Stufenmodell Strategisches Management

Präsentation zum Thema: "Stufenmodell Strategisches Management"—  Präsentation transkript:

1 Stufenmodell Strategisches Management

2 Vorgehensweise zum Aufbau eines strategischen Management
Zahlreiche Studien belegen: …Unternehmen mit einer langfristig ausgerichteten Unternehmensführung – einem Strategischem Management - sind erfolgreicher und können in Krisenzeiten eine bessere Performance nachweisen…

3 Ziele im strategischen Management
Festlegung der grundlegenden Unternehmensziele und der dazugehörigen Maßnahmen. Möglichst effiziente Nutzung strategischer Ressourcen Aufbau und Nutzung von Barrieren Sicherung der Wirtschaftlichkeit und der Effizienz Konzentration auf die richtigen Erfolgs- faktoren, Wertreiber und Steuergrößen Denken in wichtigen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen

4 Das 4-Stufen-Modell des strategischen Managements
Analyse Externe Analyse Analyse der Umwelt Analyse der Stakeholderbeziehungen Analyse des Marktes und des Wettbewerbs Interne Analyse Analyse der Kernkompetenzen Analyse der Werttreiber SWOT Analyse Szenarioanalyse Szenariotechnik Phasen der Szenarioanalyse Strategische Ziele Unternehmensleitbild Unternehmensvision Unternehmensmission Unternehmensphilosophie Strategieformulierung Bewertung der Strategiealternativen Strategiekonkretisierung Geschäftsmodell Definition Strategie- konformer Geschäftsfelder Portfoliodarstellung Wettbewerbsstrategien Strategische Organisation und Steuerung Aufbauorganisation Structure follows Strategy (Strategiekonforme Org.) Prozessorientierter Organisationsaufbau Die lernende Organisation Ablauforganisation Strategiekonforme Prozessorganisation Prozessvisualisierung Business-Reengineering Zielvereinbarungen Strategieumsetzung operative Umsetzung Maßnahmenportfolio Strategiebeeinflussende Veränderungen (CM) Veränderungsfreundliche Unternehmenskultur Six Loop Concept® Strategisches Controlling Frühwarnsysteme GAP-Analyse Frühindikatoren Implementierung von Früherkennungssystemen Risikomanagement Risikoidentifikation Risikoanalyse Risikokommunikation Risikocontrolling Risikodokumentation Kennzahlen und KZ-Systeme Kennzahlenidentifikation Kennzahlendefinition Aufbau eines Kennzahlensystems Steuerung mit Kennzahlensystemen

5 Instrumente des strategischen Managements
Analyse Strategische Ziele Strategische Maßnahmen Strategisches Controlling Werttreiber Leitplanken und Werte Umfeldanalyse Kundenlandkarte Buying Center Produkt- und Marktportfolio Technologieportfolio SWOT Analyse Three Circle Kernkompetenzen Vision und Mission Ganzheitliches Management Geschäftsmodell der Zukunft Werttreiber der Zukunft Integriertes Portfolio Management Strategische Rolle Kernprozesse Strategische Lücken herausarbeiten Strategische Grundausrichtung Entwicklung der fehlenden Kernkompetenzen Auf- und Ausbau der Prozesse Marktposition ausbauen Strategische Maßnahmen mit Aufwand und Nutzen hinterlegen Führungs- organisation Kennzahlensystem zur Erfolgsmessung MBO & MBD Zielvereinbarungen Strategie Update Strategisches Reporting

6 Erkenntnisse aus den Phasen des strategischen Managements
Analyse Strategische Ziele Strategische Maßnahmen Strategisches Controlling Erkenntnisse aus den Phasen des strategischen Managements Kenntnis der Rahmen- bedingungen und des Handlungsrahmens für die Ausrichtung des Unternehmens unter  Beachtung der eigenen Fähigkeiten und der Situation des Marktes, der Wettbewerber und der gesetzlichen Rahmen- bedingungen und Normen. Kenntnis der heutigen und der gewünschten Rolle des Unternehmens im Markt, des geplanten strategischen Verhaltens und der strategischen Stoßrichtung. Verständnis des Zielkatatloges und des Zusammenhanges der Ziele über Ursache-Wirkungsketten. Wahl und Priorisierung der Massnahmen zur Erreichung der strategischen Zielposition unter Beachtung der Kernkompetenzen und der Kernprozesse und des geplanten Aufwandes und Nutzens mit der Sicherstellung der notwendigen Ressourcen. Kenntnis des Standes der Strategieumsetzung und Wissen um die Abweichungen gegenüber den ursprünglichen Zielen, festlegen der Regeln, Rollen und der Vorgehensweise für ein Strategie Review. Begründung der Notwendigkeit strategischer Handlungen innerhalb den Phasen des SM Ohne Erkennung des Handlungsrahmens können keine strategischen Ziele gesetzt werden ! Ohne die Schaffung einer Vision, einer gemeinsamen Vorstellung einer Zielrichtung, kann keine Strategie aufgebaut werden ! Ohne die Organisation der unternehmens- weiten Ressourcen und die Definition von Maßnahmen kann keine Strategie erfolgreich umgesetzt werden ! Ohne die permanente Überwachung und Kontrolle der Strategie- umsetzung können keine vorbeugenden Maßnahmen ergriffen und Fehlentwicklungen nicht korrigiert werden !

7 Unser Denkansatz: das Six Loop Concept® des Strategic Managements

8 Die 10 wichtigsten Empfehlungen für eine erfolgreiche Strategieeinführung
Das Strategie Projekt muss von allen getragen werden; starten Sie mit einem Einführungsworkshop Vision, Strategie und Leitbild sind klar und einfach zu formulieren Leiten Sie aus der Vision Ihre strategischen Themen ab Konzentrieren Sie sich auf die kritischen Erfolgsfaktoren, um die strategischen Ziele zu erreichen Achten Sie auf das Wording der Formulation of Basic Assumptions Konzentrieren Sie sich auf wenige aber wichtige Ursache-Wirkungsketten Konzentrieren Sie sich auf maximal 20 Ziele (5 Ziele je Perspektive) Messen Sie die Zielerreichung mit Früh- und Spätindikatoren Priorisieren Sie Ihre Maßnahmen Koppeln Sie die Strategie mit Zielvereinbarungen, einer angepassten Budgetierung und einem entsprechenden Reporting

9 Beste Aussichten für Sie – Ihr Nutzen
Ganzheitliches strategisches Management durch das Six Loop Concept® Steuerung im Einklang mit Vision und Strategie Arbeiten in Ursachen-Wirkungszusammenhängen Schnelle und gezielte Informationsbeschaffung zur fundierten Entscheidungsfindung Priorisiertes Maßnahmenpaket für die strategische Steuerung Funktionsfähiges Controlling als Management-Support Identifizierung der strategischen Werttreiber im Unternehmen Ausarbeitung der maßgeblichen KPIs Identifizierung von strategischen Werttreibern in Ihrem Unternehmen

10 Noch alles im Griff ? – Überprüfen Sie Ihre Strategie
Zahlreiche Strategien werden nie umgesetzt. Sie versanden. Was also zeichnet eine gute Strategie aus? Welchen Kriterien muss eine Strategie genügen, die einen entscheidenden Beitrag zur Zukunftssicherung des Unternehmens, des Geschäftsbereichs oder der Geschäftseinheit leisten soll? Vorbereitung zur Strategie-Erarbeitung Strategische Analyse Geschäftsfeld-Gliederung Strategische Optionen Strategie-Formulierung Masterplan Führungsprozess Organisationsstruktur und Prozesse Implementierung Controlling und Reporting

11 Strategie-Check 1) Vorbereitung für die Strategie-Erarbeitung  Nr.
Anhaltspunkte Ja Nein 1.1 Sind die obersten Entscheidungsträger in das Projekt involviert?  1.2 Wurden die Strategischen Leitplanken, verbindlichen Vorgaben und Tabubereichen mit den obersten Entscheidungsträgern besprochen und schriftlich vereinbart? 1.3 Gibt es ein gut durchdachtes Projekt-Layout? 1.4 Ist die Auswahl der in die einzelnen Projektphasen mit einzubeziehenden Führungskräfte, Know-how Träger und Promotoren bewusst getroffen worden? 1.5 Ist die Rollenerwartung an die externen Berater definiert? Ist die Zeitachse realistisch gewählt und die Zusatz-Belastung an die Beteiligten kommuniziert? 1.6 Wurden die unterschiedlichen Moderations-Varianten – inkl. top down / bottom up – ausdiskutiert und in die gültige Projektsteuerungs-Philosophie überführt? 1.7 1.8 Gibt es einen vernünftigen Projektplan mit definierten Projektphasen und Zuständigkeiten?

12 Strategie-Check 2) Strategische Analyse: Werden Handlungsbedarf und Kurskorrekturen aufgezeigt? Nr. Anhaltspunkte Ja Nein 2.1 Haben Sie die Veränderungen, die von außen auf die Unternehmung einwirken, dargestellt und in ihren Auswirkungen bewertet (Chancen / Gefahren)?  2.2 Sind die vorhandenen Kernkompetenzen (besondere Stärken) identifiziert und bewertet? 2.3 Kennen wir unsere eigenen Achillesfersen (gefährliche Schwächen)? 2.4 Ist die Analyse des Marktes und der Markt- und Branchendynamik erstellt? 2.5 Ist die Analyse der aktuellen und potentiellen Konkurrenz erstellt? 2.6 Ist die Analyse der technologischen Veränderungen durchgeführt? 2.7 Wurden mögliche Verdrängungsprozesse in ihrer Auswirkung deutlich genug dargestellt? 2.8 Kennen wir die Stärken unserer eigenen Marktpositionen? 2.9 Haben wir bei der Definition des Marktes jenen Markt gewählt, in dem wir tätig sein müssten, um dauerhaft im Geschäft bleiben zu können?

13 Strategie-Check 2) Strategische Analyse: Werden Handlungsbedarf und Kurskorrekturen aufgezeigt? Nr. Anhaltspunkte Ja Nein 2.10 Haben wir die Attraktivität unserer Marktposition im Hinblick auf die Zukunft bewertet?  2.11 Haben wir die heutige und angenommene zukünftige Wettbewerbsstellung unserer Geschäfte im Vergleich zur Konkurrenz bewertet? 2.12 Ist es uns gelungen, basierend auf zukünftigen Kundenbedürfnissen und ungelösten Kundenproblemen interessante neue Geschäftsmöglichkeiten zu identifizieren? 2.13 Haben wir ein klares Profil in der Öffentlichkeit, das unserer Business Mission und Soll-Corporate Identity entspricht? 2.14 Sind die Treiber des Unternehmenswertes identifiziert und analysiert? 2.15 Erfüllen wir die Anforderungen unserer Stakeholder? 2.16 Berücksichtigen wir ethisch – moralische Grundsätze und Regeln für good citizenship (sozial verantwortliches Verhalten)? 2.17 Kennen wir die zentralen Ausprägungen unserer Unternehmenskultur? 2.18 Kennen wir die verbindlichen Werte und Prinzipien, die das Handeln aller Beteiligten leiten sollen?

14 Strategie-Check 2) Strategische Analyse: Werden Handlungsbedarf und Kurskorrekturen aufgezeigt? Nr. Anhaltspunkte Ja Nein 2.19 Wissen wir, wie wir uns dank neuem, zusätzlichen Kundennutzen von unserer Konkurrenz unterscheiden können?  2.20 Kennen wir die Motive und Wünsche der Preis- und der Leistungs-Käufer? 2.21 Ist unsere Kostenposition wettbewerbsfähig? 2.22 Haben wir die empirischen Gesetze zur Größe (Erfahrungskurve) berücksichtigt? 2.23 Sind wir in den richtigen und rentablen Teilen der Wertschöpfung tätig? 2.24 Stimmt unsere Wertschöpfungstiefe (In- oder Outsourcing, make or buy)? 2.25 Passt unsere Break-even-Punkt zur Schwankungslogik unseres Geschäfts? 2.26 Wissen wir, wo wir heute Geld verdienen und wo verlieren? 2.27 Erreichen wir ein hohes Maß an Effizienz und Wirkung? 2.28 Ist die Performance und Mitarbeiterleistung überdurchschnittlich?

15 Strategie-Check 2) Strategische Analyse: Werden Handlungsbedarf und Kurskorrekturen aufgezeigt? Nr. Anhaltspunkte Ja Nein 2.29 Entspricht die Qualität unseres Managements den hohen Erwartungen?  2.30 Ist das Führungsverhalten unserer ‚Leader‘ weitgehend Motivation fördernd? Kennen wir die Arbeitszufriedenheit und das Betriebsklima? 2.31 Überzeugen unsere Prozesse im Hinblick auf time to market, Kundenorientierung, Flexibilität, Transparenz, Qualitäts-Standards und Kostenoptimierung? 2.32 2.33 Verfügen wir über ausreichende Human Resources für das heutige Geschäft? 2.34 Ist der Grad an Unternehmertum ausgewogen? 2.35 Denken wir ausreichend nachhaltig und längerfristig?

16 Strategie-Check 3) Geschäftsfeld-Gliederung  Nr. Anhaltspunkte Ja
Nein 3.1 Haben wir die Vor- und Nachteile der alternativen Geschäftsfeld-Gliederungsvarianten durchdacht?  3.2 Ist die gewählte Unterteilung in Strategische Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten sinnvoll? 3.3 Wurden, zusätzlich zum bestehenden Geschäft, auch neue Geschäftsmöglichkeiten im Sinne von ‚Suchfeldern‘ bestimmt? 3.4 Könnten die Geschäftsfelder eigenständig lebensfähige Unternehmen sein oder werden? 3.5 Ist das Marktmodell für jedes Geschäftsfeld und jede Geschäftseinheit definiert? 3.6 Sind auch die Service-Funktionen / Stäbe / Zentraleinheiten mit einem Marktmodell abgebildet? 3.7 Gab es im Verlauf des Strategieprozesses für jedes Geschäftsfeld einen engagierten Gruppenleiter, dem wir es zutrauen, mit seinem Projektteam die bestmögliche Strategie zu entwickeln?

17 Strategie-Check 4) Strategische Optionen  Nr. Anhaltspunkte Ja Nein
4.1 Wurden sämtliche denkbaren und sinnvollen Optionen pro Geschäftsfeld aufgelistet?  4.2 Wurden sinnvolle Kriterien zur Bewertung der Optionen verwendet, um die best geeigneten Optionen auszuwählen und ungeeignete auszuscheiden? 4.3 Sind die verbliebenen Optionen verständlich beschrieben worden? 4.4 Wurden sinnvolle Kriterien verwendet, um zur Wahl der detailliert auszuarbeitenden Strategischen Optionen zu gelangen? 4.5 Wurde diese wichtige Weichenstellung mit den Entscheidungsträgern abgesprochen und von diesen gut geheißen?

18 Strategie-Check 5) Strategieformulierung  Nr. Anhaltspunkte Ja Nein
5.1 Ist die Strategische Stoßrichtung präzise und allgemein verständlich formuliert?  5.2 Wird erkennbar, welche Marktposition angestrebt wird? 5.3 Ist definiert, welche Produkte und Leistungen an welche Zielgruppen und Marktsegmente über welche Verkaufskanäle verkauft werden sollen? 5.4 Ist die Soll-Positionierung im Portfolio bestimmt? 5.5 Sind Chancen, Vorteile und Stärken im Sinne von Kernkompetenzen klar festgelegt? 5.6 Sind Gefahren, Nachteile und Schwächen erkannt? 5.7 Sind die erwarteten finanziellen Resultate im Sinne quantitativer Eckwerte definiert? 5.8 Münden die Stoßrichtung, Stärken/Schwächen sowie Chancen/Gefahren in wichtige Maßnahmen resp. Projekte mit klaren Terminen und Verantwortlichkeiten, sodass die Realisierung der Strategie plausibel erscheint?

19 Strategie-Check 5) Strategieformulierung  Nr. Anhaltspunkte Ja Nein
5.9 Sind die benötigten finanziellen Ressourcen geplant?  5.10 Sind die benötigten personellen Ressourcen aufgezeigt? 5.11 Sind die Risiken der Strategie durchdacht? 5.12 Ist die Strategie plausibel? 5.13 Ergibt die Summe der Einzelstrategien eine vernünftige, ausreichend ehrgeizige, jedoch realisierbare Gesamtstrategie? 5.14 Stimmt diese Gesamtstrategie mit den Leitplanken, obersten Werten und Zielvorgaben der Eigner- und Aufsichtsgremien (normatives Management) überein?

20 Strategie-Check 6) Masterplan  Nr. Anhaltspunkte Ja Nein 6.1
Sind die Schlüsselprojekte und Aktionsprogramme beschrieben?  6.2 Sind die Termine und Verantwortlichkeiten festgehalten? 6.3 Ist eine Priorisierung vorgenommen? 6.4 Ist die daraus resultierende Komplexität und Vielfalt beherrschbar? 6.5 Sind die Meilensteine und Zwischen-Termine in periodisch sinnvollen Zwischenabständen festgelegt?

21 Strategie-Check 7) Führungsprozess  Nr. Anhaltspunkte Ja Nein 7.1
Liegen die Strategien so vor, dass sie als Entscheidungsvorlage präsentiert werden können?  7.2 Hat der Leiter / die Leiterin der Arbeitsgruppe die persönliche Glaubwürdigkeit, das Resultat vor den Entscheidungsträgern vorzutragen? 7.3 Wir die Strategie mit jenen Systemen des Unternehmens verknüpft, die das reale Leben abbilden: 7.3.1 Investitions-Plan 7.3.2 Finanzplan 7.3.3 Budget 7.3.4 Jahreszielsetzung 7.3.5 Qualifikationssystem 7.3.6 Anreizsystem

22 Strategie-Check 7) Führungsprozess  Nr. Anhaltspunkte Ja Nein 7.4
Werden die bei der Strategie-Erarbeitung verwendeten Methoden als firmenspezifisches Führungsinstrument institutionalisiert?  7.5 Wird der Umgang mit diesen Instrumenten flächendeckend geschult? 7.6 Gibt es funktionierende Führungsinstrumente wie z.B. die Balanced Scorecard, die es ermöglichen, die Strategien in Ziele und Messgrößen zu überführen und eine laufende Messung und Steuerung – stufengerecht verdichtet – vorzunehmen? 7.7 Ist sichergestellt, dass die Strategie rollend – mit Budget und Jahresplanung – der Realität angepasst und überarbeitet wird?

23 Strategie-Check 8) Organisationsstruktur, Prozesse, IT  Nr.
Anhaltspunkte Ja Nein 8.1 Sind die für den Erfolg der Strategischen Geschäftsfelder und Geschäftseinheiten verantwortlichen Führungskräfte organisatorisch so aufgestellt, dass sie als ‚Unternehmer im Unternehmen‘ handlungsfähig sind?  8.2 Verfügen Sie über jene Handlungsautonomie und Kompetenzen, die für die effektive Resultaterzielung nötig sind? 8.3 Eignen sich die aktuellen Geschäftsprozesse für die einzelnen Geschäfte? 8.4 Sind Veränderungen in der Informationstechnologie nötig, um die Veränderungen sinnvoll abbilden und steuern zu können?

24 Strategie-Check 9) Implementierung  Nr. Anhaltspunkte Ja Nein 9.1
Ist die Strategie knapp, präzise und allgemein verständlich formuliert?  9.2 Wird erkennbar, warum Veränderungen notwendig sind (Leidensdruck)? 9.3 Ist genau festgelegt, was geändert werden muss und was damit erreicht werden soll? 9.4 Kann der Einzelne von dieser gewollte Veränderung einen Bezug zu seinem eigenen Verhalten herstellen? 9.5 Sind die potentiellen Implementierungs-Barrieren durchdacht und, wo nötig, Maßnahmen zum Abbau dieser Barrieren ergriffen worden?

25 Strategie-Check 10) Controlling & Reporting  Nr. Anhaltspunkte Ja
Nein 10.1 Sind Ziele, Kennzahlen, Maßnahmen Verantwortlichen zugeordnet?  10.2 Werden die Erfolgsfaktoren (CSF) und Steuerungsgrössen(KPI) regelmäßig erfasst? 10.3 Werden Abweichungen erwartet, analysiert und aktiv gegengesteuert? 10.4 Ist ein Maßnahmencontrolling vorhanden und wird der Umsetzungsgrad regelmäßig ermittelt? 10.5 Werden regelmäßig die Annahmen der Strategie (Formulation of Basic Assumptions) überprüft? 10.6 Erfolgt ein jährlicher Strategie Review?

26 Haben Sie noch Fragen?

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28 Wir finden für jeden Kunden die richtige Lösung
Typische Ausgangssituationen Etablierte Geschäftsmodelle verlieren ohne erkennbaren Grund an Wirksamkeit und Erfolg Erfolgreiche „intuitive“ Unternehmensführung hat lange Jahre gutes Wachstum erzielt, reicht aber nicht aus das wachsende Unternehmen zu steuern Innovationen werden nicht systematisch gesteuert und verlieren mit der Zeit an Priorität. Lösungsansätze Strategie-Audit und –entwicklung Geschäftsfeldausrichtung – Business Development Marktforschung und Marketingstrategie Vertriebskanäle und Sales Excellence Systematisches Innovationsmanagement Ausgewogene Steuerung mit der Innovation-Scorecard Controlling Audit und Controlling Konzept Coaching für Geschäftsführer Beirat für Gesellschafter

29 Unsere Vorgehensweise
Analyse Die Gerberich Consulting AG setzt sich mit der Vorgeschichte des Unternehmens und den Kernkompetenzen auseinander. Es werden nicht Therapien verordnet, ohne sich vorher mit dem Unternehmen auseinandergesetzt zu haben. Diagnose Entsprechend der Voraussetzungen und der Ergebnisse der Bestandsaufnahme wird eine ganzheitliche Diagnose erstellt. Die langfristige Wertorientierung steht im Vordergrund. Lösung bedeutet für die Gerberich Consulting AG eine, für das Unternehmen verträgliche, integrierte und ganzheitliche Lösung zu bieten, welche die Interessen und Zielsetzungen des Kunden , der Eigentümer, Mitarbeiter und Lieferanten berücksichtigt. Lösung Diagnose Analyse

30 Leistungsspektrum der Gerberich Consulting AG
Strategisches Management Wertorientierte Führung Wertorientiertes Finanzmanagement Wertorientiertes Innovationsmanagement Vision, Mission, Leitbild Wertorientiertes Markt-Kundenmanagement 360° Consulting Marktforschung Wertorientiertes Servicemanagement Benchmarking – Best practice Wertorientiertes Beschaffungs-management KAIZEN – kontinuierliche Verbesserung Wertorientiertes Produktionsmanagement Unternehmenssteuerung „Führungscockpit“ Operational Management Wertorientiertes Personal Management Wertorientiertes Prozessmanagement

31 25jährige Führungserfahrung in der Industrie
Prof. Dr. C. W. Gerberich Studium des Maschinenbaus und der Betriebswirtschaft in Karlsruhe, Mannheim und M.I.T. Cambridge/Boston 25jährige Führungserfahrung in der Industrie BASF AG, Ludwigshafen Controlling und Strategische Planung SCA AG, München Direktor des Konzernbereichs Planung und Controlling Schöller Mövenpick GmbH, Nürnberg Geschäftsführer ADIDAS AG, Herzogenaurach Mitglied des Vorstandes Battelle Europa, Frankfurt/Genf/London Stellvertretender Vorsitzender der Geschäftsleitung STAFF/Zumtobel Leuchten GmbH, Lemgo Vorsitzender der Geschäftsleitung Gerberich GmbH & Cie. Maschinenfabrik, Mannheim Geschäftsführender Gesellschafter Gerberich Consulting AG, Ennetbürgen, Schweiz Beirat Professur an der Fachhochschule Worms Lehrstuhl für Internationales Management und Controlling, Hochschule Luzern, Institut für Finanzdienstleistungen 20 Jahre Erfahrung in Unternehmensberatung und Management-Training Aufsichtsrat in mittelständischen internationalen Unternehmen: AR Moore Stephens Deutschland AG, Cougar AG, Saum und Viebahn GmbH & Co KG, Klingspor AG Lehrtätigkeit an der European Business School - Oestrich-Winkel, Prag, Budapest; Erasmus Universität, Rotterdam; Boston Business School, Schweiz; Universität Fribourg, Schweiz, Donau-Universität Krems, Österreich, Rhein-Neckar Graduate School, Management Academy Heidelberg, FH Ludwigshafen am Rhein 31

32 Kontakt Gerberich Consulting AG Internationale Unternehmensberatung
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