Controlling im Krankenhaus

Controlling im Krankenhaus
1. Grundlagen

Vorlesungseinheit Medizincontrolling
WAS? WIE? WARUM? WOMIT? Grundlagen Controlling Unterschiedliche Aufgabenbereiche des Controlling Anforderung an Krankenhaus und Management Spezifische Instrumente des (Medizin-)controllings

1. Grundlagen 1.1 Einleitung
1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs 1.3 Führung und Controlling 1.4 Controlling und Management 1.5 Controlling und Organisation

1.1 Zum Controlling-Begriff
Controlling heißt salopp gesagt: „Heute schon das tun, was andere erst morgen denken.“  Also, immer zwei Schritte voraus sein!!!

Controlling heißt: - ergebnisorientiert denken und handeln. Ergebnismessung erfolgt klassischer- weise in Geldeinheiten, also monetär.

Der Begriff Controlling wird analog des Controllerleitbildes der International Group of Controlling (IGC) folgendermaßen definiert: Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung. Das heißt: Controller sorgen für Strategie-, Ergebnis-, Finanz-, Prozesstransparenz und tragen somit zu höherer Wirtschaftlichkeit bei. Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren unternehmensübergreifend das zukunftsorientierte Berichtswesen. International Group of Controlling (1999): Formulierung des Leitbildes durch den geschäftsführenden Ausschuss der IGC: Dr. Wolfgang Berger-Vogel (Chairman), Univ. Prof. Dr. Rolf Eschenbach (Vice-Chairman), Dr. Albrecht Deyhle, Univ. Prof. Dr. Péter Horváth sowie Dr. Lukas Rieder; Überarbeitete Version, Parma Quelle: Zugriff , und Zugriff

Controller moderieren und gestalten den Management-Prozess der Zielfindung, der Planung und der Steuerung so, dass jeder Entscheidungsträger zielorientiert handeln kann. Controller leisten den dazu erforderlichen Service der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informationsversorgung. Controller gestalten und pflegen die Controllingsysteme. International Group of Controlling (1999): Formulierung des Leitbildes durch den geschäftsführenden Ausschuss der IGC: Dr. Wolfgang Berger-Vogel (Chairman), Univ. Prof. Dr. Rolf Eschenbach (Vice-Chairman), Dr. Albrecht Deyhle, Univ. Prof. Dr. Péter Horváth sowie Dr. Lukas Rieder; Überarbeitete Version, Parma Quelle: Zugriff , und Zugriff

1.2 Historische Entwicklung des Controlling
Countrollour am englischen Königshof Erstes Wirtschaftsunternehmen mit Comptroller-Stellen bei Atchison, Topeka & Santa Fe Railway System Erstes Industrieunternehmen mit Controller-Stellen bei General Electric Company Contre rôle offizielles Hofamt in Frankreich Comptroller in der staatlichen Verwaltung der USA Erste Controller- Stellen in Deutschland 1880 1900 1500 1600 1700 1778 1800 1950 2000 1892

Entwicklungen des Controlling in den USA USA 1920-er, 1930-er Jahre: Unternehmenszusammenbrüche, Mängel im Rechnungswesen Schwerpunktaufgaben: Bewältigung finanzwirtschaftlicher Fragen und Durchführung von Revisionsaufgaben ABER: Fehlen eines spezifischen Überwachungsorgans bei amerikanischen Corporations! Im Vergleich zu deutschen Aktiengesellschaften (Board/Vorstand und Aufsichtsrat)

Entwicklung des Controlling in den USA ab 1900 1900 Controller in 8 von 175 US-Gesellschaften (nur!) wegen Überschneidung mit Treasurer, General Auditor, etc. ab 1920 Aufwertung und Neuorientierung vor allem in Folge der Weltwirtschaftskrise ( ) ab 1920 Ausbau des Rechnungswesen und der Planung zu zukunftsorientierten Instrumenten des Chief Accountant bzw. Chief Auditor unter Leitung des Controller als Chef des Ressorts Rechnungswesen (z.B. Vizepräsident)

Entwicklung des Controlling in den USA ab 1930 1931 Gründung des Controller Institute of America, seit 1962 Financial Executive Institute (FEI) 1934 Gründung der Zeitschrift „The Controller“ (heute „The Financial Executive“) 1944 Gründung der Controllership Foundation (seit 1962 Financial Executives Research Foundation) von den 1000 größten US-Unternehmen im FEI

Controlling-Entwicklung in Deutschland ab 1950 ab 1955 Veröffentlichungen zu Controlling-Konzepten „Wirtschaftswunder“ - keine Existenzbedrohung Controlling nur bei amerikanischen Töchtern ca Erste Divsionierungswelle fördert Controlling- Funktion in Großbetrieben 1969 Gesellschaft für Finanzwirtschaft in der Unternehmens- führung e.V. Frankfurt mit Arbeitskreis Controlling 1971 Controller Akademie in Gauting bei München

Controlling-Entwicklung in Deutschland ab 1970 ab 1971 Arbeitsgemeinschaft WiWi und Wirtschafts- praxis im Controlling und Rechnungswesen der FH Köln (AWW) 1975 Controller-Verein e.V. München ab 1980 Insolvenzwelle - Controlling dringt auch in KMU´s 1992 AK Controlling im VWI e.V. ab 90er weitere branchenorientierte Arbeitskreise deutschlandweit Aktuelle Entwicklungen im Controlling Risikomanagement und Risikocontrolling Wertorientiertes Controlling Lean Controlling Controlling virtueller Unternehmensverbindungen Controlling in Non-Profit-Organisationen

1.3 Führung und Controlling
Controlling-Funktionen und deren Zusammenwirken Information Steuerung Planung Kontrolle Controlling Abbildung: Die vier Hauptfunktionen, Quelle: Peemöller, V.: Controlling, Berlin S.45

Funktionen des Controlling, Quelle: Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005, S.46

Führung wird „als eine Tätigkeit definiert, die die Steuerung und Gestaltung des Handelns anderer Personen zum Gegenstand hat. Sie vollzieht sich in Teilprozessen (wie Zielbildung, Planung, Entscheidung, Kontrolle usw.), die wir Führungsprozesse nennen, und schafft Systeme, die der Koordination dieser Prozesse dienen. Einzelne Führungsfunktionen (wie Planung, Entscheidung, Organisation usw.) können aus den Teilprozessen der Steuerung bzw. den Tätigkeiten der Systemgestaltung abgeleitet werden.“ Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.112

Zielvorgabe Phasen des Führungsprozesses Tätigkeiten der Unternehmensführung 1. Problemstellungsphase 2. Suchphase Planaufstellung (Planung i.e.S.) Entscheidungs- vorbereitung (Planung i.w.S.) 3. Beurteilungsphase (Bewertungsphase) 4. Entscheidungsphase Entscheidungs- fällung Planverab-schiedung Vorgabeinformation (Soll) 5. Realisationsphase Detaillierte Festlegung der Durchführung.Veranlassung der Durchführung Steuerung Durchführung 6. Kontrollphase Vergleich der Durchführ-ungs- und Entscheidungs-resultate (Soll/Ist) Kontrolle Rückgabeinformation (Ist) Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S. 113, zitiert nach: Hahn 1996, S.46

Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmensführung Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis Controlling-Aufgaben Management-Kreis Zielsetzung Informationsversorgung Planen Kontrollieren Informationserfassung Entscheiden Koordination Quelle: management-was-ist-der-management-regelkreis.html, Zugriff: Zusammenhang zwischen Controlling und Unternehmensführung Quelle: Beschorner, D./Peemöller, V.: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Berlin 1995, S.217

Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis Zielsetzung: Anregung, Ziele operational zu formulieren nach Zielinhalt, Zielausmaß und dem zeitlichen Bezug sowie ein Zielsystem zu erstellen top down: Ableitung von Teilzielen aus Oberzielen, Aufdecken von Zielkonflikten, Vorschlag von Kompromisslösungen bottom up: Aggregation von Teilzielen zu einem Oberziel Ausgleich von Bereichsinteressen Gegenstromverfahren: zyklischer Abstimmungsprozess zwischen Bereichsmanagement und Unternehmensleitung bzw. den hier zugeordneten Finanzfragen, z.B. Budget

Allgemeines Zielsystem Oberziel (z.B. Rentabilität des investierten Kapitals) Zwischenziele (z.B. Kapitalumschlag/ Umsatzrendite) Unterziele (z.B. Anlage-Vermögen, Gewinn, Umsatz, Kosten) Oberziel (gute Patentenversorgung und Wirtschaftlichkeit) Zwischenziele (z.B. guter Ruf, hohe Auslastung, Rentabilität innerhalb der Abrechnungssätze mit der Krankenkasse für alle Bereiche) Unterziele (z.B. neueste Geräte, führende Forschungsbereiche etablieren) O Z1 Z2 U1 U2 U3 U4

Gegenstromverfahren: Quelle: vgl. dazu auch Horváth, P. Controlling, 9. Aufl., S

Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis Planung: Alternativensuche, Alternativenbewertung, Aufzeigen der Konsequenzen einzelner Alternativen (bereichsintern, bereichsübergreifend) Plankoordination in zeitlicher, sachlicher und hierarchischer Hinsicht Überwachung der Planungsschritte: synoptische und inkrementale Planung Aufstellung und Auswertung von Planungsrechnungen, Entscheidungsmodellen, Budgets und Kennzahlen

Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis Entscheidung: Wahl zwischen Alternativen Entscheidungsrechnungen Optimierungsmodelle Satisfaktionsmodelle Organisation des Entscheidungsprozesses (Einbeziehung der beteiligten Gruppen) Realisationsvorbereitung Koordination der Einzelaktivitäten in den dezentralen Einheiten (Steuerungsfunktion) Überwachung des Aktivitäts- bzw. Projektfortschritts Unterstützung der dezentralen Einheiten bei der Planung und Ausführung von Einzelaktivitäten

Aufgaben des Controllers im Management-Regelkreis Kontrolle: aktivitätsbegleitende und aktivitätserfüllende Soll-Ist-Abweichungsmessung (Zwischenkalkulation, Nachkalkulation) Abweichungsanalyse (Ursachenforschung für Abweichungen) Feststellung von Verantwortlichkeiten für evtl. Abweichungen Verbesserungsvorschläge für die Folgeperiode bzw. Folgeaktivitäten und –projekte - Auswahl der Kontrollbereiche, Kontrolltechniken, Kontrollzuständigkeiten (Eigen- oder Fremdkontrolle, zentrale oder dezentrale Kontrolle)

Unterscheidung zwischen Führung und Controlling Führung Controlling Linienstelle Verantwortung eher Stabstelle, aber gewisse Zwitterfunktion („dotted line principle“) Entscheidungs- und Unterstützungsfunktion Leitungsfunktion formale Autorität faktische Autorität Informationsauswertung Informationssammlung, für Entscheidungszwecke - aufbereitung, Vorbereitung der Auswertung und Informations- analyse (Entwicklung- und Abweichungsanalyse) Kontrollfunktion Beachte: Führung hat immer eine interne und externe, eine strategische und operative Dimension

Unternehmensperformance Profitabilität Liquidität Rentabilität finanziell Produktivität Input-Output-Relation technisch-mengenmäßig Qualität Erfüllung von Anforderungen - Primärfunktion Zuverlässigkeit - Sekundärfunktion Haltbarkeit - Servicefreundlichkeit - Ästhetik Input Output Prozesse Effektivität Zielorientierte Wirksamkeit „to do the right things“ Quantität Qualität Zeitbezug Effizienz Ressourcenorientierte Wirksamkeit „to do the things right“ Material Personal Anlagen Energie Dimensionen der Wirtschaftlichkeit, Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.120

Bedeutung von Informationen für den Führungsprozess Information bedeutet systematische Erfassung, Aufbereitung und Bereitstellung aller führungsrelevanten Informationen. Quelle: Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005, S.44  Zweckorientiertes Wissen. Qualitätsbestimmend sowohl für Prozesse als auch für Prozessergebnisse Gestaltung von Informationssystemen und Informationsprozessen als originäre Controllingfunktion Informationsverarbeitungsprozess als ständig ablaufender interaktiver Austauschprozess zur Überwindung von sachlichen, räumlichen, hierarchischen und zeitlichen Distanzen zwischen Informationsgewinnung und Informationsverwendung im unternehmerischen Führungsprozess

Abstraktionsgrad Daten werden dann zu Informationen, wenn sie einen Zweckbezug erhalten und damit für Planungs-, Entscheidungs-, Kontroll-, Leistungs- und Lernprozesse verwertbar sind. Informationen wirken auf das Wissen, d.h. das Kennen (Kenntnisse, Erkenntnisse, Einsichten) und Können (Fähigkeiten, Fertigkeiten) ein, verändern dieses und lassen neues Wissen mit entsprechenden Anwendungsbezug entstehen. Hoch Wissen Information Niedrig Daten Menge Quelle: Ziegenbein, K.: Controlling, Ludwigshafen 2002, S. 143 und S. 156

Bedeutung von Informationen für den Führungsprozess am Beispiel eines Früherkennungssystems „Weak Signals“ nach Ansoff Wahrnehmung schwacher Signale/Weak Signals (qualitative Merkmale) anhand von Kennzahlen und Indikatoren Im Mittelpunkt steht dabei die Wahrnehmung von unstrukturierten Informationen aus dem Unternehmen sowie aus seinem Umfeld z.B. im Rahmen von Presseberichten, Studien von Zukunftsforschungsinstituten, Informationen aus Diskussionsforen im Internet. Ansoff geht davon aus, dass tief greifende Umbrüche im ökonomischen, sozialen und politischen Bereich nicht vollständig unvorhersehbar eintreten. Den Ereignissen gehen vielmehr so genannte „Schwache Signale“ – also Frühindikatoren einer möglichen Veränderung - voraus. Schwache Signale sind Informationen mit unscharfen Andeutungen von Entwicklungen, die aufgrund ihrer Unvollständigkeit noch keine genauen Abschätzungen der möglichen Konsequenzen erlauben. Quelle: vgl. dazu u.a.: Ansoff, H. I.: Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals; in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Vol. 28, 1976; S.129–152.

Beispiele: Wahrnehmung schwacher Signale Trend zu endoskopischen Eingriffen bei Knieoperationen Anzahl der Anfragen nach herkömmlicher Operationsweise sinkt, Anzahl der kritischen Rückfragen bei traditioneller OP, Anzahl der Innovationen auf Messen und Ausstellungen, Kundenbefragung, medizinische Fachpresse Entscheidungszurückhaltung bei bestimmten Zielgruppen, Rückstellung der OP bei nicht zwingend sofort nötiger Behandlung,

Betriebliches Informationswesen ist eine bereichsübergreifende Funktion, die sich befasst mit der Informationssammlung der Informationsaufbereitung der Kanalisierung von Informationen und der Archivierung von Informationen. Arten von Informationen intern und extern erhobene Informationen (Informationsquellen) quantitative und qualitative Informationen (Messbarkeit und Messgröße) internes und externes Rechnungswesen (Informationsadressaten) Vgl. z.B. Heinen, E.: Industriebetriebslehre, Wiesbaden 1991, S , insbesondere

Abbildung: Controllingsystem, Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.115

Abbildung: Das Controlling-Konzept von Schering, Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.116

Zusammenfassung: Grundfunktionen des Controllings Controlling ist nicht Kontrolle, sondern eine übergeordnete Hilfsfunktion, die auch die Kontrolltätigkeit der Unternehmensleitung unterstützt. Controlling ist nicht die „Supermacht“ im Unternehmen sondern unterstützt die Unternehmensleitung. Controlling ist kein Disziplinierungsinstrument sondern stellt Werkzeuge zur Planung, Steuerung und Kontrolle (Aktionsseite), Informationsversorgung (Informationsseite) und Abstimmung der betrieblichen Teilprozesse (Koordinationsseite) zur Verfügung. Controllingaufgaben sind nicht auf Krisenzeiten beschränkt, sondern werden konjunkturunabhängig benötigt.

Andere Umwelt – anderes Controlling R Controller- Registrator Relativ Stabile Umwelt Beeinflussung nicht nötig Planbarkeit groß N Controller- Navigator Begrenzt Dynamische Umwelt Relevante Umwelt wird als beeinflussbar betrachtet I Controller- Innovator Extrem Dynamische Umwelt Beeinflussung kaum gegeben Abbildung: Andere Umwelt - anderes Controlling Quelle: erweitert nach Peemöller, V.: Controlling, Berlin 2005, S.49

1.4 Controlling und Management
Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 2003, S.21

Merkmale Buchhaltungs- orientiert Aktionsorientiert Führungsorientiert Ziele Ordnungsmäßigkeit Ermittlung von Kostenabweichungen Verbesserung der Führungstätigkeit Aufgaben Kostenstellen- und Kostenträger- rechnung Erfassen und Auswerten der Kostenabweichungen Schwachstellenana-lyse; Beurteilung eingereichter Pläne Unterstützung der Planungstätigkeit; Anwendung von Verfahren zur Kostensenkung, Entwicklung von Kontrollstrategien Ergebnis Fortschreibung des Jahresplanes aus den Vorjahreswerten Entwicklung der Jahreswerte aus den Zielplänen Planungs-, Kontroll- und Korrekturinforma-tionen Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.819

Philosophie: Was wollen wir? „Wir führen die Vision unseres Gründers weiter und fördern die wirtschaftliche Selbständigkeit und finanzielle Unabhängigkeit der Mitglieder nach dem Subsidiaritätsprinzip.“ Politik: Wie können wir das erreichen? Wir bauen unsere Marktposition in der Region weiter aus Networking Die Schlüsselpositionen werden von Mitgliedern besetzt, die die Werte der Gründer verinnerlicht haben. Leitbild: Wie können wir das nach innen mitteilen, damit jeder Mitarbeiter engagiert hinter dem Leitbild steht? Wir einigen uns auf ein verbindliches, gemeinsam erarbeitetes Leitbild Das Leitbild ist die Richtschnur für unser Verhalten sowie für alle strategischen und operativen Entscheidungen Leitsätze: Was wollen wir von unserem Leitbild nach aussen mitteilen? Zweck und Tätigkeitsbereich der Unternehmen Gewinnverteilung Traditionelle Werte Kompetenzanspruch Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.819

1.2 Historische Entwicklung des Controlling-Begriffs 1.3 Führung und Controlling 1.4 Controller und Auditor 1.5 Controlling und Organisation

1.5 Organisation des Controlling
Mögliche Ausprägungen der Organisation des Controlling Stabstelle Linienstelle unterhalb der Unternehmensleitung Unterabteilung innerhalb der kaufmännischen Verwaltung Querschnittsfunktion Mitwirkungsintensität des Controllers bei der Aufgabenerfüllung Information (Controller als Informationstechniker) Beratung (Controller als Dienstleister) Mitentscheidung (Controller als Mitgestalter) Alleinentscheidung (Controller als Manager) Ausführung und Durchführung (Controller als Mitarbeiter)

Aufbauorganisation bedingt Klassisches Konzept, strukturorientiert Arbeitsteilung und Koordination Structure follows Strategy vs. Strategy follows Structure Prozess der Aufgabenerfüllung bedingt Neuartiges Konzept, prozessorientiert Ablauforganisation In Anlehnung an: Hungenberg (2004), S. 299

Arten von Aufbauorganisation Funktional Divisional Matrixorganisation Mehrliniensystem „Funktionsmeister“ Betriebsleitung Konstruktion Fertigung Entwicklung Einkauf Material Personalwesen In Anlehnung an: Wöhe (2002), S. 152ff, Hungenberg (2004), S.303ff. Korndörfer (2003), S Bühler (2004), S. 126

1.5 Organisation des Controlling „Leitungssysteme“ im Vergleich
traditionell feministisch Ölförderer südamerikanisch arabisch italienisch römisch-katholisch chinesisch Quelle: Le Temps Stratégique

Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation Controller als Mitglied des Vorstands Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S.86 Vorstandssprecher Vorstand Beschaffung Produktion Absatz Treasurer Controller Vorstandsvorsitzender In Ulm Vorstand Medizincontrolling als Stabstelle Auf Vorstands- ebene Stellvertretender Vorstandsvorsitzender Kaufmännischer Direktor Dekan med. Faklutät Pflege- direktion Quelle: Jahresbericht 2005:

Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation Controller - Zuordnung zum Vorstandsprecher Vorstandssprecher Controller Vorstand Beschaffung Produktion Absatz Treasurer Externes Rechnungswesen Finanzen Revision Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S.87

Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation Controller in der zweiten Führungsebene Vorstandssprecher Vorstand Beschaffung Produktion Absatz Finanzen Controller Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S.85

Mögliche Ausprägungen der Controller Organisation Gesamtvorstand Ressort Leitung Ressort Leitung ZB FD Leitung Controlling Controlling Zentrales Controlling andere Vorstands-Ressorts Vorstandsressort Betriebswirtschaft Filiadirektionen Legende: _______disziplinarische Unterstellung Richtlinienkompetenz Quelle: Horváth, P.: Controlling, München 1998, S.23, Hinweis: Grafik in der neuen Auflage 2005 nicht mehr vorhanden

Controlling als eigenständige Abteilung oder Zusatzfunktion zu anderen Abteilungen Vorteile einer „großen“ Controllingabteilung Sicherung einer unabhängigen Datengewinnung unmittelbarer Einfluss auf die Gestaltung der Controllinginstrumente Vermeidung von Konflikten beim Einsatz von Controllinginstrumenten Autoritätsgewinn innerhalb des Unternehmens schnellere Rückkopplung zwischen den Teilfunktionen des Controlling Vorteile einer „kleinen“ Controllingabteilung keine Belastung mit Verwaltungs- und Routineaufgaben Flexibilität, Neutralität, Kritik- und Innovationsfähigkeit Vermeidung von Informations- und Machtanhäufung beim Controlling

Sonderfragen der Controller Organisation Self-Controlling: Übernahme von Controllingfunktionen durch die operativen Einheiten Lean Controlling (mehr Controlling, weniger Controller!) Dezentralisierung Verantwortung und Kompetenz bei den einzelnen Mitarbeitern Minimierung der Schnittstellen Vermeidung von Overheadkosten ständige Verbesserung (Kaizen) Outsourcing Auslagerung einzelner Basissysteme oder „ganzheitliche Lösung“ (permanente Begleitung durch externe Berater) Outsourcingpartner: Unternehmensberater, Steuerberater, Wirtschaftsprüfer, Verbände.

Betrachtungs- zeitraum Persönliche Anforderungen 1949 - 1959 1960 1964 1965 1969 1970 1974 1975 1979 1980 1984 1985 1989 1990 1994 Koordinationsfähigkeit 8,3 3,0 0,9 1,2 0,7 Kommunikationsfähigkeit 14,3 19,2 6,0 4,9 11,5 14,2 Durchsetzungsvermögen 50,0 23,1 22,0 18,9 16,2 15,2 Analytische Fähigkeiten 33,4 11,6 9,0 17,9 21,6 19,3 Führungsfähigkeiten 34,6 25,0 24,4 18,1 14,4 Selbstständigkeit 25,1 14,0 9,4 8,2 Kooperationsbereitschaft/ Teamgeist 3,8 10,0 15,4 17,3 Innovationskraft 7,7 5,7 3,6 2,1 Integrität 5,0 4,2 2,3 Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4.Aufl., Berlin 2002, S.79

Wandel der Aufgaben der Controller im Zeitvergleich Angaben in % der Gesamtauf- gaben innerhalb des Betrachtungs- zeitraums Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 4.Aufl., Berlin 2002, S.39

2. Arten von Controlling

2. Ausprägungen von Controlling
2.1 Unterscheidung strategisches und operatives Controlling 2.2 Strategisches Controlling 2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings 2.4 Operatives Controlling

2.1 Strategisches und operatives Controlling
Planung Vorsteuerung Potential- orientiert Ergebnis- Kontrolle operative Planung strategische Kontrolle operative Kontrolle strategische Information operative Information Integration Potentialitäts- orientiertes Controlling Ergebnisorieniertes Controlling Quelle: Ebert, G. (Hrsg.): Handbuch Controlling, Landsberg/Lech 1990, S.267

strategisches Controlling Organisations- ebene untere Managementebene bereichbezogenes Denken Ressortegoismus oberste Managementebene unternehmensbezogenes Denken bereichsübergreifend Zeithorizont kurzfristig langfristig inhaltliche Differenzierung Komplexität und Unsicherheit reduziert viele Details Administrations- und Dispositions- entscheide durchführungsorientiert intern orientiert viele Teilpläne hohe Verbindlichkeit, starre Systeme geringer Handlungsbedarf hohe Komplexität und Unsicherheit schlecht-strukturierte Problemstellung strategische Planungs- und Kontrollsysteme Analyse und entscheidungsorientiert Unternehmensgesamtmodelle geringe Verbindlichkeit, Flexibilität Alternativenrahmen

strategisches Controlling Ziele, Aufgabe Erfolg und Liquidität dominieren Bestands- und Systemwarnung Erfüllen von Aufgaben Aufbau und Sicherung von Erfolgspotentialen durch Investition geplanter Wandel, Systemänderung neue Aufgaben suchen Quelle: Spremann, K.; Zur, E. (Hrsg.): Controlling, Wiesbaden 1992, S.134.

2.2 Strategisches Controlling
Definition des strategischen Controllings als System Erkennen langfristiger Chancen und Risiken, mit dem Ziel Erfolgspotentiale zu sichern bzw. aufzubauen. Mitwirkung bei der Schaffung und Weiterentwicklung des - Planungs- und Kontrollsystems (Metaplanung= Planung der Planung) - inner- und zwischenbetrieblichen Informationssystems - Koordinationssystems zur Führungsunterstützung Unterstützung des strategischen Managements bei seinen Aufgaben Strategieplanung: Strategischer Fit zwischen den Anforderungen der Umwelt und den Potenzialen der Unternehmung Strategische Kontrolle Strategisches Informationswesen Organisation und Unternehmenskultur

Strategisches Controlling - Steuerung, Regelung, Anpassung im Rahmen der Organisationslehre unter Systembetrachtungsweise Steuerung: Ziel und Verhaltensweise werden von außen vorgeschrieben. Auto Taxifahrer Regelung: Ziel wird von außen vorgegeben und das System ändert selbst sein Verhalten, so dass das Ziel erreicht wird.  Heizung mit Thermostatregler Anpassung: Ziel wird systemintern entwickelt und das System passt sein Verhalten an diese Ziele an.  Modernes Unternehmen ANPASSUNG heißt die durch eine systeminterne Änderung der Willensbildung induzierte Variation der Zielsetzung.

Aufgaben des strategischen Controllings Definition des strategischen Controllings als System Erkennen langfristiger Chancen und Risiken, mit dem Ziel Erfolgspotentiale zu sichern bzw. aufzubauen. Mitwirkung bei der Schaffung und Weiterentwicklung des - Planungs- und Kontrollsystems (Metaplanung= Planung der Planung) - inner- und zwischenbetrieblichen Informationssystems - Koordinationssystems zur Führungsunterstützung Unterstützung des strategischen Managements bei seinen Aufgaben Strategieplanung: Strategischer Fit zwischen den Anforderungen der Umwelt und den Potenzialen der Unternehmung Strategische Kontrolle Strategisches Informationswesen Organisation und Unternehmenskultur

Komponenten des strategischen Planungsprozesses Zielbildung Umweltanalyse Unternehmensanalyse Strategiewahl Strategieimplementierung Vorkopplung Rückkopplung

Beispiel aus dem Krankenhaus Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 39

2.3 Informationsquellen des strategischen Controllings
Spezielle Form eines Informationssystems zur frühzeitigen Erkennung, Diagnose und Weitergabe von führungsrelevantem Wissen 1. Generation: traditionelles Rechnungswesen  Kennzahlensysteme, vergangenheitsorientiert, symptomorientiert hard-fact-Dominanz 2. Generation: Indikatorenansatz. Umweltveränderungen werden bereits festgestellt, wenn sie noch nicht als Chance oder Bedrohung unmittelbar spürbar sind. Hauptaufgaben: Definition und Abgrenzung von Beobachtungsfeldern Identifikation von Indikatoren mit guten Frühwarneigenschaften (vorauseilende Indikatoren)

Spezielle Form eines Informationssystems (Fortsetzung) Ermittlung von Soll-Werten und Toleranzbereichen für die Indikatoren Erhebung von Indikator-Ausprägungen Auswertung und Verarbeitung der Ergebnisse auf der Grundlage bestehender Zusammenhänge 3. Generation: Ungerichtete Ausprägung der Systeme, strategisches Radar, gesamte Umwelt und die Unternehmung selbst werden permanent auf Anzeichen für Veränderungen überwacht

4. Generation: Konzept der schwachen Signale: schwache Signale (Soft Facts, Weak Signals¹) qualitative Informationen zur Erkennung relevanter Veränderungen, bevor sie sich in Zahlen niederschlagen Rechtzeitige Reaktion hängt ab von Umweltdynamik Unternehmensreagibilität Aussagen: Diskontinuitäten kündigen sich durch schwache Signale an (z.B. Wertewandel, Freizeitverhalten, ökologisches Bewusstsein) schwache Signale müssen erkannt und verarbeitet werden angepasste strategische Reaktionen auf schwache Signale Quelle: siehe dazu u.a.: Horváth, P.: Controlling, 9.Aufl., München 2003, S ; oder auch: Peemöller, V.H. (2002): Controlling, 4. Aufl., Berlin 2002, S , oder vgl. dazu auch¹ : Ansoff, H. I.: Managing Surprise and Discontinuity - Strategic Response to Weak Signals; in: Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung, Vol. 28, 1976; S.129–152.

Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 56

Kondratieff-Zyklen: Die wichtigsten Basisinnovationen und ihre Anwendungsfelder 1.Kondratieff 2.Kondratieff 3.Kondratieff 4.Kondratieff 5.Kondratieff 6.Kondratieff Dampfmaschine Baumwolle Eisenbahn Stahl Elektrotechnik Chemie Petrochemie Automobil Informations-technik Psychosoziale Innovation Individuelle Mobilität Bekleidung Transport Massenkonsum Wissen Gesundheit Innovations- stärke 1800 1850 1900 1950 20XX Jahr

2.4 Operatives Controlling
Ermittlung und Beseitigung von operativen Erfolgsengpässen Planung Information Analyse Steuerung Kontrolle Ermittlung und Beseitigung von Wachstumsengpässen operativ strategisch Operatives Controlling Aktive Gewinnsteuerung Strategisches Controlling Finanz- buchhaltung Operative Kurz- und Mittelfrist-Planung Strategisches Management (Existenzsicherung) operativer Werkzeugkasten strategischer Werkzeugkasten Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 5.Aufl., Berlin 2005, S.113, zitiert nach Mayer, E. Einjahres- planung Zweijahres- planung Dreijahres- planung Strategische Planung Operatives Marketing Aktive Gewinnsteuerung Gegenwart Zeit- horizont Vergangenheit Zukunft

Beispiel aus dem Krankenhaus Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 47

Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 78

Wirkmechanismen zwischen strategischem und operativem Controlling

Wirkmechanismen zwischen strategischem und operativem Controlling II

Wirkmechanismen zwischen strategischem und operativem Controlling III In Anlehnung an: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 62

Tools des operativen Controllings Methoden in den verschiedenen Aufgabengebieten im Rahmen von Planung, Steuerung und Kontrolle einsetzbare Tools (Bestandteile von Systemen) ABC-Analyse Break-Even-Analyse Gemeinkostenwertanalyse Kosten-Nutzen-Analyse Sensitivitätsanalyse Discounted-Cash-Flow-Methoden

Fortsetzung I: Nutzwertanalyse (Scoring-Modell) Risikoanalyse Ablaufdiagramme Netzplantechnik Checklisten-Pflichtenhefte Fixkostenstufenrechnung (mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung) Cash-Flow-/Kapitalflussrechnung Abweichungsanalysen (Plankostenrechnung)

Fortsetzung II: Schwachstellenanalysen Strukturanalysen Ideenfindungsmethoden Brainstorming, Brainwriting Synektik Morphologischer Kasten Zero-Base-Budgeting

3. Controlling im Krankenhaus
3.1 Profit- vs. Non-Profit-Unternehmen 3.2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus 3.3 Anforderungen an eine moderne Klinikführung

3.1 Profit- vs. Non-Profit- Unternehmen
Ziele Gewinn Wachstum Marktbeherrschung Ansehen, Prestige, Markenpflege Non-Profit-Unternehmen Ziele Bedarfsdeckung Flächendeckende zügige Versorgung Kostendeckendes Arbeiten Speziell Kliniken: Qualität der Behandlung Moderne Verfahren Güter, Dienstleistungen Können trotzdem gleiche Controllingmechanismen angewendet werden? Müssen diese adaptiert werden? Macht Controlling im Krankenhaus überhaupt Sinn? Controlling ist - funktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Planung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebniszielorientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt. Quelle: Horváth,P: Controlling. 6. Auflage, 1996, S.141

3.1 Profit- vs. Non-Profit- Unternehmen
Stadtwerke, Krankenhäuser Ziele: Bedarfsdeckung, Netzerhaltung Soziale Einrichtungen AWO, Caritas, Rotes Kreuz, SOS Kinderdörfer, Ärzte ohne Grenzen Ziele: Sozialer Auftrag Diverses: ADAC, Attac, WWF, AI, Kunstförderung und Denkmalschutz Alltägliche Bedarfsdeckung Förderung sozial Benach- teiligter Spezifische Interessenvertretung

3.1 Profit- vs. Non-Profit-Unternehmung 3.2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus 3.3 Anforderungen an eine moderne Klinikführung

3.2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus
Vorläufersysteme Kameralistische Buchführung bis ca. 1970, (Problem: Informations- und Steuerungsdefizite) Einführung der doppelten Buchführung, (Problem: Zuordnung der Kostenarten, wenig Berücksichtigung fachlicher Besonderheiten der Abteilungen) Kostenrechnungssysteme auf Basis von Vollkostenrechnung, (Problem: mangelnde Transparenz der Sekundärkosten) Vgl.: Matrix

Zuständigkeitstrennung Leistung/Wirtschaftlichkeit Ziel: durchgängige Leistungs- und Kostenrechnung Duales Finanzierungssystem: Gebäude, Geräte (Land/Bund) PRIVATISIERUNG Betriebskosten Kosten für den laufenden Betrieb der Klinik (Krankenkassen) Privatisierung: Alle Kosten müssen über Betriebskosten refinanziert werden

Betriebskosten (Krankenkassen) -> Controlling nur operativ bis 1993 über einheitlichen Pflegesatz 1993 – 2004 GSG ´92 gemischtes Vergütungssystem: + Basispflegesatz + Abteilungspflegesatz + Fallpauschale + Sonderentgelte für OPs etc. Seit 1995 stufenweise Einführung des DRG + Diagnose (+Nebendiagnosen) + Vergütungsberechnung + Teilprozesse und Einzelleistungen pro Fall Gesundheitsreform: Ausbau der Fallpauschalen -> Controlling nun auch strategisch Vergütung nicht mehr nach Leistung, sondern über Pauschale =>Wettbewerb! GSG GesundheitsStrukturGesetz DRG Diagnosis Related Groups (noch nicht fertig entwickelte Australische Fallpauschalen!!!!!!!!) Vergütung = Basisfallwert + Kostengewicht GSG = GesundheitsStrukturGesetz DRG = Diagnosis Related Groups

3.1 Profit- vs. Non-Profit-Unternehmung 3.2 Historische Entwicklung des Controllings im Krankenhaus 3.3 Anforderungen an eine moderne Klinikführung

3.3 Anforderungen an moderne Klinikführung
Patient Lebenserwartung steigt Veränderte Altersstruktur Verändertes Patientenverhalten (Kundenmentalität) <-> Bezahlbarkeit der medizinischen Leistungen Klinik Medizinische und medizintechnische Fortschritte -> hohes Niveau Versorgungsauftrag mit ständig wachsender Nachfrage (contra Einstellung unrentabler Produkte) Qualität der Betreuung erfordert ständige Optimierung (Kosten) Zunehmend hochtechnisiertes medizinisches Unternehmen Privatisierung -> Gewinn für Neuanschaffungen nötig Verdichtung des Leistungsgeschehens Zunehmender Kostendruck Schirmer 1999, S

Prognose: -> Planvolle Zielgestaltung und Steuerung nötig! Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 59f

Strategisch Bedarfsabschätzung Schnelle Integration neuer Techniken und Forschungsergebnisse Kontinuierliche Qualifizierung der Mitarbeiter Reduktion der Kosten bei Verbesserung der Versorgungsleistung Handling schwankender Kapazitäten Individualisierung – Standardvorgehen Dezentralisierung der Kostenrechnung … Operativ Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 54

Anforderungen/Ziele im Krankenhausmanagement: z.B. bestmögliche Versorgung (in Zeit und Ausstattung) Optimale Auslastung aller Kapazitäten Wirtschaftlichkeit Transparente Kosten und Prozesse Kompetenzzentrum –> Attraktivität für Privatpatienten steigern „Guter Ruf“ Universitätskliniken: Lehre und Forschung Qualität der Behandlung, neueste Methoden Tendenz zu ambulanten Eingriffen Kooperation zur Bildung von Kompetenzzentren bei gleichzeitig trotzdem umfassender Betreuung aller Krankheitsbilder

Koordination der langfristigen, mittelfristigen und kurzfristigen Aufgaben im betreffenden Leistungsbereich im Krankenhaus Erkennen von wichtigen langfristigen Marktchancen und Marktrisiken Steuerung von wertorientierten Prozessabläufen und Organisieren von Profit-Center-Controlling Gestalten eines DRG- und Codier-Controlling Nutzung der Vorzüge der patientenbezogenen Kostenträgerrechnung Durchführen von Stärke- und Schwächeanalysen Unterstützung des Qualitätsmanagements und der Erarbeitung von Clinical Pathways Einführung eines integrierten Management- und Controlling- Informations- und Kommunikationssystems und Gestaltung eines effektiven Benchmarkings

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus

4. Spezifische Instrumente für das Controlling im Krankenhaus
Strategische Instrumente 4.1 Erlösrechnung 4.2 Portfolioanalyse 4.3 SWOT-Analyse 4.4 Umsatz- und Kostenplanung Operative Instrumente 4.5 Geschäftsprozessmanagement 4.6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien) 4.7 Evidence-based medicine (EBM) 4.8 Netzplantechnik 4.9 Anwendungsbeispiele aus der Praxis Kooperation Umstellung der Stationsstruktur der Universität Ulm

4.1 Erlösrechnung Erlössicherung durch exakte Bestimmung der Fallstruktur und Fallzahlen Konkurrenzanalyse Soll-Zahlen-Entwicklung auf Basis einer Ist-Analyse Mischverhältnis teilstationärer und stationärer Behandlungen Anpassung der Qualität an das Budget Kapazitätsauslastung hoch halten Kooperation mit niedergelassenen Ärzten und anderen Kliniken Die Erklärung dieser Grafik ging nicht aus dem Text hervor Buch nochmal bestellen und kopieren

4.1 Erlösrechnung Strategische Kostenanalyse - Wertkettenrechnung nach Porter Wertkette als Grundgerüst der strategischen Kostenanalyse die einzelnen Wertaktivitäten schaffen Abnehmernutzen verursachen Kosten beeinflussen die Wettbewerbsposition der Unternehmung Notwendig: Berücksichtigung relevanter Verknüpfungen zwischen den Aktivitäten innerhalb der eigenen Wertkette verschiedenen Wertketten der eigenen Unternehmung sowie der eigenen Wertkette und denen von Lieferanten und Abnehmern Prozessorientierte Betrachtung Definition der Wertkette Zuordnung von Kosten zu Aktivitäten Ermittlung bzw. Präzisierung der Kostenantriebskräfte (Kostentreiber) für die Aktivitäten Quelle: vgl.: Porter, M.: Competitive Strategy, New York 1980, S. 3-11

4.1 Erlösrechnung Erkenntnisse aus der Porterschen Wertkettenrechnung
Ermittlung kritischer Kostenantriebskräfte und damit geeigneter Größen der Kostenstrukturplanung Identifikation von Aktivitäten mit günstigem und ungünstigem Verhältnis von Werterhöhung (Schaffung von Kundennutzen) und Kosten (bewertetem Faktoreinsatz) Ansatzpunkte für Kostensenkung und Differenzierung Ansatzpunkte für die Umgestaltung der eigenen Wertkette (Leistungstiefe, Organisationsstruktur, Technologie, Rohstoffe, Vertriebskanäle) Identifikation von Quellen von Wettbewerbsvorteilen (Kostenführerschaft, Differenzierung) durch Analyse des Kostenverhaltens von Konkurrenten bzw. ausgewählter Wertaktivitäten (Benchmarking) Berücksichtigung von Verknüpfungen zwischen sämtlichen Aktivitäten und damit Überwindung der isolierten und statischen Betrachtung von Objekten, Kosten und Kosteneinflussgrößen Quelle: vgl.: Porter, M.: Competitive Strategy, New York 1980, S. 3-11

4.1 Erlösrechnung Quelle: S. 13

4.2 Portfolio-Analyse Definition: Strategische Geschäftsfelder: bestimmte Produkt-Markt-Kombinationen, die sich voneinander in den nachfrage- und wettbewerbsbedingten Erfolgseinflüssen sowie in der Kostensituation unterscheiden, so dass sich jeweils die Entwicklung eigenständiger betriebswirtschaftlicher Handlungskonzeptionen empfiehlt. Arten von Portfolios Marktanteils-Marktwachstums-Portfolio Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteils-Portfolio Stärke-Schwäche-Portfolio Wettbewerbspositions-Marktlebenszyklus-Portfolio

4.2 Portfolio-Analyse Aufgliederung der strategischen Entscheidungsaufgabe in einzelne abgrenzbare Entscheidungsobjekte Koordination der Einzelstrategien zur Nutzung von Synergieeffekten unter Risiko- und Ertragsgesichtspunkten Gegenüberstellung von Unternehmens- und Umweltanalyse Positionierung von Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) als Entscheidungsobjekte in Matrixfeldern Formulierung einer Soll-Position für die strategischen Geschäftsfelder Zuordnung von Normstrategien Quelle: vgl. u.a. Peemöller, V.: Controlling, 5.Aufl., Berlin 2005, S

4.2 Portfolio-Analyse „Star“ Fragezeichen“ Mäßiger positiver oder
negativer Cashflow  Investitionsstrategie „ Fragezeichen“ Hoher negativer Cashflow  Offensivstrategie Niedrig % Hoch Marktwachstumsrate „Arme Hunde“ Mäßiger positiver oder negativer Cashflow  Desinvestitionsstrategie „Cash-Cows“ Hoher positiver Cashflow  Abschöpfungsstrategie Niedrig Hoch Relativer Marktanteil (Mittelerzeugung)

4.2 Portfolio-Analyse Lebenszyklus
Quelle: Peemöller, V.H.: Controlling, 5. Aufl., Berlin 2005, S.159

4.3 SWOT-Analyse SWOT-Analyse
Die SWOT-Analyse bietet die Möglichkeit, das eigene Potential und die externen Rahmenbedingungen für einen Entscheidungsprozess zu visualisieren. Den Kern der SWOT-Analyse bilden die Fragen, die darauf abzielen, ein Bild des gegenwärtigen Unternehmens mit seinen Entwicklungsmöglichkeiten zu entwerfen. Das Bild wird dabei sowohl von internen Gegebenheiten als auch von externen Einflüssen bestimmt. Quelle: Zugriff:

4.3 SWOT-Analyse SWOT-Analyse
Stärken (Strengths) - interne Faktoren Auf welche Ursachen sind vergangene Erfolge zurückzuführen? Welche Synergiepotenziale liegen vor, die mit neuen Strategien stärker genützt werden können? Schwächen (Weaknesses) - interne Faktoren Welche Schwachpunkte gilt es auszubügeln und künftig zu vermeiden? Welches Produkt kann die Projektziele nicht erfüllen? Chancen (Opportunities) - externe Faktoren Welche Möglichkeiten stehen offen?, Welche Trends gilt es zu verfolgen? Gefahren (Threats) - externe Faktoren Welche Schwierigkeiten hinsichtlich der gesamtwirtschaftlichen Situation etc. liegen vor? Wo sind die Risiken im Projekt? Quelle: Zugriff:

4.4 Umsatz- und Kostenplanung
Verfahren der Kostensenkung (1) Grundlagen-Analyse: Bei jeder Tätigkeit wird geprüft, ob sie notwendig ist. Arbeiten, die nicht erforderlich sind und keine Vorteile bringen, sollten ersatzlos gestrichen werden, wenn nicht andere Gründe dafür sprechen. Wirtschaftlichkeits-Analyse: Mit Hilfe der Verfahren der Wirtschaftlichkeitsrechnung werden die Tätigkeiten untersucht und verglichen. Für einen derartigen Vergleich müssen aussagefähige Soll-Werte zur Verfügung stehen. Technizitäts-Analyse: Verschiedene Verfahren werden hinsichtlich Leistung und Kosten verglichen. Checklisten-Technik: Sie dienen dem Auffinden von betrieblichen Schwachstellen durch Zusammenstellen von Fragen, die sowohl logisch abgeleitet als auch aus der Erfahrung gewonnen werden können. Quelle: Peemöller,V.: Controlling, Berlin 2005, S

Verfahren der Kostensenkung (2) Sensibilitäts-Analyse: Es wird untersucht, wie empfindlich das Ergebnis auf die Änderung der verschiedenen Faktoren reagiert. Stellt sich eine große Empfindlichkeit heraus, mag es lohnend sein, für diesen Faktor Mittel aufzuwenden. Bei geringer Empfindlichkeit können die Mittel gesenkt oder auch eingespart werden. Nutzwert-Analyse: Alle Maßnahmen werden hinsichtlich ihrer Zielwirksamkeit beurteilt. Es wird jeweils gefragt, wie geeignet der Einsatz einer bestimmten Maßnahme zur Erreichung des Zieles erscheint. Es geht um eine subjektive, aber nachvollziehbare Bewertung der einzelnen Maßnahmen durch Wertpunkte, die multipliziert und addiert werden. Qualitative Analyse: Hier geht es darum, die einen bestimmten Sachverhalt bestimmenden Faktoren isoliert zu betrachten und zu den Ausprägungsformen der verschiedenen Alternativen in Beziehung zu setzen. Durch subjektive Bewertung und Kostenzurechnung kann dann die jeweils kostengünstigste Alternative ermittelt werden. Prüfmatrix: Die Prüfmatrix dient dazu, Mängel zu erfassen und ihnen die verursachenden Faktoren zuzuordnen. Werden z.B. die Ursachen bestimmter Kostensteigerungen ermittelt, können zweckentsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Quelle: Peemöller,V.: Controlling, Berlin 2005, S

Konzeptionen zur Kostensenkung Aus der großen Anzahl von Verfahren zur Gemeinkostensenkung haben sich drei Verfahren als die bedeutendsten herauskristallisiert: Die administrative Wertanalyse (AWA), Die Gemeinkostenwertanalyse (GWA) und Das Zero-Base-Budgeting (ZBB) Quelle: Peemöller,V.: Controlling, Berlin 2005, S.253

Methoden zur Aufdeckung von Kosteneinsparungspotentialen Abbildung: Welche Methoden nutzen Sie, um Potentiale in Ihrem Unternehmen aufzudecken? Wie haben sich diese auf Ihr Unternehmen ausgewirkt?, Quelle: Zugriff

Methoden zur Realisierung von Kosteneinsparungspotentialen Abbildung: Prozentualer Anteil der Unternehmen, die die jeweilige Methode einsetzen (ca.140 Unternehmen), Quelle: Zugriff

4.5 Geschäftsprozessmanagement
Business Reengineering: Radikale und grundlegende Umgestaltung von Geschäftsprozessen durch ein (top down) von der Unternehmensleitung eingesetztes Reorganisationsteam. Dieses durchforstet punktuell die Abläufe in ausgewählten Abteilungen auch gegen den Widerstand der dort beschäftigten Mitarbeiter und optimiert die Prozesse, um in kurzer Zeit nennenswerte Produktivitätsfortschritte zu erreichen. Zwei übliche Strategien: Schrittweise Information und Implementation („Step by Step“) Umsetzung quasi über Nacht („Bombenwurfstrategie“) Kaizen: allmähliche, in kleinen Schritten vollzogene Produktivitätsverbesserung, die von den Mitarbeitern in kleinen hierarchieübergreifenden Zirkeln ständig betrieben wird. Die Unternehmensleitung hat nur die Voraussetzungen zu schaffen und die organisatorischen Gegebenheiten auf diese fortdauernde Qualitätsverbesserung einzustellen (einschl. Incentives).

Kriterium Kaizen Business Reengeneering Veränderungs- kleine Schritte große Schritte, fallweise und ausmaß und regelmäßig und abrupt -rhythmus kontinuierlich Erfolgskriterien Verbesserungs- Ergebnisse, monetär messbar und -kennzah- prozess, nicht komplex, nur für das Management len primär monetär, verständlich für die Beteilig- ten verständlich Protagonisten alle Mitarbeiter Unternehmensleitung und von ihr Teams eingesetztes Reorganisationsteam Entscheidungs- zirkulär, Unter- linear, Vorgaben und Delegation prozess stützung durch aufgrund von Autorität das Manage- ment Feedback umfassendes eingeschränktes Feedback Feedback, kurze Regel- kreise

Total Quality Management (TQM) Grundsätze, Grundlagen, Ziele Orientierung am Kundennutzen Kontinuierliche Verbesserung Vorbeugen statt Fehlersuche Holistischer Qualitätsbegriff - im Sinne von Organisationsqualität Umsetzung mittels Qualitätszirkeln Durchdringung des gesamten Unternehmens mit Qualitätsdenken Erhöhung der Produktivität und der Motivation der Mitarbeiter Zertifizierung nach DIN/ISO 9000ff. Quelle: Zugriff: Inhaltlicher Querverweis: vgl. Kapitel 4, Controlling in ausgewählten Funktionsbereichen, besonders Öko-Controlling (ISO-Normen und EMAS)

Quelle: Zugriff:

Beispiel der Umstellung von Tagessätzen zur Fallpauschale (gleiche Erkrankung, unterschiedliche Behandlungsdauer) Dauer OP-Kosten Pflege (150 € pro Tag) Erlöse Pflegesatz (350 € pro Tag) Erlöse Fallpauschale Fall 1 3 Tage 1.200 € 450 € 1.050 € 2.700 € Fall 2 20 Tage 3.000 € 7.000 €

4.6 Appropriateness Evaluation Protocol (AEP-Kriterien)
Schematische Kriterien, um die Krankenhausaufnahme und Anzahl der Behandlungstage ohne haftungsrechtliche Freistellung zu beurteilen. Überprüfung der Notwendigkeit der Krankenhausaufnahme nach 13 Kriterien bei der elektiven Operation 16 Kriterien bei übrigen Fällen Überprüfung der Notwendigkeit eines präoperativen Behandlungstages Krankenhausarzt kann mit erheblichem Begründungsaufwand abweichende Entscheidung treffen Vgl. auch Brückenprinzipien in 4.7 Exkurs Schirmer S. 48

4.7 Evidence-based medicine (EBM)
Gesundheitsökonomik: EBM begründet sich auf den besten verfügbaren externen wissenschaftlichen Erkenntnissen und Informationen. Dazu gehören: Wissenschaftliche kontrollierte Analysen und Studien Experimentelle und quasi-experimentelle Untersuchungen Vergleichs-, Korrelations- oder Fall-Kontroll-Studien Meinungen, Überzeugungen und klinische Erfahrungen von Expertenkommisssionen und Autoritäten ohne transparenten Beleg Schirmer 1999 S. 46

Definition Gesunheitsökonomik Bewertung von Gesundheitsleistungen aus der Sicht des Patienten Quantifizierung der erreichbaren Ziele / Konsequenzen (Vorstellung: Gesundheitsleistung verlängert/verbessert Leben): EFFEKTIVITÄT der Gesundheitsleistungen Benennung der tangiblen / intangiblen Kosten, die aufgebracht werden müssen Abwägung von Kosten und Konsequenzen (= Kosten-Effektivität): EFFIZIENZ der Gesundheitsleistungen

Begriffsunterscheidungen EFFEKTIVITÄT und EFFIZIENZ von Gesundheitsleistungen Unterschied Efficacy / Effectiveness Efficacy: Wirkung einer Gesundheitsleistung unter den kontrollierten Bedingungen einer Studie Effectiveness: Wirksamkeit einer Gesundheitsleistung unter Alltags-Bedingungen Unterschied zwischen Effectiveness [Wirksamkeit] und Efficiency [ökonomische Effizienz] und Value to Patients [Patienten-Nutzen] Wirksamkeit [eindimensionl] kann aus er Sicht verschiedener Perspektiven bewertet werden. Die Dimension ist abhängig vom verwendeten Messsystem Effizienz und Patienten-Nutzen [beide zweidimensional weil Aufwand und Ertrag berücksichtigt werden] Effizienz wird aus der Sicht der Ökonomie, Nutzen aus der Sicht des Patienten beurteilt. Nutzen wird in den Dimensionen der Lebenslänge und Lebensqualität gemessen

Exkurs Brückenprinzipien Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte Bedarf Daten zu outcomes von Gesundheitsleistungen liegen nur selten vor. Um den Ersatz von outcome Daten durch output Daten nicht willkürlich vorzunehmen sondern transparent zu gestalten, ist die Definition von Kriterien sinnvoll Diese Kriterien werden in den Brückenprinzipen genannt (Hans Albert. Treatise on Critical Reason, Princeton University Press 1985) Outcome: z.B. Behandlungserfolg im Einzelfall, schwierig zu bewerten/messen Output: z.B. Fallstatistiken (Häufigkeiten, Verweildauer)

Exkurs Brückenprinzipien Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte Aussagen Es ist zu unterscheiden zwischen explikativen und normativen Aussagen. Explikative Aussagen sind wahrheitsfähig, normative nicht. Normative Aussagen dagegen sind gültig oder nicht gültig. Aus explikativen Aussagen werden häufig unzulässigerweise normative Aussagen abgeleitet.

Exkurs Brückenprinzipien Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte Beispiel Durch körperliche Aktivität kann ein erhöhter Blutzuckerwert bei diabetischer Stoffwechsellage gesenkt werden (explikative Aussage). Daraus wird fälschlicherweise häufig abgeleitet, dass Diabetiker Sport treiben sollten (normative Aussage). Diese Folgerung ist unzulässig, weil aus explikativen Aussagen keine normativen Aussagen abgleitet werden können.

Exkurs Brückenprinzipien Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte Erklärung Um diese Aussage zu rechtfertigen, fehlt bisher die Bennennung einer Zielsetzung. Wenn vorher festgelegt wurde, dass bei einem Diabetiker erhöhte Blutzuckerwerte gesenkt werden sollen (um Spätfolgen des Diabetes zu vermeiden), wird die Ableitung der Handlungsan-weisung legitimiert. In der Medizin ist der geschilderte Sachverhalt häufig zu beobachten. Aus explikativen Aussagen werden häufig Normen abgeleitet, die sinnvoll (Beispiel Sport bei Diabetes) oder wenig sinnvoll sein können (Beispiel CEA Bestimmung (Carcino-Embryonales Antigen = Tumormarker )

Exkurs Brückenprinzipien Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte Lösung des Problems Dieses häufig auftretende Problem, nämlich die unzulässige Ableitung normativer Aussagen aus explikativen Aussagen, kann durch zwei Schritte vermieden werden. Zum einen ist das Ziel zu definieren, welches durch die normative Aussage erreicht werden soll (Verlängerung oder Verbesserung des Lebens). Zweitens ist das formulierte Ziel hinsichtlich seiner normativen Qualität zu beurteilen. Mit anderen Worten: kann durch die geplante Maßnahme das angestrebte Ziel tatsächlich erreicht werden?

Exkurs Brückenprinzipien Wissenschaftstheoretische Kriterien zur Beurteilung patientenrelevanter Endpunkte Vier dieser Brückenprinzipien betreffen das Praktikabilitätsprinzip („Sollen“ impliziert „Können“), das Verknüpfungsprinzip (nur hinsichtlich ihrer Implikationen erkannte und akzeptierte Normen sollen angewandt werden), das Prinzip der komparativen Beurteilung (Normen und die durch sie ausgezeichneten Tatbestände sind im Lichte von Alternativen zu beurteilen) und das Kongruenzpostulat (Normen sind zu kritisieren, wenn sie auf falschen Tatsachen beruhen). Beispiele für Vorsorgeuntersuchungen: Prostatakarzinom Mammographie Vgl. auch AEP-Kriterien in 4.7

4.8 Netzplantechnik Die Netzplantechnik ist eine der meist genutzten Projektplanungsverfahren. Gemäß DIN umfasst sie „alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung, Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigt werden können.“ Einsatzschwerpunkt der Netzplantechnik ist die auftragsorientierte, termingebundene Einzelfertigung, z.B. Bau von Messeständen, Verkehrswegen, Staudämmen, Gebäuden, Schiffen, Produktionsanlagen, Fertigungsstraßen Umstellung auf ein neues Fertigungsverfahren Implementierung einer DV-Lösung Je mehr sich die Fertigung der Automation nähert, umso geringer ist ihr Nutzen. Quelle: Rinza, 1998, S. 70

4.8 Netzplantechnik Begriffe
Vorgänge Ein Vorgang ist eine Zeit beanspruchende Tätigkeit, die über einen definierten Anfang und ein definiertes Ende verfügt. Ereignisse Ein Ereignis signalisiert das Eintreten eines definierten und beschreibbaren Zustandes im Projektablauf. Pufferzeit Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann Gesamtpufferzeit Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann, ohne dass das Projektende verschoben werden muss freie Pufferzeit Zeit, um die ein Vorgang zeitlich verschoben werden kann, ohne dass ein nachfolgender Vorgang verschoben werden muss

Termine frühester Anfangstermin (FAT) Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang frühestens beginnen kann frühester Endtermin (FET) Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang frühestens beendet werden kann spätester Anfangstermin (SAT) Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang spätestens beginnen darf spätester Endtermin (SET) Zeitpunkt, zu dem ein Vorgang spätestens beendet werden darf

Beispiel – Termine Zeit Vorgang 4 Vorgang 3 Vorgang 2 Vorgang 1 FAT FET SAT SET

(Entscheidungsnetzplan)
4.8 Netzplantechnik Übersicht der Netzplanverfahren ereignisorientiert vorgangsorientiert PERT (Programm Evaluation and Review Technique) GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) MPM (Metra-Potential-Methode) CPM (Critical-Path-Methode) Ereignisknotennetze Vorgangsknotennetze Vorgangspfeilnetze deterministisch stochastisch (Entscheidungsnetzplan) Ereignis Vorgang Ereignis Ereignis Vorgang

4.8 Netzplantechnik Metra-Potential-Methode
Bei der Metra-Potential-Methode werden die Vorgänge beschrieben und als Knoten dargestellt: spätester Anfang frühester Gesamt- puffer Vorgangs-dauer spätestes Ende frühestes Vorgangs- nummer Vorgangsbezeichnung frühester Anfang Vorgangs-nummer spätester Zeitbedarf Vorgangsbezeichnung

4.8 Netzplantechnik Critical-Path-Methode
Ein CPM-Netzplan ist ein Vorgangspfeilnetzplan mit den folgenden, graphenspezifschen Eigenschaften: gerichtet zyklenfrei genau ein Start- und genau ein Endknoten jeder Knoten liegt auf einem vom Start- zum Endknoten führenden gerichteten Weg nichtnegative Kantenbewertung Quelle = Startknoten, Senke = Zielknoten Scheinvorgang Vorgang mit Dauer 0 gekennzeichnet durch gestrichelte Pfeile dient zur Zeitsynchronisation der Anfangs- bzw. Endknoten von Vorgangspfeilen

kritischer Pfad Der kritische Pfad ist der Pfad vom Projektstart bis zum Projektende auf dem ausschließlich Vorgänge ohne Pufferzeit (freier Puffer = 0) liegen. Die Länge des kritischen Pfads ist mit der minimalen Projektdauer identisch. kritischer Vorgang Vorgang auf dem kritischen Pfad

Grundaufbau der CPM-Knoten: SZi FZi i Knotennummer Spätestmöglicher Endzeitpunkt in Knoten i Frühestmöglicher Startzeitpunkt in 71 13 73 15 75 16 57 12 N (14) P (2) Q Aktivität (Dauer)

einfaches Beispiel: Garagenbau Vorgangs-Nr. Dauer Vorgang A 1 Aushub Fundamente G 2 Eindecken Dach B Verlegung Abwasserrohre H Einziehen Garagentor C Verlegung elektr. Erdleitung I 3 Außenverputz D Gießen Fundamente J Innenverputz E Hochziehen der Mauern K Streichen Garagentor F Betonieren Garagenboden L Anschluss Erdleitung A (1) D E (3) B (2) C G (2) H I (3) L (1) J (2) F K 1 2 3 9 4 5 7 6 8 10 11 12 13 kritischer Pfad:

allgemeines Vorgehen beim Einsatz der Netzplantechnik

4.8 Netzplantechnik Clinical Pathways / Klinische Pfade
Behandlungsprotokolle zur Standardisierung von Diagnostik, Therapie und Prozeduren auf der Ebene des einzelnen Krankenhauses. Bestimmen medizinische Vorgehensweise zur Qualitätssicherung, zur Reduktion von Komplikationen, Senkung von nosokomikalen Infektraten und Vermeidung von Fehlern von der Aufnahme bis zur Entlassung. Bestimmen die Standard-Bearbeitungszeiten Bestimmen die Standard-Verbrauchsmengen Analyse der Varianzen (Abweichungen vom Protokoll) Kontinuierliche Qualitätsverbesserung und permanentes Hinterfragen des aktuellen Standards Umsetzung von medizinischen Leitlinien in konkrete, kosteneffiziente Handlungsanweisungen Schirmer 1999 S. 46 Schirmer S. 47

4.8 Netzplantechnik Quelle: Greiling, Michael:
Klinische Pfade optimaler gestalten Krankenhaus Umschau 11/2006

4.8 Netzplantechnik Vor- und Nachteile:
vollständige und konsistente Beschreibung eines Projekts (zeitliche und sachliche Abhängigkeiten) transparente Darstellung des Projektablaufs rechtzeitige Identifizierung von Engpässen hinsichtlich Kosten, Terminen und Ressourcen Förderung der Zusammenarbeit der beteiligten Stellen Zwang zur systematischen Aufgabengliederung des Projekts Notwendigkeit einer DV-Unterstützung auf Grund des hohen Aufwands Schulung erforderlich kleinere Projekte sind in der Darstellung des Balkenplans (Gantt-Diagramm) anwenderfreundlicher

4.9 Kooperation mit häuslicher Pflege
Verlegung von Patienten in Kooperationshäuser optimal gestalten Überleitungspflege in das häusliche Umfeld oder eine stationäre Pflegeeinrichtung organisieren Anschlussheilbehandlung in eigenen Gesundheitszentrum oder in festen Kooperationseinrichtungen fortsetzen Kurzzeitpflege organisieren Clinical Pathways erarbeiten und anwenden Warte- und Wegezeiten verkürzen Qualifizierte Nachbetreuung entlassener Patienten sichern Zusammenarbeit mit einweisenden Ärzten vertiefen Schirmer S. 36 Quelle: Schirmer, H.: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. Renningen 2003.S. 24

4.9 Kooperation von div. Kliniken
Klinikverbund Oberschwaben, geschlossen 1997 Verhinderte Schließung eines/mehrerer Häuser Mehrere Kliniken kurz vor dem Aus. Ein Zusammenschluss und eine Kompetenzverteilung ermöglichte, alle Kliniken zu halten. Eine oder mehrere Schwerpunktkliniken pro Aufgabenbereich

4.9 Strukturbeispiel Pflegekonzept
Alte Struktur: 14 Stationen mit nachfolgendem Aufbau STELLE TÄTIGKEITEN BESONDERHEITEN Stationsleitung Pflege/ Anamnese Stundenweise Freistellung für Organisatorisches Organisatorische Arbeiten Stellvertretende Stationsleitung Organisatorische Arbeiten Stundenweise Freistellung wenn Stationsleitung krank/Urlaub Pflege/Anamnese ---- Pflegekraft Pflege/Anamnese Pflegekraft Pflege/Anamnese ---- Pflegekraft… Pflege/Anamnese ---- Bisher eine Stationsleitung mit Vertretung. Stationsleitung pflegt mit, hat aber stundenweise Freistellung für Organisatorisches, also Sitzungen der Stationsleitungen zur Kommunikation, zur Erstellung der Schichtpläne etc. Stellvertretende Stationsleitung übernimmt dies bei Verhinderung der Stationsleitung. Die Haupttätigkeit des Pflegepersonals ist die Pflege, bei Neuaufnahme eines Patienten muss eine pflegeseitige Anamnese gemacht werden, diese wurde zusätzlich zur Haupttätigkeit von einer Pflegekraft übernommen. In regelmäßigen Abständen müssen die Geräte der Station der Überprüfung zugeführt werden und die Geräteeinweisungen (Schulungen) für Mitarbeiter organisiert werden. Dies hat eine ausgewiesene Pflegekraft zusätzlich und ohne Freistellung übernommen. Bei einer Untersuchung der Effizienz der Struktur wurde festgestellt, dass es Sinn macht, die Stationen zu vergrößern/zusammenzulegen und diverse Aufgaben zentral zu bündeln, dies führte zur Nachfolgenden Struktur! Pflegekraft Pflege/Anamnese Geräteverantwortlicher ---- Feststellung: Organisatorische Einheiten zu klein, um Steuerungsaufgaben zentral bündeln zu können Effektivitätssteigerung bei Spezialisierung und Bündelung diverser Aufgaben

4.9 Strukturbeispiel Pflegekonzept
Neue Struktur: 7 Stationen mit nachfolgendem Aufbau STELLE TÄTIGKEITEN BESONDERHEITEN Stationsleitung Organisatorische Arbeiten KEINE PFLEGERISCHEN TÄTIGKEITEN Stellvertretende Stationsleitung Organisatorische Arbeiten Stundenweise Freistellung wenn Stationsleitung krank/Urlaub Pflege Geräte instand halten Pflege Stundenweise Freistellung zur Gerätepflege Geräteverantwortlicher Pflegeseitige Anamnese Keine pflegerische Tätigkeit, wochenweise Rotation Anamnesefachkraft Pflegekraft Pflege ---- Bisher eine Stationsleitung mit Vertretung. Stationsleitung pflegt mit, hat aber stundenweise Freistellung für Organisatorisches, also Sitzungen der Stationsleitungen zur Kommunikation, zur Erstellung der Schichtpläne etc. Stellvertretende Stationsleitung übernimmt dies bei Verhinderung der Stationsleitung. Die Haupttätigkeit des Pflegepersonals ist die Pflege, bei Neuaufnahme eines Patienten muss eine pflegeseitige Anamnese gemacht werden, diese wurde zusätzlich zur Haupttätigkeit von einer Pflegekraft übernommen. In regelmäßigen Abständen müssen die Geräte der Station der Überprüfung zugeführt werden und die Geräteeinweisungen (Schulungen) für Mitarbeiter organisiert werden. Dies hat eine ausgewiesene Pflegekraft zusätzlich und ohne Freistellung übernommen. Bei einer Untersuchung der Effizienz der Struktur wurde festgestellt, dass es Sinn macht, die Stationen zu vergrößern/zusammenzulegen und diverse Aufgaben zentral zu bündeln, dies führte zur Nachfolgenden Struktur! Pflegekraft… Pflege ---- Feststellung: Pflegerisch tätige Mitarbeiter wurden von Sekundärtätigkeiten entlastet, die nun aufgrund des größeren Umfangs der Arbeiten eigens dafür freigestellte Mitarbeiter übernehmen. Die Stationsleitung übernimmt keine ausführenden Tätigkeiten mehr, sondern führt hauptberuflich Management auf Stationsebene aus.

LITERATUREMPFEHLUNGEN
Spezielle Literatur Schirmer, Herbert: Krankenhauscontrolling. Handlungsempfehlungen für Krankenhausmanager und Krankenhauscontroller. 2. völlig neu bearbeitete Auflage. Renningen 2003. Goldschmidt, Andreas, Kalbitzer, Manfred u.a. (Hrsg.): Praxishandbuch Medizincontrolling. Heidelberg, München u.a Basisliteratur Beschorner, D. / Peemöller, V.H.: Allgemeine BWL, Berlin 2006. Horváth, P: Controlling, 10. Aufl., München 2006. Peemöller, V.H.: Controlling, Grundlagen und Einsatzgebiete, 5. Aufl., Berlin 2005. Weber, J.: Einführung in das Controlling, 9. Aufl., Stuttgart 2002. International Group of Controlling (Hrsg.): Wörterbuch, Deutsch-Englisch/Englisch-Deutsch, Stuttgart 1999

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