Community Management – Konzeptions- und Strategieplanung

Präsentation zum Thema: "Community Management – Konzeptions- und Strategieplanung"—  Präsentation transkript:

1 Community Management – Konzeptions- und Strategieplanung
Social Media PR-Manager/-in, WVPROS PR 11. August 2014, Tag 6 Community Management – Konzeptions- und Strategieplanung Ihre Trainerin: Elke-Maria Rosenbusch Veröffentlichung, Vervielfältigung & Weitergab der Lehrunterlagen nur nach vorheriger Absprache mit der Dozentin. © Elke-Maria Rosenbusch

2 Elke-Maria Rosenbusch
Benjamin Jockisch Kerstin Bienlein Claudia Frenz Frank Baur Hans-Peter Heikens Julia Polony Petra Blum Angelika Grzebyta Michael Geitz Dennis Kolkwitz Stefan Erban Christian Wüst Carla Justino Ellen Harnisch Erika Meile Uwe Sander Nicole Adolf Elke-Maria Rosenbusch Cornelia Holzmann Hans-Joachim Strehlau Eva-Maria Mühleck Angelika Fabian Enrico Woida

3 Agenda PR-Konzeption Vorstellung Ergebnisse Gruppenarbeit Nivea
Strategischer Teil einer Konzeption: Vertiefung und Beispiel Beispiele für Kommunikationskonzepte Information Gruppenarbeit für Bausteinprüfung

4 Konzeption im Überblick
Grafik: Knödler-Bunte/Schmidbauer

5 Kommunikationskonzept Football-Verein: HSV Hamburg Blue Devils e.V.
- Strategischer Bereich - Ziele Übergeordnete strategische Ziele Zuschauerzahlen in der Adolf-Jäger-Kampfbahn langfristig zu verbessern. Aktuell kommen rund Zuschauer zu einem Spiel der Blue Devils soll die Zuschauerzahl auf steigen (+1.000). Steigerung der Zuschauerzahl pro Spiel um 40 % im nächsten Jahr. Verein soll sich unabhängig vom Hamburger Sport-Verein finanziell tragen. Mit Sponsoren kann der Komfort in der Adolf-Jäger-Kampfbahn nachhaltig verbessert werden (Catering, Verbesserung der Sitzsituation, Musik, Merchandising, Sportbekleidung, Vorprogramme, Angebote für Kinder, Gewinnspiele oder Partys nach den Spielen). Derzeitige Anzahl Sponsoren: 6 Sponsoren mobilisieren: Verdopplung der Anzahl der Sponsoren auf 12 im selben Zeitraum.

6 Kommunikationsziele Interne Zielgruppen
Interne Zielgruppen HSV Hamburg Blue Devils e.V. (Spieler bzw. Team/Headcoach/Vorstand) a) Wahrnehmungsziel: Alle Mitglieder (100 Prozent) sind nach zwei Wochen über das Thema und die Zielsetzung der Kommunikationskampagne informiert. b) Einstellungsziel: Alle Mitglieder (100 Prozent) stehen der Kampagne nach vier Wochen positiv gegenüber und sind bereit, diese aktiv zu unterstützen. c) Verhaltensziel: 80 Prozent der Mitglieder beteiligen sich gerne an den Maßnahmen der Kommunikation. Alle fungieren als Multiplikatoren/ Botschafter. Hamburger Sport-Verein (Abteilung: Amateur-Sport) a) Wahrnehmungsziel: 90 Prozent der Mitglieder des Bereichs Amateur-Sport sind nach zwei Monaten über Thema und Zielsetzung der Kommunikation informiert. b) Einstellungsziel: 90 Prozent der Mitglieder des Bereichs Amateur-Sport stehen der Kampagne nach drei Monaten positiv gegenüber und sind ebenfalls gerne dazu bereit, diese aktiv zu unterstützen. c) Verhaltensziel: 20 Prozent der Mitglieder des Bereichs Amateur-Sport beteiligen sich gerne an den Maßnahmen der Kampagne. 80 Prozent fungieren als Multiplikatoren. Fördernde Mitglieder im Hamburger Sport-Verein a) Wahrnehmungsziel: Alle aktuellen Mitglieder im HSV (100 Prozent) sind nach zwei Monaten über das Thema und die Zielsetzung der Kommunikation informiert. b) Einstellungsziel: 90 Prozent der aktuellen Mitglieder im HSV stehen der Kampagne nach drei Monaten positiv gegenüber. c) Verhaltensziel: 90 Prozent der aktuellen Mitglieder im HSV sind gerne dazu bereit, auch zukünftig Mitgliederbeiträge zu zahlen. Damit wollen sie den Football-Verein der Hamburg Blue Devils anteilig unterstützen.

7 Kommunikationsziele Externe Zielgruppen Hamburger Öffentlichkeit
Hamburger Öffentlichkeit a) Wahrnehmungsziel: 30 Prozent der Hamburger Öffentlichkeit kennen nach sechs Monaten die Hamburg Blue Devils und die damit verbundene Sportart. b) Einstellungsziel: 10 Prozent der Hamburger Öffentlichkeit stehen nach 12 Monaten dem HSV Hamburg Blue Devils e.V. positiv gegenüber. Sie signalisieren Interesse, sich über diese zu informieren und ein Spiel zu besuchen. c) Verhaltensziel: 5 Prozent der Hamburger Öffentlichkeit beteiligen sich an den Maßnahmen der Kommunikation. 20 Prozent ändern ihre Einstellung zum American Football auf lange Dauer und besuchen Spiele. Sportaffine Hamburger Öffentlichkeit a) Wahrnehmungsziel: 70 Prozent der sportaffinen Hamburger Öffentlichkeit kennen nach sechs Monaten die Hamburg Blue Devils und die damit verbundene Sportart. b) Einstellungsziele: 60 Prozent der sportaffinen Hamburger Öffentlichkeit stehen nach vier Monaten dem HSV Hamburg Blue Devils e.V. positiv gegenüber. Sie signalisieren Interesse, Spiele der Mannschaft zu besuchen. c) Verhaltensziel: 35 Prozent der sportaffinen Hamburger Öffentlichkeit beteiligen sich an den Maßnahmen der Kommunikation. 20 Prozent werden fördernde Mitglieder im HSV, unterstützen damit den Verein und besuchen Spiele. Aktive Fans des HSV Hamburg Blue Devils e.V. a) Wahrnehmungsziel: 90 Prozent der aktiven Fans kennen nach sechs Monaten das Thema der aktuellen Kommunikationskampagne. b) Einstellungsziel: 70 Prozent der aktiven Fans stehen nach vier Monaten dem HSV Hamburg Blue Devils e.V. positiv gegenüber. Sie signalisieren Interesse, alle Spiele der Mannschaft in der Saison zu besuchen. c) Verhaltensziel: 80 Prozent der aktiven Fans beteiligen sich an den Maßnahmen der Kampagne. 70 Prozent bleiben fördernde Mitglieder im HSV und besuchen Spiele.

8 Externe Zielgruppen, Forts.
Kooperationspartner/Sponsoren a) Wahrnehmungsziel: 90 Prozent der angefragten Kooperationspartner/Sponsoren kennen nach einem Monat die Blue Devils und ihre Ziele. b) Einstellungsziel: 70 Prozent der angefragten Kooperationspartner/Sponsoren stehen nach zwei Monaten dem HSV Hamburg Blue Devils e.V. positiv gegenüber. Sie signalisieren Interesse, eine Kooperation mit diesem einzugehen. c) Verhaltensziel: 40 Prozent der angefragten Kooperationspartner/Sponsoren werden Partner und engagieren sich aktiv oder finanziell. Multiplikatoren Printmedien (Tages- und Wochenzeitungen, Fachmagazine) a) Wahrnehmungsziel: 80 Prozent der relevanten Hamburger Printmedien kennen nach einem Monat den Verein und seine aktuelle Kampagne. b) Einstellungsziel: 60 Prozent der relevanten Hamburger Printmedien stehen dem Football-Verein positiv gegenüber. Sie signalisieren Interesse, zu berichten. c) Verhaltensziel: 50 Prozent der relevanten Hamburger Printmedien berichten über den Verein und die aktuelle Kommunikationskampagne. Fernsehen (Aufnahme in passende Formate der Hamburger TV-Sender) a) Wahrnehmungsziel: 50 Prozent der relevanten Hamburger Fernsehsender kennen nach zwei Monaten den Verein und seine aktuelle Kampagne b) Einstellungsziel: 40 Prozent der relevanten Hamburger Fernsehsender stehen dem Football-Verein positiv gegenüber. Sie signalisieren Interesse, zu berichten. c) Verhaltensziel: 30 Prozent der relevanten Hamburger Fernsehsender berichten über den Verein und die aktuelle Kommunikationskampagne. Radio (Aufnahme in passende Formate der Hamburger Radiosender) a) Wahrnehmungsziel: 90 Prozent der relevanten Hamburger Radiosender kennen nach einem Monat den Verein und seine aktuelle Kampagne. b) Einstellungsziel: 75 Prozent der relevanten Hamburger Radiosender stehen dem Football-Verein positiv gegenüber. Sie signalisieren Interesse, zu berichten. c) Verhaltensziel: 60 Prozent der relevanten Hamburger Radiosender berichten über den Verein und die aktuelle Kommunikationskampagne. Online (Webseiten der Offline-Medien sowie Sportseiten) a) Wahrnehmungsziel: 70 Prozent der relevanten Onlinemedien kennen nach einem Monat den Verein und seine aktuelle Kampagne. b) Einstellungsziel: 55 Prozent der relevanten Online-Medien stehen dem Football-Verein positiv gegenüber. Sie signalisieren Interesse, zu berichten. c) Verhaltensziel: 40 Prozent der relevanten Online-Medien berichten über den Verein und die aktuelle Kommunikationskampagne. Sportgeschäfte (in der Hamburger Innenstadt, Ballungszentren) a) Wahrnehmungsziel: 80 Prozent der relevanten Hamburger Sportgeschäfte kennen nach einem Monat den Verein und seine aktuelle Kampagne. b) Einstellungsziel: 60 Prozent der relevanten Sportgeschäfte stehen dem Football-Verein positiv gegenüber. Sie wollen als Multiplikator fungieren. c) Verhaltensziel: 40 Prozent der relevanten Sportgeschäfte berichten vor Ort über den Verein und die aktuelle Kommunikationskampagne (Plakate, Flyer etc.).

9 Positionierung Interne Zielgruppen:
Interne Zielgruppen: „Der HSV Hamburg Blue Devils e.V. ist - DER 20-jährige Erfolgsverein in der deutschen Football-Branche. - DER Hamburger Football-Verein, den Hamburg wieder kennt, der starke Partner an seiner Seite hat und wieder positiv in die Zukunft schauen kann, - DER Football-Verein, der Hamburg wieder zur Football-Hochburg macht.“ Externe Zielgruppen: - DER Verein, der Sportfreunde und Interessenten jedes Alters zusammenbringt, - DER Hamburger Verein, der sich aktiv um seine Fans kümmert (wie eine zweite Familie) und ein Unterhaltungsprogramm für die ganze Familie organisiert, - DER Sportverein mit hohem Erfolgspotential, mit dem es sich zu kooperieren lohnt.“ Multiplikatoren: - DER sportliche Newcomer in 2012 AUS Hamburg FÜR Hamburg, der die Hansestadt noch attraktiver macht, - DER Sportverein mit starken Partnern, Spielern und Zukunftsaussichten, - DER Sportverein, der die amerikanische Erfolgssportart in Hamburg erlebbar macht, - DER Sportverein, über den Hamburg auf lange Dauer sprechen wird.

10 Botschaften - Der HSV Hamburg Blue Devils e.V. ist DER Hamburger Traditionsverein (KERN), - … weil er seit über 20 Jahren für Sportfreunde jedes Alters American-Football in Hamburg attraktiv und erlebbar macht (BEGRÜNDUNG), - … und eine moderne Sportart mit einem sympathischen und erfolgreichen Team präsentiert und gleichzeitig einen großen Spaß für die ganze Familie anbietet (NUTZENVERSPRECHEN). Teilbotschaften - Die Hamburg Blue Devils sind „wieder zurück in Hamburg“ und blicken einer erfolgreichen Zukunft entgegen (Interne Zielgruppen). - Die Hamburg Blue Devils bieten Sport für die ganze Familie (Externe Zielgruppen). - Die Hamburg Blue Devils holen wieder einen großen sportlichen Event für Jung und Alt in die Hansestadt und machen Hamburg damit attraktiver (Multiplikatoren). 

11 Strategische Technik Im letzten Jahr haben die Blue Devils in erster Linie die Informationsstrategie verfolgt. Ziel war es, die Rückkehr des Vereins in Hamburg zu kommunizieren und auf die Spiele in der Adolf-Jäger-Kampfbahn in Altona aufmerksam zu machen. Mithilfe von Pressemitteilungen an die lokalen Medien und über die eigene Website des Vereins sollte dieses Vorhaben realisiert werden. Darüber hinaus hat ‚die medienakademie’ mit ihren Web 2.0-Maßnahmen (Facebook, YouTube) aktive Hilfe geleistet. Wie sich gezeigt hat, reicht es nicht aus, die Hamburger Bevölkerung ausschließlich zu informieren. Es muss also eine Strategie gefunden werden, welche die Zielgruppen aktiver einbindet, in Maßnahmen mehr integriert und das Gefühl einer Gemeinschaft und Emotionen weckt. Um dies zu erreichen, soll die Strategie aus zwei Stufen bestehen. Die bisherige Informationsstrategie kann als Basis, wie ein Brückenkopf, weiter verfolgt werden. Dabei ist es aber sehr wichtig, sie den Zielen entsprechend anzupassen. Darauf aufbauend setzt die Erlebnisstrategie ein. Diese soll eine Erlebbarkeit und Nähe zum Sport American Football, zum Verein der Hamburg Blue Devils und zu den Fans bzw. Sportfreunden untereinander ermöglichen. Der HSV Hamburg Blue Devils e.V. soll dabei als Hamburger Traditionsverein wieder mehr in das Stadtbild integriert und als wichtiger Teil des Erlebnisprogramms gesehen werden. Vor allem verschiedene Maßnahmen und Aktionen in einem bunten Mix sollen die Hamburg Blue Devils der lokalen Bevölkerung wieder erlebbar machen. Die Ansprache der Zielgruppen erfolgt dabei über die Top-Down-Strategie (die klassische Informationsform einer Organisation an die Zielgruppe), die Kooperations-Strategie (Integration von Partnern), die Testimonial-Strategie (bekannte Persönlichkeiten als Unterstützung) und die Huckepack-Strategie (Kommunikation rund um Football in den USA).

12 Kreative Leitidee Aus der Strategie resultiert die kreative Leitidee. Sie ist die Grundidee der Kampagne, welche sich in allen Maßnahmen wiederfindet. Die kreative Leitidee lautet folgendermaßen: Wie bei der Beschreibung des Auftraggebers bereits genannt, tragen die Hamburg Blue Devils den Leitspruch „Join the Family. Go Blue!“ mit sich. Damit macht der Verein bereits ganz deutlich, was American Football überhaupt ist: ein Spektakel für die ganze Familie, für Groß und Klein, bei jedem Spiel steht ein Fest für Jung und Alt im Fokus. Damit sticht eine deutliche Stärke des Vereins gegenüber Konkurrenzvereinen wie beispielsweise dem Hamburger Fußball (FC St. Pauli oder HSV) hervor. American Football ist eine große Feier, bei der es friedlich und harmonisch zugeht. Es gibt keine Formen von Ausschreitungen wie sie meistens nach Fußballspielen vorzufinden sind. Diese Idee einer großen Familie soll 2015 im Fokus der Kommunikation stehen. Die Familie formt die kleinste gesellschaftliche Einheit und ist von zentraler Bedeutung für die Zufriedenheit eines jeden Menschen. Dies gilt sowohl innerhalb des Vereins (der starke Teamcharakter, die Cheerleader Blue Angels als die „himmlischen Schwestern“, die Spieler Blue Devils als die „teuflischen Brüder“, der Headcoach als Vaterfigur), als auch die Sportart an sich als großer Familienevent. Die Leitidee ist auffällig, denn Himmel und Hölle schließen sich eigentlich aus – beide Termini gehören bei dem HSV Hamburg Blue Devils e.V. aber unabdingbar zusammen: die „Teufel“ können nicht spielen, wenn die „Engel“ nicht anfeuern. Ins Zentrum der Kampagne soll der familiäre Charakter des Football-Events gelegt und die Nähe zwischen Spielern und Fans symbolisiert werden. Dadurch soll aufgezeigt werden, dass der Sport für jedes Alter geeignet ist, wodurch schließlich die Anhängerschaft nachhaltig vergrößert werden soll. Abgeleitete Leitidee „Eine himmlisch-teuflische Familie“

13 Murmelgruppen Halten Sie die strategische Ausarbeitung dieses Konzepts für gelungen? Was spricht dafür und was dagegen? Wie und wo würden Sie ansetzen, um das Konzept „griffiger“ zu machen? Dauer: 45 Minuten

14 Pause Foto: Elke-Maria Rosenbusch

15 Bausteinprüfung: Szenario Shopping-Center
Das Cannstatter Carré ist ein Einkaufszentrum in Stuttgart-Bad Cannstatt. Bad Cannstatt ist Stuttgarts größter Stadtbezirk mit Einwohnern. Die Planung ging von einem großen Potenzial aus, um den Centerbetreibern und den Shops glänzende Aussichten zu bescheren. Doch nach anfänglicher Euphorie bleibt das Center hinter den Möglichkeiten zurück. Kunden kaufen im Carré überwiegend das, was benötigt wird – sie bleiben nicht, um zu bummeln, zu essen und zu konsumieren. Diese sogenannten Versorgungskunden dominieren. Die durch Befragung ermittelte durchschnittliche Verweildauer beträgt im Durchschnitt knapp 30 Minuten – das ist für ein Center bei weitem zu wenig. Die Lebensmittelangebote im Carré laufen gut, doch Bekleidungsgeschäfte, Uhren- und Schmuckgeschäfte sowie Spielwarenläden sind mit der Situation höchst unzufrieden. Der Betreiber BEC ist einer der größten Shopping Mall-Betreiber in Europa mit über 50 Einkaufszentren . Das Center hat Quadratmeter Verkaufsfläche, bietet einen ausgewogenen Shoppingmix und hat mit 80 Händlern und Dienstleistern im Haus eigentlich ein attraktives Angebot. Von Seiten der Shopbetreiber gibt es erste Alarmsignale, ausziehen zu wollen, weil die in Aussicht gestellten Erfolge mit den kurzen Centerbesuchen und der mangelnden Attraktivität des Centers nicht zu erreichen sind. Eine Befragung im Center hat ergeben, dass über 90 Prozent der Besucher aus Bad Cannstatt selbst kommen (rd Einwohner) und im Durchschnitt zwischen 25 und 59 Jahre alt sind. Der Frauenanteil liegt bei 70 Prozent. Das Einlaufszentrum liegt unweit des Bahnhofs Bad Cannstatt und nicht weit vom Wilhelmsplatz – somit ist die ÖPNVAnbindung für U- und S-Bahn sehr gut. Auch Parkmöglichkeiten sind im eigenen Parkhaus ausreichend vorhanden. Nun spitzt sich die Situation zu: Im September wird in Stuttgart ein weiteres Shopping-Center eröffnet – das Milaneo und im November folgt schon das nächste – das Gerber. Der potenzielle Auftraggeber BEC hat Ihre Agentur zu einem Pitch mit drei anderen PR-Agenturen eingeladen, damit Sie ein PR-Konzept präsentieren, das bereits in einem ersten Schritt den Anteil der Bummel- und Shoppingkunden um 50 Prozent erhöht. Weitere mittelfristige Maßnahmen sollen im Konzept auch schon berücksichtigt werden. Im Briefing hat BEC angedeutet, dass es möglicher-weise ein Imageproblem gibt: Das Center wird zwar als modern, doch als „kalt“ (lt. Befragung) empfunden. Emotionale Bindung entsteht bei Kunden nicht. Sie werden zum 18. August 2014 in die Frankfurter Zentrale von BEC zum Pitch eingeladen, um Ihr Konzept zu präsentieren. Sie haben insgesamt 30 Minuten Zeit für die Präsentation. Stellen Sie der Präsentation eine kurze Agenturvorstellung voran. Sie haben den Auftrag noch nicht in der Tasche. Für die Aufgabe steht ein Budget von EUR zur Verfügung. BEC erwartet ein Knaller-Konzept mit hervorragender Strategie und höchst attraktiven Maßnahmen.

16 Bausteinprüfung: Szenario Fußballclub
Der Traditionsfußballclub SpVgg Greuther Fürth fristet ein Dasein am Ende der Bundesligatabelle. Von Trainer- und Spielerproblemen abgesehen, macht dem Club zu schaffen, dass die Zuschauerzahlen bei Heimspielen in den letzten Monaten schwinden. Genauer gesagt: Die Zahlen sind im freien Fall. Vergleichbare Clubs sind ungleich erfolgreicher, was die Publikumsfindung und -bindung angeht. Der Tabellenplatz scheint nicht das alleinige Kriterium dafür zu sein, ob das Stadion voll oder leer ist. Andere Clubs stellen das unter Beweis. Die Menschen müssen wieder ins Stadion – das ist die Aufgabe, die der Club Ihrer Agentur im Briefing als Aufgabe mitgegeben hat. Neue Fans müssen her und alte Fans wieder motiviert werden. Die Zielgruppe, die im Visier des Clubvorstands ist, ist die breite Öffentlichkeit der Region Fürth. Fußball finden doch alle gut – oder? Die Hardcore-Fans sind eine stabile Gruppe mehrerer Hundert Fans, die dem Verein in jeder Situation zur Seite steht. Zu den Ultras hat man ein eher angespanntes Verhältnis. Fußball in Fürth soll zum Familienevent werden. Im Briefing gibt es weitere Fakten: Der Club leidet unter einer dramatisierenden Medienberichterstattung über die Zukunft des Clubs in der 1. Liga. Zudem wurde als Problem identifiziert, dass viele es vorziehen, Fußball von der heimischen Couch aus zu konsumieren, weil das eigentlich emotionsstarke Stadionerlebnis in fast leeren Rängen niemanden lockt. Zudem sieht sich der Club im Wettbewerb mit dem starken Angebot hochrangiger Ereignisse in anderen Sportarten wie Handball und Basketball. Ihre Agentur soll ein Konzept entwickeln, das dem Abwärtstrend in den Zuschauerzahlen im Stadion entgegenwirkt. Innerhalb von zwölf Monaten sollen die Besucherzahlen um 50% steigen. Zudem will die Clubspitze attraktive Stadionevents, die eine breite Bevölkerung aller Altersstufen von Kindern bis Greisen wieder ins Stadion bringt. Sie können alle Instrumente der Kommunikation nutzen. Sie sollen mit den ersten Maßnahmen so bald wie möglich starten. Das Budget von 1 Mio EUR muss für erste Maßnahmen ausreichen. Für weitere Maßnahmen könnten weitere Mittel in gleicher Höhe zur Verfügung gestellt werden – wenn denn die ersten Maßnahmen ziehen und erfolgreich sind. Es steht viel auf dem Spiel. Sie werden am 18. August 2014 ins Clubhaus zum Vorstand eingeladen, um das Konzept zu präsentieren. Sie haben 30 Minuten Zeit für die Präsentation. Bitte denken Sie daran, dass nicht alle Vorstandsmitglieder Ihre Agentur kennen. Stellen Sie der Präsentation eine kurze Agenturvorstellung voran. Sie haben den Auftrag schon in der Tasche, die Agentur-Leiterin hat vorgearbeitet. Der Vorstand begegnet Ihnen mit einem großen Vertrauensvorschuss, denn Sie haben schon anderen Sportclubs mit kreativen Konzepten und wirkungsvollen Maßnahmen aus der Misere geholfen.

17 Bausteinprüfung: Szenario Gewalt unter Schülern
Nicht nur die Stadt Stuttgart hat ein Problem: In den letzten Jahren hat die Gewalt unter Schülern und Jugendlichen immer mehr zugenommen. In Zusammenarbeit mit dem zuständigen Landesministerium und dem Städtetag Baden-Württemberg wurde der Landespräventionsrat geschaffen, der sich der Problematik annehmen und geeignete Maßnahmen ergreifen soll, um das Problem in den Griff zu bekommen. In der Öffentlichkeit ist der Landespräventionsrat bislang nicht aufgetreten, die Einrichtung hat eher im Hintergrund agiert. Das soll sich nun ändern – Öffentlichkeitsarbeit ist angesagt. Zwar sind viele Schulen aktiv im Kampf gegen Schülergewalt geworden, doch eine übergeordnete Kampagne gibt es nicht. Das soll nun der Landespräventionsrat leisten. Das Thema Gewaltbereitschaft bei Schülern soll systematisch in die Öffentlichkeit gebracht werden. Gezielte Kommunikation soll aufklären und zur Verhaltensänderung beitragen. Doch dabei soll es, laut Briefing, nicht bleiben. Es soll nicht nur die breite Öffentlichkeit angesprochen werden, sondern sehr gezielt die Schüler und Jugendlichen selbst. Als ein Kernthema wurde Diebstahl identifiziert: Klauen wird unter Schülern und Jugendlichen als „Kavaliersdelikt“ betrachtet und Eigentumsdelikte, häufig auch mit Gewaltanwendung, sind in dieser Gruppe enorm angestiegen. Zudem fällt die passive Haltung auf, die die Zielgruppe häufig bei Gewalt, Diskriminierung und bei Eigentumsdelikten zeigt – es wird zu oft weggeschaut. Und es fällt auf, dass es zunehmend erheblichen Vandalismus an Schulen gibt. Dem Präventionsrat ist klar, dass nicht alle drei Problemfelder zugleich angegangen werden können. Sie als Agentur sollen ein Problemfeld priorisieren, das Prio 1 Feld konzeptionell entwickeln und geeignete Maßnahmen präsentieren, um die Öffentlichkeit und die Ziegruppe anzusprechen. In einem Langzeitkonzept können Sie auch Perspektiven über die anderen Problemfelder in das Konzept integrieren. Sie werden am 18. August 2014 in den Stuttgarter Landtag eingeladen, um Ihr Konzept zu präsentieren. Sie haben 30 Minuten Zeit für die Präsentation. Stellen Sie der Präsentation eine kurze Agenturvorstellung voran, denn nicht alle Mitglieder des Präventionsrats kennen Ihre Agentur. Sie haben den Auftrag noch nicht in der Tasche – es gibt Mitbewerber. Für die Aufgabe steht ein eher schmales Budget von EUR zur Verfügung. Es wird ein Konzept erwartet, das greift und wirksame Maßnahmen vorschlägt, um vor allem die Zielgruppe Schüler und Jugendliche auf den richtigen Kanälen zu erreichen, um die Thematik sichtbar zu machen, für das Thema zu sensibilisieren, darüber zu informieren und an einer Verhaltensänderung mitzuwirken.

18 Bausteinprüfung: Szenario interne Kommunikation
Die Wenk GmbH & Co KG ist ein familiengeführtes Traditionsunternehmen für Sportbekleidung. In den letzten zehn Jahren hat der „Alte“, Firmenchef Walter Wenk, die Größe des Unternehmens durch den Zukauf mehrerer kleiner Betriebe ausgeweitet. Von 800 Mitarbeitern im Stammhaus ist das Unternehmen auf Mitarbeiter und mehrere Standorte, auch im europäischen Ausland, gewachsen. Das Image des Unternehmens ist in der Öffentlichkeit positiv besetzt. Die Geschäftszahlen sind ordentlich, das Markenimage des Hauses und das aller Einzelmarken sind ebenfalls positiv besetzt. Alles gut, könnte man meinen. Doch vor kurzem hat ein Generationenwechsel in der Unternehmensspitze stattgefunden. Die Tochter von Walter Wenk, Monika Mara, ist an die Spitze des Unternehmens getreten. Eine ihrer ersten Handlungen in der neuen Funktion war eine unternehmensweite Befragung der Führungsmannschaft und aller Mitarbeiter zur Motivation und Arbeitszufriedenheit. Das Ergebnis ist erschreckend, denn die Arbeitszufriedenheit befindet sich im Sinkflug. Da Monika Mara schon längere Zeit im Unternehmen mitgearbeitet hat, hat sie diese Erkenntnis zwar nicht überrascht, doch im Ausmaß erschreckt. Es ist nur eine Frage der Zeit, bis sich diese Stimmung auf die Geschäftsprozesse im Unternehmen ausweitet. Patriarch Walter Wenk hat mit harter Hand agiert und kritische Stimmen nie geduldet. Eine Integration anderer Unternehmenskulturen hat es nie gegeben. Ein Wandel in der Unternehmenskultur muss angestoßen, das ist für Monika Mara klar. Führung und Mitarbeiter müssen sich mit dem Unternehmen wieder identifizeren, alles muss transparenter und moderner werden. Die PR-Abteilung im Haus begrüßt diesen Wechsel, doch ist sie mit einem PR-Konzept für diesen Kulturwandel personell überfordert. Hier soll mindestens eine neue Stelle für die interne Kommunikation geschaffen werden. Ihre PR-Agentur, mit Spezialisierung auf interne Kommunikation, wird engagiert. Schon im Vorgespräch konnten Sie Monika Mara und die Leiterin PR überzeugen: Ein Kulturwandel ist möglich und Ihre Agentur der richtige Partner. Allen Beteiligten ist klar, dass es Zeit brauchen wird, doch mit ersten Maßnahmen soll so schnell wie möglich begonnen werden. Das Budget von EUR zeigt, wie ernst es der Unternehmensleitung mit dem Vorhaben ist. Später können weitere Sonderbudgets für weitere Maßnahmen abgerufen werden. Sie werden am 18. August 2014 in die Firmenzentrale nach Karlsruhe eingeladen, um Ihr Konzept zu präsentieren. Sie haben 30 Minuten Zeit für die Präsentation. Stellen Sie der Präsentation eine kurze Agenturvorstellung voran, denn nicht alle Beteiligten aus dem Führungskreis kennen Ihre Agentur. Der Kreis, vor dem Sie präsentieren, sind die höchsten Führungskräfte des Unternehmens, so etwa auch die Geschäftsführer der zugekauften Unternehmen. Es wird ein mehrstufiges PR-Konzept von Ihnen erwartet, das für die nächsten drei bis fünf Jahre wirksame Maßnahmen vorsieht, um die interne Kommunikation grundlegend umzubauen. Einen Schwerpunkt Ihrer Präsentation sollen jedoch auch schnell umsetzbare Maßnahmen für das erste Jahr sein. Es gibt keine Vorgaben über Kommunikationskanäle. Es gibt ein veraltetes Intranet, das nicht den Anforderungen zeitgemäßer, auch Social Media-gestützter Kommunikation, entspricht, zwei Mal im Jahr erscheint ein Mitarbeitermagazin; Kommunikation im Unternehmen ist ausschließlich top-down organisiert.

19 Schönen Feierabend – bis morgen! Foto: Elke-Maria Rosenbusch