Produktive Schulkonferenz-Arbeit 1. Teil: Partizipationskulturen und -formen in der Schulführung Fachtagung für KV & SL BS vom Impuls Dr. Anton Strittmatter

Konferenzen: Zwei geschichtliche Entwicklungslinien Konvent, Synode, Innung/Zunft Standesorganisation Steuerungsorgan in egali- tären oder „lose gekoppel- ten“ Organisationen (professionelle Selbstverwaltung) Interessenvertretung nach aussen im wirtschaftlichen oder Ideologien-Markt (Glaubensgemeinschaften, Zünfte, Gewerkschaften, Betriebsräte) Plattform für innere Stärkung, Identitätsbildung Team, Konferenz, PG, AG, PLG... Produktions-Strukturen In Betrieben mit komple- mentärer Produktionsweise (bezüglich Kompetenzen, Fertigungs- abfolge) Bei Koordinationsbedarf Bei sozialem Unterstüt- zungsbedarf Bei gemeinsamem Lern- bedarf

Auf Stufe Schule geht also um: Art der Steuerung, Allokation von Macht für betriebliche Entscheidungen  Konferenz als ein Steuerungsorgan Zweckmässige, qualitätsvolle und effiziente Art der Zusammenarbeit  Konferenz als ein Ort des Koordinierens, des Erfindens, des Problemlösens, des Lernens, der Nutzung von Ressourcen, der Würdigung, des Supports und des Erlebens von Zugehörigkeit

Die erste Frage lautet nun: Wie soll denn in der „Firma Schule“ gesteuert, Macht ausgeübt werden? Inhaltliche Anordnungs-Macht Moderations-Macht (Verfahren) Ressourcenverteilungs-Macht Sanktions-Macht (Belohnen/Bestrafen) Informations-Macht (intern/nach aussen)

Resultate guter Konferenzarbeit: 1.Grösstmögliche Nutzung des Wissens der Lehrerschaft für die Steuerung der Schule. 2.Beidseitige Anerkennung des Prinzips „tua res agitur“: Wer von den Auswirkungen betroffen ist, sollte mitentscheiden. 3.Gemeinsam wahrgenommene (nicht bloss direktive) Koordination von vertikal und horizontal Koordinations- würdigem. 4.Gerecht verteilte, fachlich kompetente und ökonomisch organisierte Entwicklungsarbeiten für die Schule. 5.Ort des Wir-Gefühls, des Erlebens von Zugehörigkeit, Anregung, Wertschätzung und Unterstützung. 6.Notbremse bei misslingender Schulleitung.

Wie wird Steuerungsmacht ausgeübt? Antwort 1: siehe Reglement Antwort 2: siehe Hauskultur Ein Blick auf Führungskulturen Wer oder was lenkt/steuert hier? Wie lautet der faktische „contrat social“, der Vertrag bezüglich Gewinn, Preis und Loyalität zwischen Führenden und Geführten?

1. Konsumismus: Personal lässt sich bedienen; Führen darf, wer am besten serviert 7www.strittmatter-beratungen.ch

2. Patriarchat/Matriarchat Guter Hirte, Patronne 8www.strittmatter-beratungen.ch

3. Charismatischer Guru: Gründerin, Verführer, Demagogin 9www.strittmatter-beratungen.ch

4. Monarchie ∞ Individualanarchie (als contrat social) 10www.strittmatter-beratungen.ch

5. Bürokratie: Führen tun die Reglemente, Standards, Processflowsheets 11www.strittmatter-beratungen.ch

6. Basisdemokratische Totalpartizipation Traktanden: 1.Protokoll vom … 2.Anschaffung neuer Kreiden? 3.Entsorgung der Kreide- Reststummel 4.Verdanken der Spende des Schularztes (Fr ) 5.Neuer Farbanstrich für den Veloständer 6.Abstimmung über die Stimmrechte 7.Neue 4. Ko-Präsidentin 12www.strittmatter-beratungen.ch

7. Betriebliche Gehorsams-Ökonomie: Die Chefs denken und entscheiden lassen; Gefolgschaft je nach Resultat 13www.strittmatter-beratungen.ch

8. Cäsar mit Prätorianergarde

9. Domina-Kultur: Führung der Führung durch starke informelle Leaders 15www.strittmatter-beratungen.ch

10. Ermöglicher-Kultur: Unterstützung und Koordination von Initiativen, «management from behind» 16www.strittmatter-beratungen.ch

11. Professionalität & Ermächtigung: sorgfältig geklärte « shared responsibiliy » 17www.strittmatter-beratungen.ch

Führungskultur je nach „biografischer Phase“ Gomez & Zimmermann: Unternehmensorganisation 1993, www.strittmatter-beratungen.ch

Aufgeklärtes Machtverständnis Anton Strittmatter, Biel/Bienne Es geht nicht ohne Führung, und Führung geht nicht ohne Macht. Es darf in einer aufgeklärten Gesellschaft keinen Macht-Passepartout geben. Die Allokation der Machtbefugnisse bzw. -arten muss funktional begründet werden und braucht Erlaubnis auch von den Geführten. Es braucht Machtbegrenzung – als Haltung und in Form von Regeln bzw. Verfahren. Es geht nicht ohne Führung, und Führung geht nicht ohne Macht. Es darf in einer aufgeklärten Gesellschaft keinen Macht-Passepartout geben. Die Allokation der Machtbefugnisse bzw. -arten muss funktional begründet werden und braucht Erlaubnis auch von den Geführten. Es braucht Machtbegrenzung – als Haltung und in Form von Regeln bzw. Verfahren.

Gründe für Partizipation/Mitsteuerung Qualität: 20 Wissende in Schulfragen sind potentiell gescheiter als eine/r bzw. irren weniger leicht. Commitment: Was mitgefunden und mitbeschlossen wurde, wird verbindlicher. Notbremse: Machtbegrenzung bei „Irrläufen“ einzelner Führungsorgane/Personen/Gruppen. Würde/Professionalität: Gehört und gefragt werden kräftigt professionelle Stärke.

Was Partizipation oft hemmt: Fallweise, unsolidarische, egozentrische Beanspruchung „wenn‘s mir gerade nützt“. Angst der Leitung vor (noch mehr) Autoritäts- verlust. Angst vor Dominanz der Boxer und Heuler. Zeitlicher und energetischer/emotionaler Aufwand. Methodische Unfähigkeit (Moderation).

Den Einsatz der Arbeitsgefässe funktional erleben Es wird überlegt (the right task at the right place) mit den verschiedenen Arbeitsgefässen gearbeitet: Einzelarbeit und -entscheid durch mandatierte Beauftragte (SL u.a.), Ad- hoc-Teams/Projektgruppen, ständige Teams (Stufenteams, Klassenteams, Fachgruppen, Q-Gruppen u.ä.), Beizug externer Kräfte, Konferenz als Gefäss der Schulleitung, Konferenz als teilautonome Körperschaft. Bei mehrstufigen Beratungen/Entscheidungsfindungen wird eine zweckmässige (Qualität und Ökonomie) und legitime Abfolge der Gefässe befolgt. Diese Arbeitskultur wird insgesamt als produktiv (Qualität/Effektivität und Effizienz), als gut balanciert im Team-Dreieck und als professionell würdig erlebt.

Repertoire Partizipationsformen Vollversammlungs-Arbeit von A-Z Initiativrecht, Anregung Antragsrecht Recht, vor Entscheid angehört/konsultiert zu werden Stimmrecht (einfaches oder qualifiziertes Mehr) Vetorecht/Rückweisungsrecht

24 Das Team-Dreieck: Balancieren der 3 Ansprüche nach Katzenbach/Smith 1993 Aufgabe Erfüllung des Auftrags in Würdigung der verschiedenen Ansprüche & Voraussetzungen Wachstum als Individuum als Lehrperson/Mensch; fachlich; sich treu sein, sich lernend weiterentwickeln, sich achten und gesund bleiben Wachstum als Gruppe Repertoire Teamtechniken; Gute Arbeitsbeziehungen pflegen (Regeltreue, Freund- lichkeit, Respekt und Unter- stützung) Anton Strittmatter, Biel/Bienne 11

Team/Kollegium als professionelle Supportstruktur erleben Erleben von Anteilnahme, Wertschätzung und Zugehörigkeit (aus Fachlichkeit, in geteilten Realitäten) Empfangen von Anregung, Bestätigung, Provokation Optimieren Kohärenz/Koordination in der arbeitsteili- gen Bildungsarbeit (Gewinn: Wirksamkeit, Autorität, Sicherheit) Zuerkennen und Abrufen von Spezialitäten/Expertisen Orte des beruflichen und situationsbezogenen Lernens und der Problemlöse-Unterstützung (päd. & fachdidakt. Diskurs, Intervision/Coaching zu Knacknüssen) Orte der wirksamen Wahrnehmung von Mitsteuerung des Betriebs (Gewinn: Kontrollüberzeugung) 25www.strittmatter-beratungen.ch

Forschungsgestützte Feststellungen zu Partizipation/Kooperation Berufliche Kernidentität ist die Unterrichtsführung allein in der Klasse und mit hoher (und notwendiger) Gestaltungsfreiheit. „Einmischung“ wird nicht geschätzt. Für Zusammenarbeit ist im Berufsauftrag nur sehr spärlich Zeit eingeräumt. Kohärenz (vertikal und horizontal) im Unterrichtserleben der Schüler/innen ist ebenso wichtig wie chronisch unterschätzt/vernachlässigt. Gute Kooperation findet vor allem in Kleinteams um Gemeinsamkeiten herum statt (Klasse, Stufe, Fachschaft). Erlebte Unterstützungswirkungen durch Team- bzw. Schulklima wird meist als sehr bedeutsam geschildert; darin selbst zu investieren ist weniger beliebt. Alle fordern Partizipation und niemand will für Entscheide wirklich Verantwortung tragen. Kollegien ohne deutliche Schulleitung weisen eine hierarchische Hackordnung auf, werden von informellen Alphamenschen gesteuert, die für nichts Verantwortung tragen.

Merkmale Professioneller Lerngemeinschaften (Senge/Rolff/Strittmatter) 1.Auftragsbezogen lernen 2.Suchbewegungen nach „state of the art“ 3.Herausbilden einer gemeinsamen Fachsprache 4.Reflexion des Erfahrungs-Wissens (Feedback- Dialog), Würdigung von Eigenerfahrung und anderem Expertenwissen 5.Kultur der Neugier 6.Kultur der Ermutigung und Unterstützung 7.Ressourcen nutzen und einfordern wollen 27www.strittmatter-beratungen.ch Gruppenformen: Kollegiale Praxisberatung, Intervision, Super- vision, Fachschaften, Q-Gruppen, Projektteams, Tandems etc.

Literatur: Anton Strittmatter (2010): Führen als Vertrag. Anton Strittmatter & Bianca Ender (2010): Personalführung an Schulen. Alle im schulverlag plus, Bern, Reihe „Impulse zur Schulentwicklung“