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© Prof. Dr. W. Krüger Universität Gießen 2 Lektionen für Manager 1 Aktives Wachstum statt Warten auf den Aufschwung ! Lektionen für Manager 2.

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1 © Prof. Dr. W. Krüger Universität Gießen 2 Lektionen für Manager 1 Aktives Wachstum statt Warten auf den Aufschwung ! Lektionen für Manager 2

2 © Prof. Dr. W. Krüger Universität Gießen 2 Lektionen für Manager 2 Das Problem A lle Welt sucht nach Anzeichen für den Aufschwung. Jeder glaubt, daß es ihm besser gehen wird, wenn er kommt. Keine Investitionsentscheidung und keine Personalpolitik, die nicht davon abhinge. Es ist zwar Hochkonjunktur, aber nur für Experten, die Zeichen sehen und deuten können. Interpretiert werden Frühindikatoren ebenso wie der Umfang von Mr. Greenspans Aktentasche. Für einen kritischen Beobachter hat dieser moderne Managementalltag verzweifelte Ähnlichkeiten mit dem Altertum. Wo ist der Unterschied zu dem Orakel von Delphi, dem Beobachten des Vogelflugs oder der Deutung von Eingeweiden geschlachteter Tiere als Grundlage für militärische Entscheidungen ! Das einzig Positive daran: wenn alle an die Zeichen glauben und sich entsprechend verhalten, dann kommt der Erfolg (vielleicht) tatsächlich. Das ist die selffullfilling prophecy. Aber: worin besteht eigentlich die Managementleistung in einem solchen Falle ? Wenn der Aufschwung kommt, ist es ja wohl keine Besonderheit, sich von ihm zum Erfolg tragen zu lassen.

3 © Prof. Dr. W. Krüger Universität Gießen 2 Lektionen für Manager 3 Die Lösungsrichtung* U mdenken tut not. Märkte und Konjunkturen sind nicht natur- oder gottgegeben. Der Aufschwung fällt nicht vom Himmel, Konjunkturen treten nicht ein, so wie ein Besucher ins Zimmer tritt. Wachstum muß gemacht, muß aktiv gestaltet, muß unternommen werden. Unternehmerisches Handeln statt reaktiver Anpassung ist gefordert. Drei Grundfragen, die sich jeder Unternehmer zu jeder Zeit stellen muß, liefern den Ausgangspunkt hierfür. Was können wir überhaupt ? Was können wir besser als andere ? Welche Produkte und Leistungen lassen sich damit erzeugen, welche Kundenbedürfnisse können wir damit befriedigen ? Heute nennt man es Kernkompetenz-Management, wenn an diesen Fragen gearbeitet wird. Hier liegen die Quellen für Wettbewerbsvorteile und für eine aktive Wachstumspolitik der Unternehmung: durch Konzentration auf das Wesentliche, die Entwicklung, Bündelung und den Einsatz überlegener Kräfte * Diese Lektion beruht auf dem Buch Kernkompetenz-Management von W. Krüger/C.Homp, erschienen 1997 im Gabler-Verlag

4 © Prof. Dr. W. Krüger Universität Gießen 2 Lektionen für Manager 4 Die Managementaufgaben Identifikation: aktuelle und zukünftige Ressourcen und Fähigkeiten bestimmen, die zu Kernkompetenzen zählen bzw. entwickelt werden können Entwicklung: Konzentration auf die vorhandenen bzw. angestrebten Kompetenzen und die von ihnen getragenen Produkte und Geschäfte; Abbau von Randgeschäften und -funktionen; Investition in Kerngeschäfte und –funktionen; Wissensmanagement, Wandlungs-, Lern- und Entwicklungsprozesse einrichten Integration: organisatorische, technische und personelle Bündelung der Ressoucen und Fähigkeiten; unternehmungsweite Kernprozesse und Kernobjekte bestimmen und organisatorisch verankern; Kompetenzplattformen bilden (Centers of Competence; Kompentenznetzwerke) Nutzung: Realisierung der Vorteile einer klar fokussierten Unternehmung; Stärkung und Ausbau der Wettbewerbsvorteile; Verfolgung offensiver Wachstumsstrategien; kompetenzbasierte Wertsteigerung; evtl. Outpacingstrategie Transfer: Ausbruch aus reifen bzw. gesättigten Märkten; aktives Wachstum durch Übertragung der Kernkompetenzen (Kompetenztransfer) auf neue Kundengruppen, Regionen und Produkte Identifikation Transfer Entwicklung Nutzung Integration Kompetenzorientierter Umbau der Unternehmung Aktives Wachstum auf der Basis von Kernkompetenzen t Reichweite des KKM

5 © Prof. Dr. W. Krüger Universität Gießen 2 Lektionen für Manager 5 Ansatzpunkte für Kernfähigkeiten (Beispiele) - Produktentwicklung - Auftragsabwicklung - Kd.-akquisition (Vorwerk) Prozeßbeherrschung: - Miniaturisierung (SONY) -Integrationsfähigkeit Technologie-/Funktionsbündel: - Proteomforschung (Pharmaindustrie) - Molekülkombination (Chemie) - Feinmechanik und Optik (Olympus) - Reinstraumtechnologie - Vakuumtechnik (PfeifferVacuum) (Einzelne) Technologien: - operative Funktionen, z.B. Logistik (Wal-Mart), Produktion, Marketing, Vertrieb (Eismann) - Managementfunktionen, z.B. renditeorientierte Konzern- entwicklung (GE); Management von Netzwerken (smart) (Einzelne) Funktionen: - Schlüsselfertigbau (HochTief) - BOT-Modelle - Finanzdienstleistungen (MLP) Integrierte Problemlösungen: - Physische Produkte - Kombination von Produkt und Dienstleistung - Motorenbau (BMW)Einzelne Produkte/Leistungen:

6 © Prof. Dr. W. Krüger Universität Gießen 2 Lektionen für Manager 6 Wachstum durch Kompetenztransfer Quelle: Krüger/Homp (1997) S Was (Objekte) wird transferiert? Wohin (Zielfelder) wird transferiert? 1 Kernprodukte 2 Endprodukte/ -leistungen 3 Marken 4 Ressourcen und Fähig- keiten/ Kernkompetenzen A Vorhandenes Sortiment B Neue Produkte/Leistungen im Stammgeschäft C Neue Kunden im Stamm- geschäft D Neue Regionen im Stammgeschäft E Neue Geschäftsfelder

7 © Prof. Dr. W. Krüger Universität Gießen 2 Lektionen für Manager 7 Beispiele für Kompetenztransfer 1 A/B: Modulstrategie/Gleichteile (Volkswagen-Konzern); Plattformstrategie (Golfplattform auf z.B. Audi TT, New Beetle übertragen) 1 C/D/E: Motoren an andere Hersteller verkaufen (BMW 12-Zylinder an RR); Export, Regionaldiversifikation; Hondamotoren für Bootsbauer 2 A/B: nicht relevant 2 C: Nischen erschließen durch Produktvariation (Niveacreme, -lotion)) 2 D: regionale Ausweitung des gleichen Sortiments (Strategie deutscher mittelständischer Weltmarktführer, der sog. Hidden Champions) 2 E: Verselbständigung von Dienstleistungen als eigenes Geschäft (z.B. IT- und Logistikdienste, BOT-Modelle im Bau) 3 A/B/C/D : (Dach-)Marken auf vorhandene oder neue Produkte übertragen (Henkel, Nestlé); desgl. Regionaltransfer, z.B. bei Franchising (pit stop) 3 E: Marken auf Fremdprodukte übertragen (Camel, Porsche, Bogner) 4 A: Erneuerung des vorhandenen Sortiments (BMW: vom 7er über den 5er zum 3er) 4 B/C: Entwicklung neuer Produkte (BMW Z3, Z8) 4 D: Betreiberkompetenz ins Ausland übertragen (Energieerzeuger) 4 E: Technologieplattformen zur Produktinnovation (3M z.B. mit der Oberflächenbehandlung; Pfeiffer Vacuum von der Pumpe zum Reinstraum)

8 © Prof. Dr. W. Krüger Universität Gießen 2 Lektionen für Manager 8 Zwei Merks und eine Botschaft D ie letzten Jahre waren weithin durch Schwächenabbau gekennzeichnet (Kostensenkung, Restrukturierung). Es wäre naiv zu glauben, daß sich damit quasi automatisch Wettbewerbsvorteile i.S. überlegener Stärken erreichen lassen. Merke: eine Diät ist kein Fitnesstraining ! Genau darum aber geht es heute und in Zukunft. Bereits die Konzentration auf die Stärken und die dafür erforderliche Bündelung von Ressourcen und Fähigkeiten steigern die Wettbewebsfähigkeit und den Unternehmungswert. Davon profitieren die angestammten Geschäfte. Besondere Wachstumsimpulse gehen darüber hinaus von den vielfältigen Möglichkeiten des Kompetenztranfers aus. Sie systematisch zu analysieren und gezielt einzusetzen, ist eine unternehmerische Aufgabe par excellence. Und genau dies führt von der reaktiven Anpassung (Warten auf den Aufschwung) zu einer aktiven und offensiven Wachstumsstrategie und damit zu neuen Geschäften. Merke: die beste Möglichkeit, die Zukunft vorherzusagen ist, sie selbst zu gestalten ! Don´t compete, create !


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