Dr. Sylke Meyerhuber - Vortrag für das DBfP Forum Stationsleitungen 2016 „Überzeugend Führen“ Jung und Alt im Team – Chancen & Risiken

Dr. Sylke Meyerhuber, Universität Bremen Sozial-, Arbeits- und Organisationspsychologie artec Forschungszentrum Nachhaltigkeit => Sozial nachhaltiges Handeln in Organisationen Projekt „Identität im Wandel – Prinzipien sozial nachhaltiger Führung und Interaktion in Organisationen“ Theoriebasierter Blick auf Arbeit Einführung

Theoriebasierte Grundprämisse Schaubild: Autorin

Vielfalt auf Station Strukturbedingungen Krankenhaus Enge Personaldecke – Akutpatient/innen – verkrustete Strukturen – … Vielfalt auf Station als Führungskraft balancieren Qualifikationen Geschlechter Vertragliche Arbeitszeiten Altersgruppen-Vielfalt Interkulturalität Lebenslagen-Vielfalt (privat) Vielfalt der Stationsrealitäten - TZI Dreieck (R. Cohn) je Fachgebiet auf einer Station spezifisch der Themenzentrierten Interaktion

Vielfalt – bereichernd oder irritierend? USA: Der Generationen-Kluft-Diskurs Unterschieden werden entlang von historischen prägenden Ereignissen im Diskurs der USA folgende Generationengrenzen Traditionalist… geboren = jetzt 66- … Jahre Baby Boomers geboren = jetzt Jahre Generation X (Baby Busters) geboren = jetzt Jahre Generation Y (Millenials, Mosaics) geboren = jetzt Jahre Nexters … geboren = jetzt …- 15 Jahre

Stärken in der Arbeit gem. amerikanischem Generationen-Kluft-Diskurs Annahmen über Generationendifferenzen

Weiterführende Überlegungen in Anschluss an den Generationen-Kluft-Diskurs Folgerungen: Allgemeine Führungstipps + differenzierende Kommunikationstipps Interpretation mit dem „Barnum-Effekt“ Börderlein 2000 Kritiker des Generationen-Kluft-Diskurses: betonen von Ähnlichkeiten und einige Ergänzungen White 2011, u. a. + Interpretation mit alter(n)sgerechten Veränderungen über die Lebensspanne

Altern über die Lebensspanne: Entwicklungsaufgaben, lebensphasenbezogene Haltungen & Themen (E. H. Erikson) Phase Psychosoz. Psychosoz. Beziehungs Grund- Anti- Ich- Phase + Modi Krisen -radius stärken haltung Erkenntn.

Alter(n)sbedingte Veränderungen Sichten in Personalmanagement & -führung Kompetenzmodell Große individuelle Streuung von Ausprägungen & Zeitpunkten!!! Muskelkraft Körperliche Leistungsfähigkeit Beweglichkeit und Koordination Seh- und Hörvermögen Reaktionstempo Daueraufmerksamkeit Merkfähigkeit Längere Regenerationszeiten etc. Erfahrungs- und Berufswissen Urteilsvermögen Verantwortungsbewusstsein Zuverlässigkeit Kommunikationsfähigkeiten Identifikation mit der Organisation Selbststeuerung Bedeutung Wertschätzung und Respekt  Leistungsanforderungen und Gestaltung von Arbeit  Bildung und Qualifikation Private Lebensführung (in Anlehnung an Becker 2005; Elke 2015)

Effekte hoher Altersheterogenität in Teams? Teams mit hoher Altersheterogenität … zeigen oft negative Effekte (Joshi & Roh 2009) - Geringe Kommunikation - Negatives Teamklima - Verminderte Leistung - Höhere Fluktuation zeigen manchmal keine negativen Effekte und manchmal positive! (Wegge & Schmidt 2009; Wegge 2011) => Was läuft dort anders?

Ausgewählte Ergebnisse nach Wegge et al. V. a. bei komplexen Aufgabenanforderungen ist Altersdiversität nicht mit Gesundheitsbeeinträchtigungen verknüpft! Der Krankenstand nimmt erwartungsgemäß mit steigendem Alter zu => Dauer von Arbeitsausfällen (wenige große). Ergonomische Entlastung kann diese Zunahme signifikant abschwächen, d.h. Ergonomie hat einen moderierenden Einfluss Altersgemischte Teams (i. S. d. Gleichverteilung gem. Blau-Index) weisen einen signifikant geringeren Krankenstand auf, auch bei Berücksichtigung des Einflusses des Alters und der Ergonomie hat Altersdiversität einen direkten positiven Einfluss Geschlechtsgemischte Teams weisen ebenfalls einen signifikant geringeren Krankenstand auf, auch hier ein direkter positiver Einfluss Forschungsprojekt 6 Jahre, faktorenanalytisch u.a., reale Teams  Rolle von „Alterssalienz“ und Konflikten in Teams als Mediatoren der Beziehung zwischen Altersheterogenität und Gruppeneffektivität

Hypothesen zu Effekten der Altersheterogenität nach Wegge ( ) wurden empirisch überprüft und führten zum AGIDU-Modell: Hohe Salienz Altersheterogenität in Gruppen Geringe Salienz Negatives Teamklima Keine Wertschätzung der Heterogenität Positives Teamklima Hohe Wertschätzung der Heterogenität Kognitive Konflikte Emotionale Konflikte Durchsetzung von Problemlösungen Routineaufgaben Finden von Problemlösungen Komplexe Aufgaben Störung Synergie GRUPPENEFFEKTIVITÄTGRUPPENEFFEKTIVITÄT Salienz = gedankliche Präsenz, Auffälligkeit = Mediator zwischen Altersvalenz und Altersdiskriminierung Nach Wegge, Jungmann, Liebermann, Schmidt, Ries 2011, 436

Gruppendynamik & Teamführung Vorurteile = Voraus-Urteile sind normal, aber: Verfestigungen unterstützen die Bildung einer Eigengruppe unter Abweisung einer Fremdgruppe (int. Konflikte, projektive Dynamik) (Allport 1971) Eigenes vs. Fremdes = das äußere & innere Fremde (Boesche 1996) Ähnlichkeit = Gruppen, deren Mitglieder einem selbst ähnlich sind, schließen Menschen sich lieber an und fühlen sich wohler mit ihnen (Wohlbefinden und Leistung besser) (Byrne 1971) In-Out-Group Phänomene = Theorie der sozialen Identität: Mitglieder der eigenen Gruppe werden bevorzugt und die anderer Gruppen benachteiligt (Tajfel & Turner 1986) Konflikt / Spannungen = Wettbewerb führt zu stärkerer Abgrenzung zwischen Gruppen, Sanktion (+/-) verstärkt diese Tendenz (Sherif & Sherif 1966) Kooperation / Harmonie = V. a. gemeinsam erreichbare Ziele fördern Verständigung & Kooperation (Sherif & Sherif 1966)

Alter(n)sgerechte Führung Potenzielle Vorteile altersgemischter Teams sind … -Voneinander lernen- Vorurteilsreduktionen -Effiziente Arbeitsteilung- höhere Wertschätzung (Klima) (Wegge & Jungmann 2015, 3) Potenzielle Nachteile … -Werte, Ziele & Interessen = auch lebensphasen- & generational geprägt -Denk- & Arbeitsweisen & Geschwindigkeit verschieden -+ Vorurteile => Sozialklima m. Ausgrenzung = --Leistung --Gesundheit -Körperliche Einschränkungen => Konfliktpotenzial Bedingungen für effektive altersheterogene Teams sind gestaltbar ! Personal- und Führungskonzepte basierend auf dem Blick „lebenslange Alter(n)sveränderungen Beschäftigter“ (  ) Teams funktionieren altersgemischt gut … Faktoren (Wegge & Jungmann 2015, 5) - Positives Teamklima, - Wertschätzung für Altersunterschiede, - Vorurteile ggüb. Älteren gering sind - Aufgabe hohe Komplexität wenig Druck - individuelles Alter Teammitglieder in Anlehnung an Arbeiten von Wegge ; Wegge & Jungmann 2015, 3ff

„Teams funktionieren altersgemischt gut, wenn … -Achtsamkeit gegen Alterssalienz und für Wertschätzung herrscht -Orientierung an Fähigkeiten und Bedürfnissen aller Altersgruppen für langfristige Mitarbeiterbindung und Gesunderhaltung besteht -Einsatz gem. Stärken und Schwächen in der Lebensspanne (  /  ) -Personen mit möglichst geringen Altersvorurteilen zusammenarbeiten -im Team Altersdiskriminierung gering ist (nicht zugelassen wird) -Mitglieder einen Mehrwert in der Zusammenarbeit von Jungen und Alten sehen, also hohe Wertschätzung für Altersunterschiede im Team haben -das Teamklima an sich positiv ausgeprägt ist = hohes Vertrauen zueinander, Rollenklarheit & offene Kommunikation vorherrschen -komplexere Arbeitsaufgaben ohne Zeitdruck in Teams bearbeitet werden -eine nicht-diskriminierende, alter(n)sgerechte Arbeitsgestaltung erfolgt (u. a. Job Rotation, Einhaltung ergonomischer Standards, Pausen) -dem Team Freiräume in der Gestaltung von teaminternen Abläufen gegeben werden und wenn -Vorgesetzten alter(n)sgerecht führen, so dass den altersbedingten Problemen und individuellen Potenzialen von Beschäftigten Rechnung getragen wird.“ In Anlehnung an Arbeiten von Wegge ; Wegge & Jungmann 2015, 3ff

Konkrete Führungstipps nach Wegge et al. Allgemeine Prinzipien des Führens in altersgemischten Teams … - Förderung positiven Miteinanders aller - Förderung Zusammenarbeit zwischen Altersgruppen - Beteiligung aller Altersgruppen an Entscheidungen - Faire Behandlung aller Altersgruppen - Beteiligung aller Altersgruppen an Weiterbildung - Förderung der Wertschätzung von Altersunterschieden im Team - Verringerung der Augenscheinlichkeit (Salienz) der Altersunterschiede Verstärkte Prinzipien des Führens älterer Mitarbeiter/innen - Beachtung individueller Stärken und Schwächen - Berücksichtigung wachsender Bedürfnisse nach Autonomie, Handlungsspielraum - Förderung von Erfahrungsweitergabe an Jüngere - Bei Veränderungen Ältere frühzeitig einbinden - Leistung Älterer Beschäftigter Wertschätzen Verstärkte Prinzipien des Führens jüngerer Mitarbeiter/innen - Regelmäßige Rückmeldung über erbrachte Arbeitsleistung - Übertragen abwechslungsreicher Aufgaben - Bieten von Möglichkeiten beruflicher Weiterentwicklung - Bieten benötigter Unterstützung

Statusinkongruenz: „Jung–führt–Alt“ Gesellschaftlich-organisationale Zuschreibungen von Status(in)kongruenzen (Normen, Werte, …)  Wechselseitiges negatives Zutrauen, Abwerten  Dimensionen & Wirkungen direktionaler Altersunterschiede kennen und beachten  daher  Zusatzbedingungen für „Jüngere führen Ältere“ als sie selbst (!!) kennen … Altersdifferenziert ≠ alter(n)sdiskriminierend! nach Wegge et al.

Konsequenzen Konstellation „Jung–führt–Alt“ Forschungsmodell Bilinska et al. 2014

Handlungsempfehlungen „Jünger-führt-Älter“ (… als man selbst!) Negativ wirken sich aus … Unsicherheit und gespielte Souveränität Übertriebener oder mangelnder Respekt vor älteren Mitarbeitern Übereilte Einführung grundsätzlicher Veränderungen Mit gleichaltrigen und jüngeren Mitarbeitern auf freundschaftlicher Ebene kommunizieren (Du) … wenn Mitarbeiter jüngere Vorgesetzten als Konkurrenten zu betrachten … wenn ältere Mitarbeiter Widerstand gegen Veränderungen zeigen Belinska, Grellert & Wegge 2014, 25f Positiv wirken sich aus … Höhere Dauer der Betriebszugehörigkeit Transparenz über Stellenbesetzungsprozess der Führungskraft Längere Führungserfahrung Hohe Sozialkompetenz (Empathie, Geschick, Wertschätzung) Offene Kommunikation, in der Mitarbeiter zur Rollenklärung beitragen, um Missverständnissen und Rollenkonflikten vorzubeugen Klarheit und Transparenz, um Ängsten und Vorurteilen vorzubeugen Gelegenheit der Mitarbeiter, zunächst Vertrauen in die Qualifikation und Kompetenz der Führungskraft zu gewinnen Die Fähigkeit, Fehler einzuräumen und die eigene Entscheidung kritisch zu reflektieren Partizipativer Führungsstil v. a. im Umgang mit älteren Kolleg/innen (um Rat fragen, in Entscheidung- en einbeziehen, Handlungsspielräume einräumen) Geeignete Konfliktmanagementtechniken

Bausteine eines validierten Trainings „Führung altersgemischter Teams“ nach Wegge & Jungmann (2015, 6)  Sensibilisierung: Auswirkungen demographischer Entwicklungen auf die Organisation sowie das eigene Team / die Belegschaft  Verständnis alter(n)sbedingter Veränderung Lernen, Motivation, Gesundheit  Verstehen und reflektieren von Altersvorurteilen  Altersdiversität inkl. Chancen und Risiken, Erfolgsfaktoren für altersgemischte Teams kennen  Verständnis über Implikationen des Führens verschiedener Altersgruppen  Wertschätzung von Altersunterschieden in Teamarbeit erlebbar machen  Kompetente Nutzung von Kommunikation und Wertschätzung als Führungsinstrumente  Verständnis & angemessener Umgang mit Gruppendynamik, Veränderungen & konstruktiven Umgang mit psychologischem Widerstand  Kriterien guter Arbeitsgestaltung und -organisation kennen  Job Rotation & Pausengestaltung für alter(n)sgerechtes Arbeiten nutzen  Eigene Reflexion umgesetzter Schritte & Weiterentwicklung am Konkreten

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Referenzen artec-paper No Dr. Sylke Meyerhuber Universität Bremen artec Research Centre Sustainability Allport, G. W. (1971): Die Natur des Vorurteils. Köln: Kiepenheuer & Witsch. Becker, M. (2005): Systematische Personalentwicklung. Stuttgart: Schäfer-Poeschel. Bilinska, P, Grellert, F. & Wegge, J. (2014): Junge Hüpfer führen alte Haudegen: Alles eine Frage der Kompetenz? In Personal quarterly. Wissenschaftsjournal für die Personalpraxis, 03/ 2014, 66. Jg., Boesch, E. E. (1996): Das Fremde und das Eigene. In A. Thomas, Psychologie interkulturellen Handelns. Göttingen: Hogrefe. Börderlein, C. (2000): Frühe Forschungen zum „Barnum-Effekt“. In Skeptiker, 13, Nr. 1, 2000, Byrne, D. (1971): The Attraction Paradigm. New York: Academic Press. Clipper, B. (2013). The Nurse Manager’s Guide to an Intergenerational Workforce., In Sigma Theta Tau International Honor Society of Nursing (2013, ). Indianapolis. Cohn, R. (1975): Von der Psychoanalyse zur Themenzentrierten Interaktion. 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