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28.03.2014 Folie: 1 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Unternehmenssteuerung durch Kennzahlen Umsetzung.

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1 Folie: 1 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Unternehmenssteuerung durch Kennzahlen Umsetzung der Balanced Scorecard in die Unternehmenspraxis 3. Bremer Industrietag 10. April 2003

2 Folie: 2 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH 3. BSC - Grundlagen Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick

3 Folie: 3 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH 3. BSC - Grundlagen Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick

4 Folie: 4 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Die Balanced Scorecard ist in deutschen Unternehmen derzeit noch nicht stark verbreitet... Balanced Scorecard Ein Konzept scheint sich durchzusetzen Ergebnisse einer empirischen Erhebung von über 250 Unternehmen in Deutschland, wird publiziert im Band 20 der Schriftreihe Advanced Controlling. 32 % Selbst entwickeltes System 10 %ROI-System 7 % Balanced Scorecard 3 % EFQM-System 1 % Anderes System Kein Kennzahlensystem 47 % Status quo - heute

5 Folie: 5 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH 26 % Selbst entwickeltes System 7 % ROI-System 6 % Werttreibersystem 4 % EFQM-System 2 % Anderes System Balanced Scorecard 54 %... aber sehr viele Unternehmen sind aktuell im Einführungsprozess oder planen einen solchen! Balanced Scorecard Ein Konzept scheint sich durchzusetzen Ergebnisse einer empirischen Erhebung von über 250 Unternehmen in Deutschland, wird publiziert im Band 20 der Schriftreihe Advanced Controlling. Geplante Einführung oder Weiterentwicklung

6 Folie: 6 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Studie der Katholischen Universität Eichstätt (2001) DAX-100 Unternehmen Balanced Scorecard Ein Konzept scheint sich durchzusetzen

7 Folie: 7 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH 3. BSC - Grundlagen Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick

8 Folie: 8 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Frage:Es überrascht mich, dass Sie in Ihrem Flugzeug nur mit einem Instrument zurecht kommen. Wozu dient es? Antwort:Fluggeschwindigkeit. Heute konzentriere ich mich auf die Fluggeschwindigkeit. Frage:Das ist gut. Die Fluggeschwindigkeit ist bestimmt wichtig. Aber was ist mit der Höhe? Wäre ein Höhenmesser nicht auch nützlich? Antwort:Auf die Höhe habe ich mich während der letzten Flüge konzentriert und bin schon ziemlich gut darin. Jetzt muss ich an der optimalen Fluggeschwindigkeit arbeiten. Frage:Mir ist aufgefallen, dass Sie gar keine Kraftstoffanzeige haben. Stört Sie das nicht? Antwort:Sie haben recht. Nützlich wäre so ein Ding schon, aber ich kann mich einfach nicht auf mehrere Geräte gleichzeitig konzentrieren. Wenn ich das mit der Geschwindigkeit und der richtigen Höhe im Griff habe, werde ich mich nächstes mal auf den Kraftstoffverbrauch konzentrieren. Im Cockpit eines Flugzeuges Quelle: Kaplan, S. / Norton, D.P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, 1997.

9 Folie: 9 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH 1.Umsetzung von Strategien 2.Kritik an den klassischen Messgrößensystemen 3.Reporting ohne Bezug zur Strategie 4.Zu lange Planungsprozesse 5.Verbesserung der externen Berichterstattung 6.Dominanz finanzieller Steuerungssysteme 7.Organisatorische Trennung zwischen Strategiestab und Controlling 8.KonTraG* als Einführungsanstoß Acht Managementprobleme als Auslöser für die BSC * Gesetz zur Kontrolle und Transparenz von Unternehmen, gültig in Deutschland Quelle: Horváth & Partner, 2001, Balanced Scorecard umsetzen, 2., überarbeitete Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, S. 103.

10 Folie: 10 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Strategieprozess Definition strategischer Geschäftsfelder Konzernstrategie + WettbewerberKundenLieferantenTechnologienetc. - Trends- Chancen- Risiken Definition Strategie Interne Analysen: -Kernkompetenzen -Stärken / Schwächen -etc. Methoden: -Portfolio -Lebenszyklus -etc. Phase 1: Strategiefindung Phase 2: Strategieumsetzung Jahresplanung, Budgets, Projekte etc. ? Quelle: Horváth & Partner (Hrsg.): Balanced Scorecard umsetzen, 2. Auflage, 2001.

11 Folie: 11 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Strategiebeispiele: 1. Adidas (1/2) (DAX 30) Quelle:

12 Folie: 12 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Strategiebeispiele: 1. Adidas (2/2) (DAX 30) Quelle:

13 Folie: 13 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH 3. BSC - Grundlagen Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick

14 Folie: 14 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Marktwachstum, - -volumen Marktsegmente Marktanteile Wettbewerbsdynamik Lebenszyklus Chancen / Risiken Stärken/Schwächen Kundenstrukturen und -profitabilitäten Kaufentscheidende Faktoren... Geschäftsprozess- analysen Wertschöpfungstiefen Kernkompetenzen Stärken/Schwächen... Technologieanalysen Mitarbeiterstrukturen Kompetenzprofile Stärken/Schwächen... Erwartungen der Gesellschafter Stärken/Schwächen Kosten-/Erlösstrukturanalysen... Kunden- perspektive Potenzial- perspektive Finanz- perspektive Prozess- perspektive Strategie Strategische Stoßrichtungen Umfeldanalysen Vision, Werte Selbstverständnis Quelle: Horváth & Partner, 2001, Balanced Scorecard umsetzen, 2., überarbeitete Aufl., Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart, S Balanced Scorecard-Modell

15 Folie: 15 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Vision und Strategie Potentialperspektive Wie erreichen wir die Fähigkeit zum Wandel und zur Verbesserung, um unsere Strategie erfolgreich zu verwirklichen? Ziele Kenn- zahlen Vor- gaben Maß- nahmen Die BSC von Norton / Kaplan Quelle: Kaplan, S. / Norton, D.P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, 1997.

16 Folie: 16 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Balanced Scorecard als Instrument zur Strategieumsetzung 3. BSC - Grundlagen Vision Strategie Zielpositionierung Strategische Stoßrichtung Balanced Scorecard Messgrößen und Zielwerte Strategische Aktionen Herunterbrechen auf 2. Führungsebene Die Vision liegt vor. Die Strategie ist aktualisiert und abgestimmt. Ziele sind ausgewogen, konkret und messbar definiert. Strategische Ziele und Ursache- / Wirkungsketten Messgrößen sind ausgewählt. Zielwerte sind für die Folgejahre festgelegt. Strategische Aktionen sind ausgewählt, budgetiert und zugeordnet. Verbindung zu den strategischen Zielen der nachgelagerten Einheiten.

17 Folie: 17 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH If you can´t measure it, you can´t manage it What gets measured, gets attention! What gets measured, gets done !!! Veränderung braucht Messen, ohne Kontrolle kein Lernen! Die BSC als Performance Measurement 3. BSC - Grundlagen Quelle: Kaplan, S. / Norton, D.P.: Balanced Scorecard – Strategien erfolgreich umsetzen, 1997.

18 Folie: 18 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH 3. BSC - Grundlagen Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick

19 Folie: 19 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Kundenperspektive Finanzperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive BSC

20 Folie: 20 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Kundenperspektive Finanzperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive BSC

21 Folie: 21 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Die Balanced Scorecard bedeutet... Übersichtlichkeit Ganzheitlicher Ansatz und Top-down-Approach Kommunikation Operationalisierung von Strategien Balanced Scorecard

22 Folie: 22 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Die Balanced Scorecard bedeutet... Übersichtlichkeit Ganzheitlicher Ansatz und Top-down-Approach Kommunikation Operationalisierung von Strategien Balanced Scorecard

23 Folie: 23 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Operationalisierung von Strategien (horizontal) Strategische Ziele Kennzahlen Messgrößen Zielwerte / Vorgaben Maßnahmen Vision Strategie Strategische Ziele beschreiben angestrebte Zustände, die zu erreichen sind, um sich gegenüber dem Wettbewerb erfolgreich zu behaupten. Kennzahlen / Messgrößen sind Indikatoren für die Entwicklung der strategischen Ziele. Zielwerte / Vorgaben legen das Anspruchniveau fest. Maßnahmen be- schreiben konkrete Aktivitäten zur Zielerreichung.

24 Folie: 24 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Operationalisierung von Strategien (vertikal) Strategische Ziele Kennzahlen Messgrößen Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen Vision Strategie Finanzen Strategische Ziele Kennzahlen Messgrößen Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen Prozesse Strategische Ziele Kennzahlen Messgrößen Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen Potenziale Strategische Ziele Kennzahlen Messgrößen Zielwerte/ Vorgaben Maßnahmen Kunden

25 Folie: 25 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Die Balanced Scorecard bedeutet... Übersichtlichkeit Ganzheitlicher Ansatz und Top-down-Approach Kommunikation Operationalisierung von Strategien Balanced Scorecard

26 Folie: 26 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Gemeinsame Vision und Strategie Ganzheitlicher Ansatz und Top-down-Approach think global - act local Abteilung Unternehmen Strategische Ziele MessgrößenZielwerteMaßnahmen Strategische Ziele MessgrößenZielwerteMaßnahmen Finanzen Prozesse Kunden Potenzial Finanzen Prozesse Kunden Potenzial

27 Folie: 27 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Strategische Ziele MessgrößenZielwerteMaßnahmen Abteilung A Balanced Scorecard zur strategiekonformen Ausrichtung Strategische Ziele MessgrößenZielwerteMaßnahmen Unternehmen Finanz Prozess Kunden Potenzial Strategische Ziele MessgrößenZielwerteMaßnahmen Team A 1

28 Folie: 28 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Die Balanced Scorecard bedeutet... Übersichtlichkeit Ganzheitlicher Ansatz und Top-down-Approach Kommunikation Operationalisierung von Strategien Balanced Scorecard

29 Folie: 29 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Kommunikation Vorgabe der Strategie Ergebnisrückfluss Unternehmen Abteilung AAbteilung B Team A I Team B ITeam C I

30 Folie: 30 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Die Balanced Scorecard bedeutet... Übersichtlichkeit Ganzheitlicher Ansatz und Top-down-Approach Kommunikation Operationalisierung von Strategien Balanced Scorecard

31 Folie: 31 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Finanzen Kunden Prozesse Potenziale Übersichtlichkeit Produkt- qualität erhöhen Innovations- rate erhöhen Ursache / Wirkungsgeflecht Herstellkosten verringern Wachstum im Ausland erhöhen Verwaltungs- kosten senken Marktanteile erhöhen Kunden- zufriedenheit Mitarbeiter Know how verbessern Mitarbeiter- motivation erhöhen Rentabilität erhöhen Cash Flow erhöhen

32 Folie: 32 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Finanzen Kunden Prozesse Potenziale Übersichtlichkeit Produkt- qualität erhöhen Innovations- rate erhöhen Ursache / Wirkungsgeflecht Herstellkosten verringern Wachstum im Ausland erhöhen Verwaltungs- kosten senken Marktanteile erhöhen Kunden- zufriedenheit Mitarbeiter Know how verbessern Mitarbeiter- motivation erhöhen Rentabilität erhöhen Cash Flow erhöhen

33 Folie: 33 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH 3. BSC - Grundlagen Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick

34 Folie: 34 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Perspektiven der BSC - Beispiele Kundenperspektive Finanzperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive BSC

35 Folie: 35 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Perspektiven der BSC - Beispiele Kundenperspektive Finanzperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive BSC

36 Folie: 36 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Beispiel zur Finanz-Perspektive

37 Folie: 37 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Perspektiven der BSC - Beispiele Kundenperspektive Finanzperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive BSC

38 Folie: 38 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Beispiel zur Prozessperspektive

39 Folie: 39 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Perspektiven der BSC - Beispiele Kundenperspektive Finanzperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive BSC

40 Folie: 40 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Beispiel zur Lern- und Lernperspektive

41 Folie: 41 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Perspektiven der BSC - Beispiele Kundenperspektive Finanzperspektive Interne Prozessperspektive Lern- und Entwicklungs- perspektive BSC

42 Folie: 42 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Beispiel zur Kundenperspektive

43 Folie: 43 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH 3. BSC - Grundlagen Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick

44 Folie: 44 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Kennzahlen der Instandhaltung Instandhaltungsintensität Summe der lfd. IH-Kosten x 100 Wiederbeschaffungswert der Anlage IH-Fremdleistungsanteil IH-Fremdleistungskosten x 100 Gesamte IH-Kosten IH-Kostenintensität Instandhaltungskosten x 100 Produktionskosten IH-Kostensatz Instandhaltungskosten Verfahrene Lohnstunden Umsatzbezogene IH-Quote Gesamte IH-Kosten x 100 Umsatz Investitionsbezogene IH-Quote Gesamte IH-Kosten x 100 Investitionssumme Ausfallzeitgrad Ausfallzeit / Anlage x 100 Betriebszeit / Anlage IH-Kostensatz Instandhaltungskosten Verfahrene Lohnstunden Instandhaltung Wird die IH durch Kennzahlen besser ?

45 Folie: 45 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Profil und Handlungsrahmen schaffen Der Weg... SWOT-Analyse als Grundlage Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit. StärkenSchwächen ChancenRisiken Wo stehen wir heute ? Wo stehen wir morgen ?

46 Folie: 46 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Finanzen Kunden Prozesse/ Systeme Mitarbeiter Einfluss der BSC auf Instandhaltungsprozesse Das Ziel... IH- Effizienz erhöhen Ursache / Wirkungsgeflecht Mitarbeiter- führung verbessern Mitarbeiter- identifikation erhöhen Anlagen- verfügbarkeit erhöhen Liefer- bereitschaft erhöhen Mitarbeiter- qualifikation verbessern Kunden- zufriedenheit erhöhen Produktivität erhöhen Rentabilität sichern Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

47 Folie: 47 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Einfluss der BSC auf Instandhaltungsprozesse Ziel mit Kennzahlen greifbar machen... Kundenperspektive Strategische ZieleMessgrößen Kundenzufriedenheit Anz. Reklamationen + Kundenbefragung Prozessperspektive Strategische ZieleMessgrößen Lieferbereitschaft erhöhen Anlagenverfügbarkeit erhöhen IH-Effizienz erhöhen Verspätete Lieferungen / Gesamt-Lieferungen Ausfallzeitgrad Umsatzbezogene IH- Quote Finanzperspektive Strategische ZieleMessgrößen Rentabilität Produktivität (Op. Erg.)% v. U. Ausbringung / Faktoreinsatz Mitarbeiterperspektive Strategische ZieleMessgrößen Mitarbeiter-Qualifikation erhöhen Mitarbeiter-Identifikation erhöhen Mitarbeiterführung verbessern Anz. IH-Schulungstage / Jahr MA-Stolz + Fluktuationsrate MA-Motivation (Index) Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiter- zufriedenheit.

48 Folie: 48 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Einfluss der BSC auf Instandhaltungsprozesse Finanzen Kunden Prozesse/ Systeme Mitarbeiter IH- Effizienz erhöhen Ursache / Wirkungsgeflecht Mitarbeiter- führung verbessern Mitarbeiter- identifikation erhöhen Anlagen- verfügbarkeit erhöhen Liefer- bereitschaft erhöhen Mitarbeiter- qualifikation verbessern Kunden- zufriedenheit erhöhen Produktivität erhöhen Rentabilität sichern Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

49 Folie: 49 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Prozesse/ Systeme IH- Effizienz erhöhen Finanzen Kunden Mitarbeiter Einfluss der BSC auf Instandhaltungsprozesse IH- Effizienz erhöhen Ursache / Wirkungsgeflecht Mitarbeiter- führung verbessern Mitarbeiter- identifikation erhöhen Anlagen- verfügbarkeit erhöhen Liefer- bereitschaft erhöhen Mitarbeiter- qualifikation verbessern Kunden- zufriedenheit erhöhen Produktivität erhöhen Rentabilität sichern Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

50 Folie: 50 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH MaßnahmenVerant- wortlich TermineStatus Prüfung, welche Anlagen für IH-Prozesse Spezialwissen erfordernMeyer1.6.03In Arbeit Standard-Aufgabenumfang der Instandhaltungsteams definierenSchulze1.7.03Offen Schulungen / Lehrgänge für Standard-Aufgaben der IH organisierenLauterbach1.9.03Offen Notwendigkeit von Instandhaltungsleistungen im Produktionsumfeld darstellen (Workshops)Tritin1.5.03In Arbeit Aufstellung eines Teams zur Verbesserung der InstandhaltungsprozesseMeyer1.8.03Offen Lieferantenauswahl für fremdvergebene IH-Maßnahmen bei denen Spezialwissen erforderlich istSchulze1.7.03Offen Anreizsystem zur Optimierung der Instandhaltungsprozesse entwickelnLauterbach1.7.03Offen MaßgrößeIn- dikator- art DefinitionArt/ For- mat Erhebungs- intervall Aggregations- stufen ISTSOLLQuelleVerant- wortung In- vestition Umsatzbezogene IH- Quote SGesamte IH- Kosten / Umsatz %monatlichWerk3,2 %1,5 %Kostenrechnung Herr Meyer keine FremdleistungsanteilFIH-FL-Kosten / Gesamte IH- Kosten %monatlichWerk5 %10 %Kostenrechnung Herr Schulze keine Auszug: IH-Effizienz erhöhen Aus Zielen Maßnahmen ableiten und durchführen... Ziel: Optimale Prozesse mit hoher Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit.

51 Folie: 51 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH BSC der Instandhaltung Instandhaltung Durch den Einsatz einer BSC kann die IH besser werden! Kundenperspektive Strategische ZieleMessgrößen Kundenzufriedenheit Anz. Reklamationen + Kundenbefragung Prozessperspektive Strategische ZieleMessgrößen Lieferbereitschaft erhöhen Anlagenverfügbarkeit erhöhen IH-Effizienz erhöhen Verspätete Lieferungen / Gesamt-Lieferungen Ausfallzeitgrad Umsatzbezogene IH- Quote Finanzperspektive Strategische ZieleMessgrößen Rentabilität Produktivität (Op. Erg.)% v. U. Ausbringung / Faktoreinsatz Mitarbeiterperspektive Strategische ZieleMessgrößen Mitarbeiter-Qualifikation erhöhen Mitarbeiter-Identifikation erhöhen Mitarbeiterführung verbessern Anz. IH-Schulungstage / Jahr MA-Stolz + Fluktuationsrate MA-Motivation (Index)

52 Folie: 52 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH 3. BSC - Grundlagen Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick

53 Folie: 53 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Die BSC als strategisches Führungsinstrument Instrument zur Implementierung der Unternehmensstrategien und der strategiegeleiteten umsetzungsorientierten Steuerung (Ableitung von strategischen Zielen, deren Messgrößen, deren Zielwerten als Vorgabe und den notwendigen Maßnahmen) Berücksichtigung von Ergebnisgrößen und Leistungstreibern (vorökonomische Größen), quantitativen und qualitativen Größen, vergangenheits- und zukunftsorientierten Größen sowie internen und externen Größen Ergänzung der finanziellen Zielgrößen durch kunden-, prozess- und potenzialorientierte Steuerungsgrößen Verknüpfung von Ergebnisgrößen und Leistungstreibern innerhalb und zwischen den unterschiedlichen Perspektiven (Finanz-, Kunden-, Prozess- und Potenzial-Perspektive) in Form von Ursache-Wirkungsbeziehungen (Geschäftsmodell) Ableitung von organisationsspezifischen Balanced Scorecards innerhalb eines Top-Down- Prozesses (Unternehmen, Geschäftsbereich, Abteilung, Team, Mitarbeiter) Balanced Scorecard als Managementsystem und Verankerung innerhalb weiterer Managementteilsysteme (Anreizsysteme, operative Planung und Budgetierung, Informationssystem)

54 Folie: 54 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH 1.Erhöhte Motivation zur Leistung 2.Konzentration auf das Wesentliche 3.Klare Verantwortlichkeiten 4.Offene Kommunikation 5.Regelmäßiges Hinterfragen der Zielerreichung (operatives Lernen) kurzfristige Erfolgspotenzialelangfristige Erfolgspotenziale Erfolg Zeit Verbesserte Zielerreichung 1.Verstärkung der Leistungskultur (Wettbewerb, Anreiz, Lob) 2.Offene, effektive Kommunikationskultur 3.Mitarbeiterentwicklung (Verantwortungsbewusstsein, Selbststeuerung, vorausschauendes ganzheitliches Denken, Teamarbeit, Commitment, Lernkultur) 4.Gemeinsam getragene Strategie, gestiegenes Interesse an der Zielerreichung bzw. am Unternehmenserfolg 5.Regelmäßiges Hinterfragen der Strategie, der strategischen Ziele und Ursache- Wirkungszusammenhänge (strategisches Lernen) Verbessertes Führungs- und Managementsystem Gründe für den Erfolg durch die Balanced Scorecard

55 Folie: 55 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH 3. BSC - Grundlagen Inhalte Entwicklung der Balanced Scorecard Gründe für den Einsatz der Balanced Scorecard BSC - Grundmodell von Norton / Kaplan Betriebswirtschaftliche Inhalte der BSC Perspektiven der BSC – Beispiele BSC-Beispiel mit Blick auf die Instandhaltung Zusammenfassende Aussagen zur BSC Einführung der BSC im Überblick

56 Folie: 56 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Einführung der Balanced Scorecard Konzeption und Rahmen schaffen 1. Strategie und Ziele formulieren 2. Leistungstreiber und Kennzahlen bestimmen 3. Maßnahmen und Verantwortlichkeiten festlegen 4. BSC-Steuerung mit Regelprozessen verzahnen 5. Feedback- und Lernprozess verankern 6. Training / Coaching / Kommunikation

57 Folie: 57 Tammena + Partner Unternehmensberatung für Management, Logistik und Controlling GmbH Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Haben Sie noch Fragen ?


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