Dienstleistungsorganisationen Stephan Wolff Sommersemester 2010

Was sind soziale Dienstleistungsorganisationen? Soziale Dienstleistungen umfassen eine breite Palette von gesellschaftlichen Bemühungen, die auf eine positive Zustandsveränderung von Individuen, insbesondere im sozialen, gesundheitlichen oder erzieherischer Bereich ausgerichtet sind (Jugendamt, Klinik, Schule) Im modernen Wohlfahrtsstaat werden Dienstleistungen zunehmend von darauf spezialisierten Einrichtungen (‚human service organizations‘ HSO) übernommen, deren Rohmaterial, Produkte und Konsumenten Menschen sind (people-changing bzw. people-processing organizations). Produktion und Konsumption von Dienstleistungen fallen zeitlich zusammen und sind daher im Gegensatz zu Sachleistungen nicht konservierbar (uno actu- Prinzip). Beide Seiten müssen zu Ihrem Zustandekommen kooperieren. HSOs arbeiten typischerweise in interorganisatorischen Feldern, die durch turbulente Entwicklungen, konfligierende Interessen und fragmentierte Ressourcen gekennzeichnet sind.

Was sind soziale Dienstleistungsorganisationen? Viele HSOs sind in öffentlicher Trägerschaft bzw. werden ganz oder zum Teil durch öffentliche Mittel finanziert. Wesentliche Ressourcen werden durch externe Akteure (Klienten, Aufsichtsbehörden, Interessengruppen) kontrolliert/beeinflusst und können erst als Ergebnis von politischen Aushandlungsprozessen gesichert werden, die oft auf die interne Dynamik dieser Einrichtungen durchschlagen (s. Fall ‚Kevin‘). Viele HSOs sind auf die Kooperation anderer Organisationen bei ihrer Leistungserbringung angewiesen, wobei es sich um informelle Kontakte wie um offizielle Kontrakte handeln kann. Der Bedarf an, wie die Erbringung von sozialen Dienstleistungen sind schwer messbar (schon weil sie nicht unabhängig voneinander sind!); gleichzeitig sind Ressourcen im Verhältnis zu möglichen Bedarfen grundsätzlich knapp.

Was sind soziale Dienstleistungsorganisationen? In HSOs arbeiten in der Regel verschiedene Berufsgruppen und Professionen, die miteinander in Kooperations-, aber auch Konkurrenz-Beziehungen stehen. Die Ziele dieser Organisationen (und Gruppen) sind vielfältig, in sich widersprüchlich und mehrdeutig, d.h. sie reduzieren sich nicht auf den offiziellen Organisationszweck. Die Organisationskultur(en) ist/sind differenziert und gelegentlich auch fragmentiert. HROs mangelt es typischerweise an eindeutigem Wissen und an verlässlichen Technologien darüber, wie die gewünschten Ergebnisse zu erreichen sind (vgl. Luhmann‘s These vom Technologie- Defizit der Pädagogik)

Was sind soziale Dienstleistungsorganisationen? Dienstleistungserbringung ist von außen schwer einsehr- und kontrollierbar. Gründe dafür (nach Hasenfeld 1983, 156 f.):  numerous legal and ethical restrictions protect the confidentiality of the information exchanged between client and worker  human service practitioners strongly believe that the quality of the relationship and the trust between them and the client will be adversely affected by any external intrusion  the lack of reliable and valid performance evaluation criteria makes the direct observation of staff-client relations a highly volatile supervisory tool that may cause serious conflicts over interpretations of observations  administrative costs of direct monitoring of staff-client relations are exceedingly high because the organization cannot fully anticipate or control their initiation and because direct monitoring requires a substantial commitment of personnel and time

Dienstleistungsorganisationen und ‚lose Kopplung‘ Hasenfield verweist auf die Bedeutung der Beziehung zwischen Organisationsstruktur und Umweltstabilität für die Aufgabenwahrnehmung:  In general, the greater the clarity, predictability, and efficacy of the task perceptions, the greater the ability of the organization to develop tightly coupled work arrangements —that is, standardized and routinized procedures, explicit evaluation and monitoring mechanism, and hierarchical authority.” However, when task perceptions are unclear and unpredictable, “it is not surprising to find that work arrangements are loosely structured.” The integrity of the organization and the minimization of conflict among disparate goals is achieved precisely through the loose coupling of the various internal work units.” (Hasenfeld 1983, S. 152)

Figure 3. Contrasting attributes of HSO's and Business/Industry (from Kouzes and Mico). Dimension Human Service Organisations Business/Industrial Organisations Primary motiveServiceProfit Primary beneficiariesClientsOwners Primary resource basePublic taxesPrivate capital Goals Relatively ambiguous and problemetic Relatively clear and explicit Psychological orientation of workforce ProfessionalInstrumental Transformation processesStaff-client interactions Employee-product interactions Connectedness of events and units Loosely coupledTightly coupled Means-end relationRelatively indeterminantRelatively determinant Outputs Relatively unclear and intangible Relatively clear and tangible Measures of performanceQualitativeQuantitative Primary environmental influences The political and and professional communities> The industry and suppliers

Eigenschaften organisierter Dienstleistungen 1. Klienten- und Regelorientierung zugleich führt zu problematischer Selbstorientierung der Beschäftigten. 2. DL wird von moralischen Bewertungen der Öffentlichkeit bestimmt und ist selbst moral work. 3. DLO sind von stark externer Legitimation abhängig (cyclical legitimacy crises) 4. Großes Zahl neuer Organisationen und zugleich hohe Unterschiedlichkeit. Neuere Organisationen sind mehr gefährdet als die eingeführten. 5. Führung hat strukturelle Schwäche und Selbsthemmung zu bewältigen. 6. DLO zeichnen sich durch Feminisierung bei gleichzeitiges Patriarchalismus aus 7. Handeln von DLO und die Behandlungschancen von Klienten werden von selbst-verwalteten diagnostischen Kategorien und Prozeduren bestimmt. Die einzelnen Beschäftigtengruppen verfügen über unterschiedliche Kategorien. 8. Es herrscht ein hoher Grad an Unsicherheit bezogen a. auf das eigene Tun (Uneinigkeit) und b, auf die ‘Bewegungen’ des Klientel (Unerwartetes). 9. Dialektik von Empowerment und Unterdrückung des Klientels.

10. Typischerweise herrscht Machtgefälle zu Ungunsten bestimmter DL und DLOs 11. Unklar, ob Managementkonzepte, -prinzipien und -praktiken aus dem Profitbereich übertragen werden können. Andererseits faktisch ein Druck, dies zu tun (Neues Steuerungsmodell, Kontrakte, TQM). Neuerdings sind HSO auch sehr empfänglich für Management-Moden. 12. Einbettung in eine institutionalisierten Umwelt, die die Wahl zwischen den notorisch uneindeutigen und unklaren Technologien vorgibt. Zentral allerdings immer noch die Klienten-DL-Beziehung, die Bedeutung der Reaktivität und Compliiance der Klienten. 13. These: Es sei gerade die Kombination dieser Merkmale (die einzeln auch bei anderen Organisationstypen vorkommen), die den Unterschied der HROs ausmachen (90). 14. Die Definition der Dienstleistungseffektivität ein contested terrain. 15. Literatur: Hasenfeld 1992, 2000 und 2009.

Frage: Die untenstehende Grafik zeigt die Entwicklung der drei Erwerbssektoren in der Schweiz von 1800 bis Welchen Erwerbssektoren entsprechen die drei Flächen X, Y, Z?

Quelle: Evers/Ewert 2010: 11