Kennzahlen unter Berücksictigung der Balanced Scorecard Werte als treibende Kraft in der Welt des eCommerce Management Circle 25.2.2000 Frankfurt am Main Elisabeth H. Sundrum Knowledge Era Enterprising, Int.

Working Wired Wisely Value Values Valuing ERP eCommerce eBusiness Knowledge Management eTeaming “eCulture” Virtual Communities Supply Clusters eService Portals CRM © 2000 KEE, Inc.

Die Neue Weltwirtschaft Virtuelle Unternehmen Virtuelle Teams Virtuelles Management Die Neue Weltwirtschaft eCulture Beziehungen Werte Wissen eCommerce © 2000 KEE, Inc.

Was zeichnet eine tragfähige Unternehmenskultur aus? Phase II Frühes Industrie- Zeitalter Phase III Ausgehendes IZ Industriezeitalter Phase IV Frühes Wissenszeitalter Phase I Land + Boden Vernetzung unter kollegialen Partnern Arbeitsteilung Befehlskette Kommando/Kontrolle Autorität durch Position Eigeninteresse Untertänigkeit Virtuelles Unternehmertum & dynamische Teambildung Eigentumsver- hältnisse Feudalsystem Steile Hierarchien Wissensvernetzung Brian Hall

Visionäre Unternehmen ... Visionary* company 3M American Express Boeing Citicorp Ford GE HP IBM Johnson&Johnson Marriott Merk Motorola Nordstrom Philip Morris Procter & Gamble Sony Wal-Mart Walt Disney Reference company Norton Wells Fargo McDonnel Douglas Chase Manhattan GM Westinghouse Texas Instruments Burroughs Bristol-Myers Squibb Howard Johnson Pfizer Zenith Melville RJR Nabisco Colgate Kenwood Ames Columbia Ratio of the cumulate earnings per share to the general market Factor 16 Visionary company 10 Reference company 3 General market 1926 1966 1986 1990 1946 * Absolute first-class companies which are more than just successful and consistent. They belong to the best of breed in their industry Source: Collins and Porras Built to Last

Werteprioritäten: 2 Firmen Organisation A Organisation B 1. Volkswirtschaft/Erfolg 1. Pioniertätigkeit 2. Verwaltung/Kontrolle 2. Technologie 3. Service 3. Zusammenarbeit 4. Technologie 4. Verwaltung/Kontrolle

High Tech, High Touch Chancen Komplexität Unbürokratisch Vertrauen Help!! Probleme Linear Bürokratisch Mißtrauen © 2000 KEE, Inc.

Die Energie-Spirale Wissens- Zeitalter Industrie- Zeitalter Exercise next © 2000 KEE, Inc.

Planungs-, Steuerungs- und Kontrollregime TQM Lean Production Reengineering BSC Industrie- Zeitalter © 2000 KEE, Inc.

Flexibilität und Integration Wissens- Zeitalter © 2000 KEE, Inc.

Wertemanagement setzt das Bewußtmachen der individuellen Werte & der Unternehmenswerte voraus k l u g W e r t Werte- Analyse © 2000 KEE, Inc.

Alles Billionäre ! 300 Mrd. Hirnzellen 1000 - 10‘000 Verbindungen 300 - 3‘000 Billionen Zellverbindungen theoretisch 10800 Verbindungen Prof. Dr. Max Zuberbühler Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz

But, what about the Man-Made-Walls! 300 Mrd. Hirnzellen 1000 - 10‘000 Verbindungen 300 - 3‘000 Billionen Zellverbindungen theoretisch 10800 Verbindungen Prof. Dr. Max Zuberbühler Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz

Microsoft 2000 Börsenwert über 500 Mrd. USD 1997 Börsen- zu Sachwert 100 : 1 Prof. Dr. Max Zuberbühler Fachhochschule Solothurn Nordwestschweiz

Langfristig erfolgreich sind die unternehmen die individuellen Werte der Mitarbeiter, die im Unternehmen erlebte Realität und das langfristige Unternehmensziel ........ in Einklang bringen. © 2000 KEE, Inc.

Werte im Unternehmen Denken, Fühlen, Wollen, Handeln und Können werden geprägt durch Werte. Sie stehen hinter: Motivation Emotionen Willensentscheidungen Absichten und Idealvorstellungen © 2000 KEE, Inc.

Hohe Gemeinsamkeit bei Werten, Zielen & Verhalten führen zu einer starken Identität bestimmen, was uns wichtig ist bestimmen die Ziele, die wir anstreben bestimmen unser Verhalten ........ und sind uns trotz dieser Bedeutung meist nicht bewusst! © 2000 KEE, Inc.

Reifegrad für Veränderungsprozesse Traditional Survival Traditional Efficient Transitional Partnering Visionary 8% 8% 10% 46% 26% 10% 26% 18% 18% 20% 8% 28% 72% Mitarbeiter Führung Authoritarian Managers Facilitators Collaborators Visionaries Steps 1-5 Steps 6-8 Steps 9-11 Steps 12-14 Steps 15-19

Erarbeitung gemeinsamer Werte durch einen mehrstufigen Teamprozess Vereinbarung individueller Werte innerhalb der Teams Werte Geschäftsgebiet MMF Werte Corporate Functions Werte Geschäfts- gebiet PFP Gemeinsame Werte der Organisation Werte Geschäfts- gebiet IM Werte Führungs- kraft 3 Gemeinsame Werte innerhalb der Geschäftsgebiete Werte Führungs-kraft 1 kraft 2 kraft 4 Werte Geschäfts- gebiet CFT Werte Geschäftsgebiet EQ Kompetenz Person 1 Kompetenz Person 4 Individuelle Werte des Leitungsteam Aggregation der Teamwerte innerhalb der Organisation Kompetenz Person 2 Kompetenz Person 3

Generating the Positive Spin... Finance Systemic/ Contextual Instrumental Vision Strategy Culture Customers Processes Imaginative Interpersonal Learnings

Values Multiplying Value Finance Systemic Instrumental 19% 29% Vision Strategy Culture Customers Processes 22% 21% Imaginal Interpersonal Learnings

The KEE Spiral Market Context Operational Financial Value eBusinessl Engineering Innovating with Suppliers & Customers U V Business Partnering Doing With Out-Sourcing Through-Sourcing Hooking-In U V -15 5 - -5 eCommerce Portal U V Process Excellence U V Services Core Competencies U V Mission Bus. Idea Suppliers & Customers eBusiness Processes Vision Creativity U V Culture & Values U V Business Unit Synergy U V “Creative Destruction” & The New Business Rules U V Knowledge Networking & Dynamic Teaming (SFS Forum) U V Interpersonal Imaginative Innovation & Learning © 2000 KEE, Inc. © 2000 KEE, Inc.

Enwicklungspotential Verantwortung/Moral 102/285/43%—26/41/62% Gerechtigkeit/Soziale Ordnung 32/63/14%—4/5/12% Gesetze/Richtlinien 86/192/38%—24/27/57% Gegenseitige Verantwortung 95/231/40%—29/53/69% Volkswirtschaft/Erfolg 121/312/51%—18/39/45% Leistungsfähigkeit/Plannung 98/234/42%—26/48/62% Dienstleistung/Beruf(ung) 80/184/34%—24/32/57% Technologie/Wissenschaft 23/45/10%—4/4/10% -15 5 - -5 Kreativität/Ideenbildung 96/248/40%—34/73/81% Phantasie/Spiel 66/150/27%—8/12/19% Unabhängigkeit 113/280/48%—25/40/60% Forschung 94/206/40%—21/37/50% Grosszügigkeit/Dienstleistung 91/200/38%—13/21/33% Beurteilung/Selbstbewertung 99/250/42%—26/37/62% Teilen/Zuhören-Vertrauen 124/304/53%—26/41/62% Selbstbehauptung 40/88/17%—17/29/40%

ValueNetworking... Kunden der Kunden Unternehmen Kunden Zulieferer/Partner © 2000 KEE, Inc.

Um kreativ zu sein, brauchen wir unser ganzes Gehirn – den ganzen Menschen Sammelt Fakten Analysiert die Situation rational Löst Probleme auf logische Weise Argumentiert rational Beruft sich auf Zahlen Versteht technische Zusammenhänge Liest das Kleingedruckte Entwickelt detaillierte Pläne Achtet auf Termine und Zeitplanung Sieht den grossen Zusammenhang Toleriert Unsicherheit und Unwägbares Erkennt neue Chancen und Möglichkeiten Löst Probleme intuitiv Kann Ideen und Konzepte integrieren Setzt Phantasie ein Erkennt zwischenmenschliche Probleme Begegnet Menschen mit Wärme

ValueNetworking... Kunden der Kunden Unternehmen Kunden Zulieferer/Partner © 2000 KEE, Inc.

Microsoft: The Digital Nervous System Basic Operations Digital Nervous System Business Reflexes Strategic Thinking Customer Interaction Bill Gates, Business @ The Speed of Knowledge

Microsoft: The Digital Nervous System (2) Financials Business Reflexes Digital Nervous System Customer Interaction Basic Operations Customers & Suppliers Sense & Respond eBusiness Processes Strategic Thinking Learning & Innovation

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Wertemanagement: 2. Was macht die Identität eines Unternehmens aus? 1. Was zeichnet eine tragfähige Unternehmenskultur aus? 2. Was macht die Identität eines Unternehmens aus? 3. Wie lassen sich Unternehmenswerte messen? 4. Werte und EFQM, Werte und Organisationsentwicklung 5. Wie läßt sich die Unternehmenskultur verändern?

Unse herzlicher Dank gilt: Dr. Brian Hall und Dr. Benjamin Tonna Dr. Max Zuberbühler Knowledge Era Enterprising, Intl. Noestraße 19 81479 München 089-6935-9370 www.kee-inc.com