorteile der Strukturierung Leichtere Lösungsfindung Teilprobleme leichter überschaubar Vollständigkeit gesichert Schwerpunktthemen schneller erkennbar Bessere Vorgehensplanung Parallele Bearbeitung von Teilproblemen möglich Schwierigkeiten früher erkennbar Zeitplanung transparenter Zielorientiertes Vorgehen Bessere Kommunikation Konzentration auf Kern-aussagen Zusammenhänge klarer Quelle: McKinsey

ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSES 000624FT_262414_777_v3_i ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSES EXAMPLE 991026FT_262414_777_v3_i How? – Type of costs How? – Quantity vs. price Reduce no. of days at the client site for given assignments Reduce no. of days away Create more home studies for given offices by targeting assignments Reduce hotel and food expenses Open new offices at locations of relevant clients Negotiate better discounts Reduce specific price Reduce costs per day away Share double rooms at hotel Reduce level of luxury Do not serve clients > 100 km office Reduce distance to locations visited Reduce travel expenses Invite clients Reduce trans-portation routes Substitute meetings with conference calls Reduce frequency of location change Reduce transpor-tation costs Stay at the client site over the weekend Reduce level of luxury Reduce costs per transport-ation route Negotiate better discounts Reduce other costs Reduce specific price Form car pools

ISSUE TREE 3: MÖGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNG 000624FT_262414_777_v3_i ISSUE TREE 3: MÖGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNG 991026FT_262414_777_v3_i Neue Schwerpunkte aufnehmen BEISPIEL Zur Steigerung des Absatzes gibt es eine ganze Reihe von Ansatzmöglichkeiten Besuchserfolge verbessern Lieferanteil steigern Anwendungstechnik, Lieferservice verbessern Wachstumspotentiale ermitteln Absatz pro Kunden steigern Kundenpotential erhöhen Substitutionseffekte verstärken Wettbewerbsposition des Kunden stärken Großkunden forcieren Kundenmix verbessern Wachstumsbranchen/Kunden verstärkt bearbeiten Absatz steigern Neue Kunden-gruppen gewinnen Zielbranchen ermitteln Branchenspezifische Werbeaktionen durchführen Neukunden ermitteln Anzahl Kunden erhöhen Neukunden gewinnen Kooperation Katalogverkauf an Kleinkunden einführen Verlorene Kunden zurückgewinnen Kunden-fluktuation verringern Kundenmix verändern Ursachenanalyse Quelle: McKinsey Umsatz überwachen

ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDS 000624FT_262414_777_v3_i ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDS DEDUKTIVER LOGIKBAUM 991026FT_262414_777_v3_i Beispiele Weiterbildung Innerhalb der Arbeit Zimmerausstattung Hilfsmittel Nutzen im Firmenkontext Lunch/Kantine Außerhalb der Arbeit Betriebsfeier Ausflüge Materiell Spesen Gehalt Geld Provision Privater Nutzen Soziale Leistungen Auto mit Privatnutzung Geldwert Urlaub Motivation der Mitar-beiter erhöhen Geschenke Incentives Reisen Informationen Angemessene Aufgaben Arbeitsinhalt Überlastung vermeiden Bereichs- bezogener Nutzen Verantwortung Leistungserfolg Anerkennung Beziehung zum Vorgesetzten Führungsstil Immateriell Kommunikation Unternehmens-bezogener Nutzen Aufstiegsmöglichkeiten Sicherheit Integration „Wir-Gefühl“

HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DER KOSTENPOSITION 000624FT_262414_777_v3_i HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DER KOSTENPOSITION HYPOTHESENBAUM 991026FT_262414_777_v3_i BEISPIEL Warum kann nur die Einführung von Cost Centers die Kosten-position deutlich verbessern? Verursachungsgerechte Zuordnung der Herstell- kosten Die Einführung von Cost Centers führt zu einer deutlich höheren Herstell-kostentransparenz Die organisatorischen Einheiten werden kleiner und überschaubarer Einführung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessern Die Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter- nehmen, weil es kleiner und überschaubarer ist Die Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich höherer Motivation an die Arbeit Erfolg des Cost Center wird als persönlicher Erfolg gesehen und belohnt Quelle: McKinsey

000624FT_262414_777_v3_i KERNFRAGE: „WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWERBSFÄHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“ JA-/NEIN-BAUM 991026FT_262414_777_v3_i BEISPIEL Die Verwendung einer anderen Kernfrage führt zu anderen Handlungsoptionen Handlungsoptionen Ist die Produkt-linie im Markt wettbe- werbs-fähig? Ja Nein Effizienzsteigerungs- programm Ja Ja Entwicklung einer neuen Produktgeneration Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt- generation wirtschaftlich? Kann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs- fähigkeit er- reicht werden? Facelift der heutigen Produktlinie Nein Lohnt sich die Beseiti- gung der Struktur- schwächen aus eigener Kraft? Ja Nein Restrukturierungs- programm Nein Ja Nein Entwicklung Kooperations-/ Akquisitionsstrategie Gibt es attraktive Möglichkeiten für strukturschwä- chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen? Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt- gruppen, so daß in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird? Ja Nein Vorläufige Verlust- akzeptanz Ertragsoptimaler Ausstieg Quelle: McKinsey

STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2) 000624FT_262414_777_v3_i STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2) 991026FT_262414_777_v3_i Es gibt nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lösen. Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlösung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann. Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverständnis und dient als Ausgangspunkt für die zielgerichtete Problemlösung. Logikbäume helfen, das definierte Problem systematisch zu strukturieren. Sie müssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein – aber 80:20-Regel beachten! Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. „Prüf-kosten reduzieren“; Schlagwörter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage „Wie“ oder „Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme über das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lösende Frage. Der Hypothesenbaum geht von der hypothetischen Lösung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Gründe, d.h., auf jeder Ebene wird die Frage „Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation häufig unberücksichtigt. Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundsätzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen für unterschiedliche Handlungsoptionen zu lösen sind. Dabei wird jede Frage so formuliert, daß sie mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden kann. Quelle: McKinsey

STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2) 000624FT_262414_777_v3_i STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2) 991026FT_262414_777_v3_i Die Wahl eines dieser Bäume ist abhängig von der Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt: Der deduktive Logikbaum eignet sich für einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivitätsanalyse der Ansätze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren. Der Hypothesenbaum eignet sich, wenn man einigermaßen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen möglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schränkt damit den Analyseaufwand ein. Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitlich strukturiert werden kann. Der Analyseplan verknüpft die für die Problemlösung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lässt sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen. Quelle: McKinsey

FORCES AT WORK – GENERIC EXAMPLE 000624FT_262414_777_v3_i FORCES AT WORK – GENERIC EXAMPLE 991026FT_262414_777_v3_i Regulation Supplier Competition Need for action Products

FORCES AT WORK – MUTUAL FUNDS GERMANY 000624FT_262414_777_v3_i FORCES AT WORK – MUTUAL FUNDS GERMANY 991026FT_262414_777_v3_i Industry structure/competition Mutual fund management is tightly controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM) Foreigners still try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution license Investment managers face an increasing market with more sophisticated customers External factors regulations Key regulatory changes allow new products in the German market Fund of funds* Index funds* AS funds* (old age provision investment funds) 4th Act of Financial Markets Improve- ment is about to come and is supposed to imply, e.g., a heavier use of deriva- tives Customers Increasing customer sophistication in terms of price, performance and specialization Performance is increa- singly important but customer relationship and manager reputation is still paramount Attractive growing market with increasing competition New products/channels Retail bank branches are still the main channels despite slow decline Increasing trend of direct sales via discount broker Trend towards decreasing entry fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers * Please find detailed explanation in the glossary Source: McKinsey EFIC analysis

FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT": AN EXAMPLE 000624FT_262414_777_v3_i FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT": AN EXAMPLE 991026FT_262414_777_v3_i New entrants Supply: Existing schools Demand: Students Increasing competition Environment

FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT" 000624FT_262414_777_v3_i FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT" 991026FT_262414_777_v3_i New entrants Private business schools Postgraduate studies Berufsakademien Existing schools Increasing number of international programs Introduction of rankings More specialization, new subjects More teachers from companies Necessity for internships Students Students demand better education Less theoretical work Higher mobility Reasonable study time Increasing competition Environment War for talent International competition Good language knowledge

TOOLS AND FRAMEWORKS: "THE ELEVATOR TEST" 000624FT_262414_777_v3_i TOOLS AND FRAMEWORKS: "THE ELEVATOR TEST" 991026FT_262414_777_v3_i Situation You meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would you cover?

TOOLS AND FRAMEWORKS: 7S – DESCRIPTION OF A COMPANY 000624FT_262414_777_v3_i TOOLS AND FRAMEWORKS: 7S – DESCRIPTION OF A COMPANY 991026FT_262414_777_v3_i Style Strategy Skills Shared values Staff Systems Structure

FRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS) 000624FT_262414_777_v3_i FRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS) 991026FT_262414_777_v3_i Internal analysis Strengths Weaknesses Competitive advantage External analysis Opportunities Threats Source: Harenstein, Billing, Schawel, Grein 1999

FRAMEWORKS: STRATEGIC CONTROL MAP 000624FT_262414_777_v3_i FRAMEWORKS: STRATEGIC CONTROL MAP 991026FT_262414_777_v3_i Market to book Book value Isoquants: = constant market capitalization Specialist: control through performance Shaper: Total control Integrator: Control through size Incumbent: Possible lack of control

STRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE 000624FT_262414_777_v3_i STRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE 991026FT_262414_777_v3_i Book equity Market to book Lloyds/TSB Unicredito Italiano SpA UBS/SBC BNP/Paribas Deutsche Bank (incl. BT) BSCH Hypo- Vereinsbank 10 bn 30 bn 50 bn Oct. 1999 1995 Market capitalization

TOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEM 000624FT_262414_777_v3_i TOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEM 991026FT_262414_777_v3_i Business system Technology Product design Manu-facturing Marketing Distribution Service Source Patents Product/ process choices Function Physical characteris-tics Aesthetics Quality Integration Raw materials Capacity Location Procure-ment Parts production Assembly Prices Advertising Sales force Package Brand Channels Integration Inventory Transport Warranty Speed Captive/ independent Prices

MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS 000624FT_262414_777_v3_i MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS 991026FT_262414_777_v3_i Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards

BENCHMARKING Future market requirements Define objectives and consider 000624FT_262414_777_v3_i BENCHMARKING 991026FT_262414_777_v3_i Future market requirements Define objectives and consider Vision Courage Culture Capabilities Acceptance Why Broad perspective Increase competitor knowledge Stimulate creativity External benchmarking (world-class benchmarking) Internal benchmarking

THE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING 000624FT_262414_777_v3_i THE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING 991026FT_262414_777_v3_i Establish program for change Choice of processes which have to be analyzed Integrate/ analysis Choice of metrics and methods Choose comparable processes for benchmarking

EXTERNAL BENCHMARKING: ONE EXAMPLE 000624FT_262414_777_v3_i EXTERNAL BENCHMARKING: ONE EXAMPLE 991026FT_262414_777_v3_i Task The CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its suppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You should come up with suggestions for further analyses Hints What determines the success of the supply management (speed, quality, …)? How can you measure these relationships in order to make them comparable across companies?

SUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE – EXAMPLES 000624FT_262414_777_v3_i SUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE – EXAMPLES EXAMPLE 991026FT_262414_777_v3_i Costs Percent Benchmark Purchasing officer/total staff Purchasing officer/ USD 1 billion purchase Quality – supplies Percent Time needed in weeks Choice of supplier Delays Lead time supplier Unsatis-factory products

ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHES 000624FT_262414_777_v3_i ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHES 991026FT_262414_777_v3_i Advantages Disadvantages Future market requirements Forward looking Consistent with strategy Reflects customer needs Difficult to quantify External benchmarking Broad perspective Easy to convince Creative approach New ideas Data intensive Danger of imitation instead of innovation Comparability needs to be guaranteed Internal benchmarking Easy to implement Competition within company Good results for top performing company Small (biased) sample Internal conflicts

VORTEILE DES BENCHMARKING 000624FT_262414_777_v3_i VORTEILE DES BENCHMARKING Verbesserte Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen Entwicklung neuer Bewertungsmaßstäbe Identifizierung von “Best Practice” Unternehmen und Lernen von diesen Einführung neuer Methoden Prozess der Verbesserung als Bestandteil der Unternehmenskultur

BRANCHENFREMDES BENCHMARKING IST MÖGLICH Benchmarking-Objekt Best-Practice Branche 000624FT_262414_777_v3_i BRANCHENFREMDES BENCHMARKING IST MÖGLICH Werbung- und Markenpolitik Kundenservice Logistik Fakturierung Personalentwicklung Telefonservice Informationstechnologie Konsumgüterindustrie Fluggesellschaften, gehobene Hotels Versandunternehmen Kreditkartenunternehmen Beratungsfirmen Marktforschungsinstitute Telekommunikationsfirmen

BENCHMARKING INFORMATIONEN AUS SEKUNDÄRDATEN 000624FT_262414_777_v3_i BENCHMARKING INFORMATIONEN AUS SEKUNDÄRDATEN Veröffentlichungen in Zeitungen Verbandszeitschriften Veröffentliche Bilanzen Veröffentlichungen über Preise und Auszeichnungen Referate von Spezialisten Fachkonferenzen und Tagungen Know-how ausgeschiedener Führungskräfte Broker-Reports, Analystenkonferenzen

POTENTIELLE FEHLERQUELLEN BEIM BENCHMARKING 000624FT_262414_777_v3_i POTENTIELLE FEHLERQUELLEN BEIM BENCHMARKING Unterschiedliche Begriffsdefinitionen Verschiedene Datenquellen Verschiedene Berichtszeiträume Verschiedene Verdichtungsebenen

MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS 000624FT_262414_777_v3_i MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS 991026FT_262414_777_v3_i Rankings Frameworks Benchmarking Balanced scorecards

REFINING TRADITIONAL PLANNING PROCESSES 000624FT_262414_777_v3_i REFINING TRADITIONAL PLANNING PROCESSES 991026FT_262414_777_v3_i Problems with traditional planning processes ... … are leading to shifts in approach Not very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually based on last year's results "Required 1-year budgeting exercise" instead of senior management's vehicle to drive long-term strategy/value creation Heavily focused on short-term financial measures Difficult to track/measures success over time Have little impact on front-line professionals Develop a clear understanding of the future and create mechanism for relating to specific challenges in the present Translate those long-term visions and short-term challenges into a set of measurable objectives Identify ongoing activities or initiatives required to achieve challenging performance targets Drive linkage between corporate performance goals and individuals' actions Leverage employee know-how in solving the problems they are best equipped

REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES – (1/2) 000624FT_262414_777_v3_i REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES – (1/2) 991026FT_262414_777_v3_i Defining characteristics/ strengths Potential missing elements 1 Measurement of performance across four balanced perspectives – financial, customers, internal business process, and learning and growth Linkage with strategy Current and longer-term perspective Managing process that is integrated with business cycle Links to individual performance evaluation Balanced scorecard Total quality management "Quality in everything we do" as principal source of performance improvement Customer-driven plan provides direction Focus on key business priorities Stretch target philosophy 2 Rigorous emphasis on what actually drives performance Focuses management attention on the key drivers and on performance exceptions Formal opportunity planning and target-setting exercises that clearly prioritize organizational efforts Key performance indicators 3

REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES – (2/2) 000624FT_262414_777_v3_i REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES – (2/2) 991026FT_262414_777_v3_i Defining characteristics/ strengths Potential missing elements 4 Direct linkage to shareholder value Approach for addressing performance drivers that are not derived directly from quantifiable economic drivers Approach to measuring longer-term performance indicators (e.g., customer satisfaction, innovation) Valued-based management

000624FT_262414_777_v3_i BALANCED SCORECARDS: TRANSLATING VISION AND STRATEGY – FOUR PERSPECTIVES 991026FT_262414_777_v3_i Financial Objective Measure Targets Initiative "To succeed financially, how should we appear to our shareholder" Customer Internal business process Objective Measure Targets Initiative Objective Measure Targets Initiative Vision and strategy "To achieve our vision, how should we appear to our customers?" "To satisfy our shareholders and customers, with business" Learning and growth Objective Measure Targets Initiative "To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve" Source: HBR January - February 1996, Robert Kaplan, page 76

CHARACTERISTICS OF SUCCESSFUL SCORECARDS 000624FT_262414_777_v3_i CHARACTERISTICS OF SUCCESSFUL SCORECARDS 991026FT_262414_777_v3_i We have briefly summarized each methodology below, and have provided more details in the appendix Performance measurements and reporting Opportunity planning and target setting Managing processes Small number of metrics (12 - 16) grouped into categories Measures focus on past, present and future Important metrics given higher priority or weight Measures cascade into organization Objectives aligned with corporate strategies Targets set for both short- and long-term Targets of individual units must "add up" to corporate targets Units build and manage scoreboards as dictated by strategic direction Cross-functional teams utilized Scorecard often supports other organizational processes (e.g., organizational change management)

ELEMENTS OF A BUSINESS PLAN – 8 COMPONENTS 000624FT_262414_777_v3_i ELEMENTS OF A BUSINESS PLAN – 8 COMPONENTS 991026FT_262414_777_v3_i 1 Overview Organizational structure Product/service Market/sector Marketing & distribution Management of company Medium-term planning Financial planning 2 3 4 5 6 7 8

AGENDA Introduction Client engagements Selected methods Research 000624FT_262414_777_v3_i AGENDA 991026FT_262414_777_v3_i Introduction Client engagements Selected methods Research Graphics – some basics Selected topics

000624FT_262414_777_v3_i 991026FT_262414_777_v3_i "Mr. Smith, you have a rare disease. It probably needs special treatment. But I’m too busy to find out what my colleagues and the medical profession know about it. So let's just operate."

A BRIEF GLIMPSE OF THE KNOWLEDGE NETWORK AT McKINSEY 000624FT_262414_777_v3_i A BRIEF GLIMPSE OF THE KNOWLEDGE NETWORK AT McKINSEY 991026FT_262414_777_v3_i Over 600 people 60 locations 70 nationalities Over 250,000 requests/year 24 industry practices 37 functional practices ‘New Thinking’ initiatives special initiatives Our Mission “To support consultants and client research and information needs by connecting consultants quickly and efficiently to the best knowledge resources available, whether inside or outside the Firm”

VALUE PROPOSITION OF A KNOWLEDGE NETWORK 000624FT_262414_777_v3_i VALUE PROPOSITION OF A KNOWLEDGE NETWORK 991026FT_262414_777_v3_i Effectiveness Specialized skills and services in the most accurate, timely and cost-effective way is provided Fact delivery Facts necessary to ‘fact-based’ consulting process are collected, analyzed, qualified and delivered Knowledge sharing Infrastructure to enable intensive knowledge sharing among consultants is developed and maintained

INTERNAL AND EXTERNAL INFORMATION RESOURCES: TYPICAL EXAMPLES 000624FT_262414_777_v3_i INTERNAL AND EXTERNAL INFORMATION RESOURCES: TYPICAL EXAMPLES EXAMPLES 991026FT_262414_777_v3_i Proprietary Public domain Practice development documents (PDs) Practice/industry experts Client engagements R&I centers/specialists Tools and frameworks Intranet Conference proceedings McKinsey Quarterly Selected PD documents Speeches Selected reports Inhouse Trade secrets Certain financial data Business unit data R&D initiatives Employee knowledge and experience Company records and communications Books, newspapers, trade journals Annual reports Analyst reports Trade associations Government agencies Commercial databases Internet Other sources

EXAMPLE OF KNOWLEDGE NETWORK SERVICE LINES 000624FT_262414_777_v3_i EXAMPLE OF KNOWLEDGE NETWORK SERVICE LINES 991026FT_262414_777_v3_i Research/ expertise Self-service Resources Information External Internal News feed services Internet access PD Documents Intranet sites Annual reports Broker reports Published documents Internal books Speeches Industry/ company fact packs On-line DBs Access to networks of experts Original fact finding Specialists Accounting information Unpublished knowledge Conduct market research Profiling of companies Access to specialists Access to specialized consultants

THE KNOWLEDGE NETWORK BEST PRACTICE INFORMATION FLOW 000624FT_262414_777_v3_i THE KNOWLEDGE NETWORK BEST PRACTICE INFORMATION FLOW 991026FT_262414_777_v3_i Request from information user Understand the need Collect the facts Feedback on users’ satisfaction Analyze the facts Supply to information user Communicate the findings

STATE-OF-THE-ART INFRASTRUCTURE – EXAMPLES 000624FT_262414_777_v3_i STATE-OF-THE-ART INFRASTRUCTURE – EXAMPLES 991026FT_262414_777_v3_i Text database Reuters business briefing Dow Jones interactive Genios Annual reports/ broker reports Disclosure First-Call – Thompson Financials Investext Individual reports Financial data Bloomberg Datastream Balance sheet data (Fitch IBCA, …)

000624FT_262414_777_v3_i Marktforschung

BEGRIFF, WESEN UND AUFGABEN DER MARKTFORSCHUNG 000624FT_262414_777_v3_i BEGRIFF, WESEN UND AUFGABEN DER MARKTFORSCHUNG 991026FT_262414_777_v3_i Neben den 3 klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit, Kapital ist seit einigen Jahren die Information als neuer und vierter Faktor immer wichtiger geworden. Mit diesem Produktionsfaktor befasst sich die Marktforschung Ziel: Systematische und professionelle Informationsbeschaffung zur Gewinnung neuer Informationen oder zur Verbesserung bereits vorliegender Informationen (z.B. Aktualisierung, Verdichtung) Gegenstand: Objektiv oder subjektiv bedingte Markttatbestände und Marktphänomene Zweck: Verbesserte Abstimmung von Angebot und Nachfrage, Informationsbeschaffung Verwandte Themen: Meinungsforschung, Sozialforschung, Marketingforschung, Demoskopie

FUNKTIONEN DER MARKTFORSCHUNG 000624FT_262414_777_v3_i FUNKTIONEN DER MARKTFORSCHUNG 991026FT_262414_777_v3_i Wichtigste Funktionen: Informationslieferant Objektivierung von Entscheidungen Markt-"Controlling" Frühwarnsystem (bei Marktveränderungen) Navigationssystem (z.B. zum Auffinden neuer Zielgruppen) Teilweise auch um…: Marktforschung zur Legitimation bereits getroffener Entscheidungen …unliebsame Kollegen loszuwerden Zum Stellenwert der Marktforschung in Deutschland: ca. 64% aller Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten betreiben regelmässig Marktforschung; entweder über eigene Mafo-Abteilungen oder über Outsourcing

MARKTFORSCHUNG FÜR ABSATZ- UND BESCHAFFUNGSMÄRKTE 000624FT_262414_777_v3_i MARKTFORSCHUNG FÜR ABSATZ- UND BESCHAFFUNGSMÄRKTE 991026FT_262414_777_v3_i Marktforschung befasst sich mit: Absatzmärkten Beschaffungsmärkten Marktpotentiale bestimmen Marktanteile ermitteln Zielgruppen bestimmen Kaufmotive ermitteln Kundenzufriedenheit analysieren Preisgrenzen ausloten Wettbewerber erforschen Arbeitsmarkt (z.B. Mitarbeiterbefragungen, Personalforschung) Kapitalmarkt Rohstoffmarkt Markt für Informationen

WAS KANN MARKTFORSCHUNG ÜBERHAUPT LEISTEN? 000624FT_262414_777_v3_i WAS KANN MARKTFORSCHUNG ÜBERHAUPT LEISTEN? 991026FT_262414_777_v3_i Leistungsspektrum Differenzierte Leistungen Globale Leistungen Produkte Umsätze Märkte Risiken mindern Entscheidungshilfe geben Koplexität reduzieren Schwachstellen aufzeigen (sachlich) Neuentwicklung Verbesserungen Erfolgsprognosen Erkennung von Substituten U. steigern Rückgänge aufhalten Sicherung Marktanteile Überwachung (z.B. Wettbewerber) Verständnis Transparenz Neuerschliessung

EINTEILUNG VON MARKTFORSCHUNGSINSTITUTEN 000624FT_262414_777_v3_i EINTEILUNG VON MARKTFORSCHUNGSINSTITUTEN 991026FT_262414_777_v3_i Mögliche Einteilungskriterien Tätigkeits -bereich Methoden- ausrichtung Spezialisierungs- grad Sonst. Kriterien Panel-Institute Ad hoc-Institute ("Arbeit nach Auftrag) Qualitativ Quantitativ Full-Service Institute Spezialisierte Institute (z.B. nach Branchen, Methoden etc.) Betriebsgrösse Marktanteil Wachstum Umsatz pro Kopf etc.

VERBÄNDE UND INTERESSENVERTRETUNG DER MAFO 000624FT_262414_777_v3_i VERBÄNDE UND INTERESSENVERTRETUNG DER MAFO 991026FT_262414_777_v3_i Institute werden durch Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute (ADM) mit Sitz in Frankfurt vertreten; Mitglieder sind allerdings nur die grösseren Institute. Hauptfunktion ist die Interessenvertretung gegenüber der Politik Berufsverband Dt. Markt- und Sozialforscher (BVM) in Offenbach/Main; Vertretung der Interessen der betrieblichen Marktforscher. Anbieter von Kongressen, Seminaren, Fortbildungen etc. Verleiht "Gütesiegel" Marktforscher BVM (gibt zumindest ein wenig Sicherheit) Europäische Gemeinschaft für Meinungs- und Marktforschung (ESOMAR); Interessenvertretung auf höchster Ebene. Veranstaltet Kongresse und nimmt sich zunehmend Fragen der Qualitätssicherung und Standardisierung an

IDEALTYPISCHER ABLAUF EINES MARKTFORSCHUNGSPROJEKTES 000624FT_262414_777_v3_i IDEALTYPISCHER ABLAUF EINES MARKTFORSCHUNGSPROJEKTES 991026FT_262414_777_v3_i Briefing durch den Auftraggeber; Definition des Forschungsproblems Angebot mit Untersuchungsdesign, Kosten und Terminplanung Sekundäranalyse: Analyse bereits vorhandener Marktforschung Primärerhebung: Festlegung des Untersuchungsdesigns und der Erhebungsmethode Festlegung der Stichprobe (Wer wird wo und wann befragt) Pretest und Feedback an den Auftraggeber Durchführung der Hauptstudie Kontrollen der Feldarbeit, Check der Repräsentativität Aufbereitung der Daten (meist durch EDV) Präsentation beim Auftraggeber mit klaren Handlungsempfehlungen für das Marketing

ÜBERSICHT ZUR METHODENWAHL 000624FT_262414_777_v3_i ÜBERSICHT ZUR METHODENWAHL 991026FT_262414_777_v3_i Grundlegende Methoden Befragung Beobachtung Experiment Quantitativ: Face to face Telefonisch Schriftlich Panel Qualitativ (psychol.): Einzelexplorationen Gruppendiskussionen Sonst. Verdeckt (Kunden werden nicht informiert) Offen (Kunden werden darüber informiert) Feldexperiment Laborexperiment => Häufig kommt ein Methoden-Mix zum Einsatz

SEKUNDÄRFORSCHUNG - DESK RESEARCH: VORGEHENSWEISEN UND QUELLEN 000624FT_262414_777_v3_i SEKUNDÄRFORSCHUNG - DESK RESEARCH: VORGEHENSWEISEN UND QUELLEN 991026FT_262414_777_v3_i Grundsätzlich stets mit Sekundärforschung beginnen; nutzen, was andere bereits erforscht, überprüft und dokumentiert haben Datenquellen: Verbände/Organisationen anschreiben Media-Analysen nutzen (MA, AWA, TdW etc.); nach möglichkeit auf PC verfügbar machen Verschiedene Institute bieten bereits fertige Dokumentationen, Branchenberichte etc. an (z.B. Spiegel-Verlag, BBE) Im Unternehmen vorhandene Daten nutzen Nutzung amtlicher Statistiken Internet-Recherche

VOR- UND NACHTEILE DER SCHRIFTLICHEN BEFRAGUNG VORTEILE NACHTEILE 000624FT_262414_777_v3_i VOR- UND NACHTEILE DER SCHRIFTLICHEN BEFRAGUNG 991026FT_262414_777_v3_i Geringere Kosten als bei mündlichen Interviews Interviewer als Verzerrungsfaktor entfällt Kaum Personalaufwand erforderlich Hohe Fallzahlen erreichbar Ehrlichere Antworten als bei mündlichen Interviews (höherer Anonymität, weniger soz. Erwünschtheit) Zielperson kann den Zeitpunkt des Interviews frei wählen Deutlich geringere Rücklaufquote als bei persönlicher oder telefonischer Befragung Eingeschränkte Anwendungs-möglichkeiten (keine Wahrnehmung von Spontan-Reaktionen) Repräsentanzproblem (wer füllt aus, wann; Unterschiede Teilnehmer/Verweigerer) Einige Befragungstechniken nicht anwendbar Einhaltung der Fragesukkzession nicht gewährleistet

GRUNDSÄTZLICHES ZUR QUALITATIVEN MAFO 000624FT_262414_777_v3_i GRUNDSÄTZLICHES ZUR QUALITATIVEN MAFO 991026FT_262414_777_v3_i Eröffnen Zugang zu unterbewussten Bedürfnisstrukturen, Motiven und Werten Dieser Vorteil, muss mit einem Nachteil erkauft werden: es lassen sich keine statistisch repräsentativen Daten ermitteln, keine Hochrechnungen durchführen. Dies muss jedoch kein Nachteil sein, da sich prinzipielle Stärken und Schwächen eines Produkts mit qualitativen Methoden rasch ermitteln lassen Kennzeichnend für qualitative Methoden sind: kleinere Stichproben geringe Standardisierung der Datenerhebung Aufwendige Auswertung Hohe Transparenz für den Auftraggeber Aber: manchmal sind die Ergebnisse qualitativer Forschung nur schwer interpretierbar. Kompetenz und Branchenerfahrung des Forschers sind dabei zentral Häufig kritische Einstellung von Auftraggebern mit relative geringer Mafo Erfahrung (keine Eindeutigen Zahlen!)

GRUNDSÄTZLICHES ZUM PANEL (1/2) 000624FT_262414_777_v3_i GRUNDSÄTZLICHES ZUM PANEL (1/2) 991026FT_262414_777_v3_i Grundgedanke: Mehrfachbefragungen derselben Personen oder Betriebe ermöglichen Veränderungen im Kaufverhalten zu messen Wichtigste Differenzierung: Haushaltspanel (GfK), Handelspanel (Nielsen), und Spezial-Panel (z.B. MediaMetrix für Internet-Nutzer) Datengrundlage: möglichst repräsentative Stichproben von Haushalten oder Handelsunternehmen einer Branche (teilweise schwierig zu erreichen) Datenerfassung erfolgte beim Haushaltspanel früher durch Befragungen und der Tagebuchmethode, heute über Scannerkassen oder Home-Scanner. Beim Handelspanel nach dem Inventurverfahren Kombination beider Panelarten möglich: So werden z.B. Einkaufsdaten aus dem Haushaltspanel mit Handeldaten verknüpft (z.B. Verkaufsförderungs-Aktionen); sogar die TV- und Zeitschriftennutzung der Panelhaushalte kann zugespielt werden

GRUNDSÄTZLICHES ZUM PANEL (2/2) 000624FT_262414_777_v3_i GRUNDSÄTZLICHES ZUM PANEL (2/2) 991026FT_262414_777_v3_i Probleme bei der Panelforschung: Handelspanel I.d.R. nicht repräsentativ Haushaltspanel: Messung des Verhaltens ändert das Verhalten selbst Haushaltspanel: Over- und Underreporting verzerrt die Primärdaten Panelsterblichkeit kann Primardaten beeinflussen Hohe Kosten für Auftraggeber über Jahre hinweg Geringe Flexibilität Lange Bindung an Mafo-Institut Der Hauptvorteil, die Vertriebswege deutlich zu machen, wiegt diese Probleme jedoch bei weitem auf