Geschlechterungleichheiten beim Zugang zu und in Führungspositionen* Gertraude Krell Fachtagung der Anwaltschaft für Gleichbehandlung "30 Jahre gesetzliche Gleichbehandlung für Frauen und Männer 5 Jahre gesetzliche Gleichbehandlung aus anderen Gründen" Wien, 2. Dezember 2009 * Dieser Vortrag basiert auf: Krell, G. (2009): Führungspositionen. In: Projektgruppe GiB (Hg.): Geschlechter- ungleichheiten im Betrieb, Berlin: edition sigma (im Druck). Dort finden Sie auch die vollständigen Literaturangaben

Gertraude Krell - Universitätsprofessorin a.D. - 2 Geschlechterungleichheiten beim Zugang zu und in Führungspositionen 1 Daten zur (Unter-)Repräsentation von Frauen (lt. Eurostat in %) Land2007seit Frankreich Österreich Litauen Deutschland29+2 EU Finnland Zypern13-3

Gertraude Krell - Universitätsprofessorin a.D. - 3  Vertikale Segregation: Je höher die Führungsebene, desto geringer die Frauenanteile: z.B. bei GeschäftsführerInnen im Jahr % (Kienbaum 2008c, S. 23), bei Vorständen von 160 Aktiengesellschaften im Jahr % (Weckes 2009) – ganz oben Tendenz eher sinkend!  Horizontale Segregation: Weibliche Führungskräfte überrepräsentiert in den Bereichen Personal, Marketing, Rechnungswesen/Controlling (vgl. z.B. Bischoff 2005, S. 26ff.; Kleinert et al. 2007, S. 85ff.) – verbunden mit geringerem Status und Vergütung  Geringere Vergütung: In Deutschland erhielten 2006 vollzeitbeschäftigte weibliche Fach- und Führungskräfte durchschnittlich um 17% geringere Bruttomonatsverdienste als männliche (Busch/Holst 2008, S. 187). Eine Untersuchung der Entwicklung der Bruttojahresgehälter von 52 „virtuellen Zwillingspaaren“ von WU-AbsolventInnen über zehn Jahre, ergab, dass die Frauen im Durchschnitt jährlich etwa € weniger bekamen als die Männer (Strunk et al. 2005, S. 229ff.). Geschlechterungleichheiten beim Zugang zu und in Führungspositionen 2 Daten zur Situation weiblicher Führungskräfte

Gertraude Krell - Universitätsprofessorin a.D. - 4 Warum? Geschlechterungleichheiten beim Zugang zu und in Führungspositionen

Gertraude Krell - Universitätsprofessorin a.D Managerinnen dazu, was Frauen den Aufstieg in das Top- Management erschwert (Generation CEO/Forsa 2007): (1) die Dominanz männlicher Netzwerke (70%) (2) die Sorge der Vorgesetzten vor familienbedingten Auszeiten und eingeschränkter Verfügbarkeit von Frauen (63%) (3) die ausgeprägte Ellenbogenmentalität männlicher Kollegen (54%) (4) die Vorbehalte der Geschäftsleitungen oder Inhaber gegen Frauen in Top-Führungspositionen (33%), (5) der mangelnde Ehrgeiz der Frauen (22%). Geschlechterungleichheiten beim Zugang zu und in Führungspositionen 3 Ursachen aus der Sicht weiblicher Führungskräfte

Gertraude Krell - Universitätsprofessorin a.D. - 6  Zahlreiche Befragungen zeigen: Der „Prototyp“ einer Führungskraft (oder auch einer „guten Führungskraft“) ist eine Person mit als maskulin geltenden Eigenschaften bzw. ein Mann (Gmür 2004, S. 414).  Da Führungskräfte überwiegend Männer sind, wirken sich Mechanismen wie „Eigengruppenfavorisierung“ oder „Homosozialität“ zu ungunsten von Frauen aus (vgl. z.B. Meuser 2005).  Soziale Majoritäten bzw. „Etablierte“ versuchen generell, ihre Privilegien gegenüber sozialen Minoritäten bzw. „Außenseitern“ zu verteidigen durch z.B. (Bourdieu 1982; Goffman 1975; Elias/Scotson 1993): - Distinktion bzw. „Lobklatsch“, d.h. Her(aus)stellen von Differenzen bzw. Vorzügen hinsichtlich Eignung, Leistung, Verfügbarkeit o.Ä. - Stigmatisierung bzw. „Schimpfklatsch“: z.B. Kinder als Stigma; Unterstellung, Frauen verdankten ihren Karriereerfolg Quoten oder dem Einsatz „weiblicher Waffen“ und nicht erbrachter Leistung. Geschlechterungleichheiten beim Zugang zu und in Führungspositionen 4 Erklärungen durch fundamentale Kategorien und Konzepte (1)

Gertraude Krell - Universitätsprofessorin a.D. - 7 Wichtig für das Verständnis der Situation weiblicher Führungskräfte ist auch ihr Status als Minderheit im numerisch-statistischen Sinn bzw. als „Token“ (Kanter 1977; Kanter/Stein 1980). Er bewirkt:  Seitens der Mehrheit der männlichen Kollegen werden ihre Person und ihr Verhalten nicht als individuell wahrgenommen (Frau XY), sondern als „(proto-)typisch“ für eine weibliche Führungskraft  Sie steht als (einzige) Frau im „Rampenlicht“  wird zum „Testfall“ gemacht, argwöhnisch beobachtet, darf sich keine Fehler leisten,  soll in verschiedenen Zusammenhängen „die Frauen“ repräsentieren bzw. für „die Frauen“ sprechen  Der Token-Status ist also für die weiblichen Führungskräfte mit erheblichen Belastungen verbunden Geschlechterungleichheiten beim Zugang zu und in Führungspositionen 4 Erklärungen durch fundamentale Kategorien und Konzepte (2)

Gertraude Krell - Universitätsprofessorin a.D. - 8 Bei Besetzung von Stellen im Top-Management häufig keine expliziten Anforderungskataloge, aber ein „heimlicher Anforderungskatalog“: Wer es in der deutschen Wirtschaft nach „ganz oben“ schaffen will, „sollte von seiner Persönlichkeitsstruktur der derjenigen ähneln, die bereits in solchen Positionen sitzen“ (Hartmann 2002, S. 119). Weitere wichtige Kriterien: „gleiche Wellenlänge“ und „richtige Chemie“ (ebd., S. 121f.) sowie u.a.  Vertrautheit mit den in den Vorstandsetagen gültigen Dress- und Verhaltenscodes […];  „und als wichtigstes Element persönliche Souveränität und Selbstsicherheit“ (ebd., S. 122) bzw. die „Selbstverständlichkeit, mit der sich jemand in den Chefetagen eines großen Unternehmens bewegt. Sie macht den Unterschied aus zwischen denen, die qua Geburt dazugehören und denen, die nur dazugehören wollen“ (ebd., S. 125). Geschlechterungleichheiten beim Zugang zu und in Führungspositionen 5 Die Rolle der Personalpolitik: Z.B. Auswahl von (Top-)Führungskräften (1)

Gertraude Krell - Universitätsprofessorin a.D. - 9  Bei der Suche und (Vor-)Auswahl durch Personalberatungen erfolgt i.d.R. keine systematische Eignungsprüfung (Hartmann 2002). Dazu befragt, geben Berater und Führungskräfte des Klienten den Anteil des „intuitiven Wissens“ bzw. der „Menschenkenntnis“ an der Auswahlentscheidung mit 80-90% an (Kleebaur 2004, S. 59).  Grundsätzlich gilt: Je weniger Spielräume die Verfahren lassen, desto geringer ist die Gefahr einer Urteilsverzerrung durch Geschlechterstereotypen bzw. einen „prototype bias“ (Rastetter 1996).  Aber auch bei formalisierten Verfahren bleibt bei der eigentlichen Auswahlentscheidung immer ein Spielraum – sowohl für unbewusste Urteilsverzerrungen als auch für politische Prozesse Geschlechterungleichheiten beim Zugang zu und in Führungspositionen 5 Die Rolle der Personalpolitik: Z.B. Auswahl von (Top-)Führungskräften (2)

Gertraude Krell - Universitätsprofessorin a.D  Dass auch das Geschlecht der Entscheidenden einen Einfluss darauf hat, ob eine Frau oder ein Mann ausgewählt wird, belegt die Studie von Kay (2007, S. 87f., 95).  Vom Einfluss des Geschlechts bzw. der Geschlechterverhältnisse zeugt auch das weit verbreitete „Kronprinzen-Modell“: Eine ältere männliche Führungskraft sucht sich einen Nachfolger aus, (der ihr ähnlich ist), und baut ihn systematisch auf. Wenn sich dann auf die – pro forma – ausgeschriebene Stelle eine geeignete Frau bewirbt, wird dies bzw. wird sie von den Verantwortlichen als „Störfaktor für eine sinnvolle Karriereplanung“ betrachtet.* *Die Gleichbehandlungsanwältinnen schilderten als extreme Reaktionen auf solche „Störerinnen“ Mobbing und „Rauskaufen in den Vorruhestand“. Geschlechterungleichheiten beim Zugang zu und in Führungspositionen 5 Die Rolle der Personalpolitik: Z.B. Auswahl von (Top-)Führungskräften (3)

Gertraude Krell - Universitätsprofessorin a.D  Aus gleichstellungspolitischer Sicht ist eine formalisierte(re) Personalpolitik eine notwendige Bedingung, aber keine hinreichende.  Denn: Die Formulierung von Chancengleichheit als Ziel und eine an diesem Ziel orientierte Gestaltung der Personalpolitik „auf der Vorderbühne“ bewirkt nicht automatisch mehr Geschlechter- gerechtigkeit, weil „auf der Hinterbühne“ männerbündische Strukturen und Praktiken weiterhin wirksam bleiben – oder sogar verstärkt wirksam werden.  Was bedeutet das für die Frage nach wirksamen gleichstellungspolitischen (Gegen-)Strategien? Geschlechterungleichheiten beim Zugang zu und in Führungspositionen 6 Zur Diskussion