Unsere weltweite Präsenz

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2 Unsere weltweite Präsenz
Nord- und Zentralamerika Kanada Mexiko USA Südamerika Argentinien Brasilien Europa Belgien Dänemark Deutschland Frankreich Großbritannien Italien Niederlande Österreich Polen Rumänien Russische Föderation Schweden Schweiz Slowakische Republik Spanien Tschechische Republik Türkei Asien China Indien Indonesien Japan Korea Malaysia Singapur Australien World Headquarters Regensburg Head Offices Babenhausen Frankfurt Schwalbach Main Regional Offices Auburn Hills (Detroit) Toulouse

3 Unsere Business Units Dehen Powertrain Dr. Egger Chassis & Carbody
Interior & Infotainment Hauptmann Service & Special Solutions Dehen Gasoline Systems Diesel Systems Air Fuel Modules Fuel Supply Systems Engine Actuators & Emission Management Sensors Electronics & Drivetrain Restraint Systems, Safety Electronics Body & Chassis Electronics Electric Motor Drives Electronics Manufacturing Services Information Systems Passenger Cars Information Systems Commercial Vehicles Cockpit Modules & Systems Infotainment Solutions Service & Special Solutions Market Segment Units: Independent Aftermarket / Consumer Electronics, Special Original Equipment Manufacturers / Parts & Accessories, Fleet, Original Equipment Services

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8 Umsatz, Ergebnis, Mitarbeiter
GJ HJ (ist) Plan 2003 Umsatz (Mrd Euro) 8, ,318 7,7 Ergebnis (EBIT) (Mio Euro) EBIT-Marge 0,8 % 4,4 % 5 % Mitarbeiter Geplante EBIT-Marge für das GJ 2004: 9 %

9 Wachstum des Elektronikanteils im Fahrzeug
Software wird im Jahr 2010 ca. 13 % vom Gesamtwert des Fahrzeugs ausmachen Elektrik-/Elektronik-Wertanteil im Auto Elektrik-/Elektronik-Wertanteil im Auto 4 % 13 % SW 22 % Software 18 % 35 % Hardware 22 % Hardware Aktuell 2000 2010 Quelle: Mercer

10 Marktanteil der Zulieferer, Prognose VDA
F&E Anteil F&E Gesamtanteil 2000 2010 2000 2010

11 Auswirkung der Prognose
Nach Aussage der Geschäftsleitung Siemens VDO wird sich der vom VDA prognostizierte Trend positiv auf unsere Umsätze auswirken. Dies gilt insbesondere für den Anteil von Software und Elektronik.

12 Veränderungen der Arbeitsbedingungen
Die geplanten Umsatzzuwächse bei Siemens VDO werden nach Aussage der Geschäftsleitung Siemens VDO an ausländischen Standorten realisiert. Dies insbesondere im asiatischen und amerikanischen Markt. Für die Arbeitsplätze in Westeuropa bedeutet dies, dass langfristig bestenfalls mit einer Stabilisierung der Arbeitsplätze zu rechnen ist.

13 Veränderungen der Arbeitsbedingungen
Bei einem globalen Unternehmen wie Siemens VDO ist die Erreichbarkeit von Mitarbeitern rund um die Uhr gefordert. Dies führt zur Forderung nach immer flexibleren Arbeitszeiten. Telearbeit nimmt zu, Vertrauensarbeitszeit wird gefordert. Neueinstellungen werden erst gemacht, wenn der Auftrag im Haus ist.

14 Veränderungen der Arbeitsbedingungen
Dies gilt auch für die qualifizierten Arbeitsplätze in F&E. Die Verlagerung von F&E auf die Zulieferer müsste die 8 % ige F&E-Quote der Siemens VDO in Deutschland erhöhen. Dies findet so aber nicht statt. Nach Aussage der Geschäftsleitung wird in Deutschland nur die Neuentwicklung und Innovation erfolgen. Die nötigen Applikationen werden in Niedriglohnstandorten durchgeführt. Der Aufbau von Qualifikation an solchen Standorten hat bereits begonnen.

15 Veränderungen der Arbeitsbedingungen
Bei den Arbeitsplätzen in der Fertigung wird verstärkt mit Verlagerungen in Niedriglohnländer gerechnet. Dies gilt besonders für Fertigungen, die eine niedrige Qualifikation erfordern.

16 Veränderungen der Arbeitsbedingungen
Vermehrt Schichtarbeit rund um die Uhr Bei einem Produktionsausfall wegen fehlender Teile werden die Mitarbeiter unbezahlt heimgeschickt, und müssen die Arbeit an anderen Tagen nachholen. Einbeziehen von Samstag und Sonntag Dies gilt besonders für Fertigungen, macht aber auch vor F&E und Verwaltung nicht halt. Begründung: die teuren Betriebsmittel aller Bereiche müssen bestmöglich ausgenutzt werden (Produktionsanlagen, Laboreinrichtung, IT, Prüfstände, etc)

17 Veränderungen der Arbeitsbedingungen
Projektarbeit nimmt zu. Dabei werden die Projekte schon von Anfang an so geplant, dass die normale Arbeitszeit nicht ausreicht. Immer häufiger nehmen Mitarbeiter Arbeit mit nach Hause, weil die betriebliche Arbeitszeit nicht ausreicht. Das Beherrschen der englischen Sprache gehört auch schon bei niedrigeren Qualifikationen zu Grundanforderungen.

18 Veränderungen der Arbeitsbedingungen
Viele Mitarbeiter sind in mehreren Projekten eingebunden. Eine klare disziplinarische Zuordnung ist nicht möglich. Eine Bewertung der Arbeit ist fast nicht mehr möglich. Ansprechpartner für Gehaltserhöhung? Befristete Arbeitsverhältnisse nehmen zu. Ziel der Geschäftsleitung ist eine Quote von 30% Zunehmend Fremdvergabe von "Nicht-Kerngeschäft" Versuch der Ausgliederung in nicht tarifgebundene Bereiche Zunahme von außertariflichen Mitarbeitern

19 Entgeltpolitik Änderung von Akkord in Zeitlohn / Prämienlohn Leistungskriterien für Zeitlohn und Prämienlohn werden immer schwieriger zu verhandeln Zunahme von Zielvereinbarungen, die für den Betriebsrat fast nicht zu kontrollieren sind Zunahme von "Incentives" = Sonderzahlungen am Betriebsrat vorbei

20 Rolle der Tarifverträge
Der Flächentarifvertrag bietet die Sicherheit, dass wir nicht gegeneinander ausgespielt werden. Vorhandene Unterschiede in den Bezirken sollten ausgeglichen werden. Dies gilt besonders für die Bezahlung und die Arbeitszeiten. Nach unserer heutigen Einschätzung ist das Ziel, mit ERA einen Teil der außertariflichen Mitarbeiter einzufangen nicht gelungen.

21 Aufgaben der Betriebsräte und der IG Metall
Aufbau von Netzwerken zwischen den Belegschaften der Hersteller und Zulieferer. Die IG Metall sollte die Kontakte herstellen, das Know How liefern für den Aufbau der Netzwerke. Die Betriebsräte und Vertrauensleute müssen die Informationen liefern und sich in die Netzwerke einbringen. Betriebsräte und Vertrauensleute müssen so qualifiziert sein, dass sie sich in aktiv und vorausschauend in die sich abzeichnenden Veränderungen einmischen können. Konferenzen wie die heutige müssen regelmäßig und häufiger stattfinden.