Kostenlose Leseproben für Produkte

Präsentation zum Thema: "Kostenlose Leseproben für Produkte"—  Präsentation transkript:

1 Kostenlose Leseproben für Produkte
im Webshop für Organisations- und Personalentwicklung von Maurer Management Services Dieses Dokument enthält Unterlagen/Auszüge aus Dokumenten, die Ihnen einen Eindruck über Struktur und Inhalte der angebotenen Produkte vermitteln. Wenn Sie vor einem Kauf weitere Informationen benötigen, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf; wir beraten Sie gerne. Festnetz mit AB 07151/

2 Inhaltsübersicht zu den Leseproben
Titel des Dokuments Webshopkapitel / Produktnummer Leseprobe Seiten der Leseprobe Leistungssteigernde Mitarbeiterführung -Kurzvortrag für Führungskräfte- Mitarbeiterführung Nr Komplette Präsentation 3-28 Leitfaden für Personalführung Nr Auszüge aus dem Leitfaden 29-38 Erfolgsrezepte für Konfliktvermeidung Konfliktmanagement Nr Auszüge aus der Präsentation 39-49 Grundlagen des Projektmanagements Projektmanagement Nr 50-80 Leitfaden für Projektmanagement Nr 81-83 Der Download dieser Leseproben ist kostenlos; es bestehen keine Verwendungsbeschränkungen. Der leichteren Lesbarkeit wegen sind die Texte meist nur in einer, der männlichen, Form formuliert. Mit diesem sprachlichen Ausdruck sind selbstverständlich immer Frauen und Männer gemeint.

3 -Kurzvortrag für Führungskräfte-
Sie erhalten hier die vollständige Präsentation. Leistungssteigernde Mitarbeiterführung -Kurzvortrag für Führungskräfte- Dieser Kurzvortrag soll einen groben Überblick vermitteln zu den wesentlichen Erfolgsfaktoren für eine gute Mitarbeiterführung.

4 Inhaltsübersicht Führungswissen erfolgreich anwenden Grundsätzliches
Bitte die Erläuterungen auf den „Notizenseiten“ öffnen. Führungswissen erfolgreich anwenden Grundsätzliches vorweg Mitarbeiterzufriedenheit messen Wie entsteht Leistung? Führung durch Bedürfniserfüllung Mitarbeiterbefragung als Führungsinstrument Mitarbeiterführung definiert Führung mit Zielen Führen durch Qualifizierung Verhalten definiert Ein Führungsstil für alle Situationen? Führen mit Delegation Für jedes dieser Themen werden einige Kernsätze präsentiert, die als Grundlage für eine weiterführende Diskussion und Betrachtung dienen können. Danke Führen mit Information Grundlagen der Motivation Führen mit Anerkennung und Kritik Der leichteren Lesbarkeit wegen sind die Texte in diesem Dokument meist nur in einer, der männlichen, Form formuliert. Mit diesem sprachlichen Ausdruck sind selbstverständlich immer Frauen und Männer gemeint.

5 KÖNNEN DÜRFEN WOLLEN Wie entsteht Leistung?
Leistung entsteht im Zusammenwirken dieser drei Faktoren: 1. Leistungsfähigkeit KÖNNEN 2. Leistungsmöglichkeit DÜRFEN LEISTUNG 3. Leistungsbereitschaft WOLLEN Wenn Leistungsdefizite vorhanden sind, ist zu prüfen, woran liegt es, was sind die Ursachen. Diese können auf einem der genannten Felder liegen oder in einer Kombination derselben. Oft werden Maßnahmen versucht, das DÜRFEN oder das WOLLEN zu stimulieren, und dabei wird übersehen, dass die wichtigste Voraus- setzung, nämlich das KÖNNEN, nicht erfüllt ist. Kennen Sie die Ursachen für Leistungsdefizite Ihrer Mitarbeiter?

6 Können ist die wichtigste Voraussetzung
Wie entsteht Leistung? Je mehr ein Mensch kann, LEISTUNG umso mehr kann er dazu motiviert werden es zu tun Können ist die wichtigste Voraussetzung für Leistung Je mehr ein Mensch kann, umso mehr kann er zur Leistung motiviert werden. In vielen Bereichen des beruflichen Handelns besteht die Situation, dass die Menschen meist mehr können, als sie dürfen, d.h. es liegt eine Unterforderung vor. Und diese wirkt auf Dauer sehr leistungsmindernd. Siehe späteren Punkt „DELEGATION“.

7 Führung ist Verhaltenssteuerung Lenkungswirkung erzielen
Mitarbeiterführung definiert Führung ist Verhaltenssteuerung Lenkungswirkung erzielen Wenn Führung Verhaltenssteuerung bedeutet, dann stellt sich die Frage, ob und inwieweit Verhalten beeinflussbar, d.h. veränderbar ist. Ist Verhalten veränderbar?

8 Beim Verhalten ist zu unterscheiden:
Verhalten definiert Beim Verhalten ist zu unterscheiden: Angeboren (anlagebedingt) Erworben/Gelernt (umweltbedingt) Wenn wir Verhaltensbeeinflussung, Verhaltensänderungen anstreben, gilt es zwischen diesen beiden Kategorien zu unterscheiden. Angeborenes Verhalten (anlagebedingt) kann im beruflichen Alltag nicht oder kaum verändert werden. Es handelt sich im wesentlichen um zwei Verhaltensmerkmale: Die psychische Grundstimmung Die Motorik Zur psychischen Grundstimmung lohnt sich ein Blick auf die hippo- kratische Temperamentenlehre: Sanguiniker Phlegmatiker Choleriker Melancholiker Kurt Lewin ( ) gilt als einer der einflussreichsten Pioniere der Psychologie. Das Verhalten von Menschen ist eine Funktion der Persönlichkeit und der Umwelt (nach Kurt Lewin)

9 Was wir erworben/gelernt
Verhalten definiert Was wir erworben/gelernt haben Verhalten können wir auch wieder „verlernen“ (umlernen, ändern) Verhalten ist veränderbar Die Verhaltensmerkmale, die wir im beruflichen Alltag beobachten können, sind weitgehend im Lauf des Sozialisationsprozesses erwor- ben, erlernt worden. Was wir gelernt haben, können wir auch wieder „verlernen“ oder „um- lernen“, wenn wir es so wollen! Erworbenes Verhalten ist veränderbar! Kurt Lewin ( ) gilt als einer der einflussreichsten Pioniere der Psychologie.

10 sondern der Mensch ist bestimmend!
Ein Führungsstil für alle Situationen? Unser Menschenbild* „X“ oder „Y“* „Zutrauen veredelt den Menschen“ (Freiherr v. u. z. Stein, Reformer, ) „Wer Menschen führen will, muss hinter ihnen gehen“ (Laotse, 6. Jhdrt. v. Chr.) bestimmt unseren Führungsstil Nicht die Situation, sondern der Mensch ist bestimmend! Hier ist mit dem Missverständnis, des sog. „situativen Führungsstils“ aufzu- räumen. Dieser wird oft so interpretiert, dass man bei einigen Menschen einen autoritären (unterdrückenden) Stil und bei anderen einen kooperativen (wertschätzenden) Stil anwenden müsste. Die „Theorie X oder Y“ stammt von D.McGregor: Nach dieser Betrachtung ist der Mensch in „Y“ zu sehen. Wenn diese Überzeugung als grundsätzliche Ausgangsbasis genommen wird, kommt in jedem Fall nur der kooperative Ansatz als Grundlage für den Führungsstil infrage. Die persönliche Ansprache der zu führenden Mit- arbeiter ist natürlich nach der individuellen Bedürfnislage zu variieren. Das ist dann der richtig verstandene situative Führungsstil. Die unter „X“ aufgelisteten Annahmen sind der Grundstoff für einen autoritären, unterdrückenden Führungsstil, der in jeder Situation abzulehnen ist, weil er der Wertschätzung mangelt und u.U. sogar Menschen erniedrigt. Die Bedürfnisse des Menschen in den wohlhabenden Industrienationen des 21. Jahrhunderts liegen alle im „Y“-Bereich, und darauf muss sich der Führungsstil einstellen. * siehe D. McGregor, Theorie X/Y

11 unterschiedliche Wirkung Nicht ständig die Batterie aufladen,
Grundlagen der Motivation Hygienefaktoren* Motivatoren Motivation beide wichtig, unterschiedliche Wirkung Nicht ständig die Batterie aufladen, sondern die Lichtmaschine nutzen Die Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg: Die eine Kategorie ist nicht wichtiger als die andere, sie unterscheiden sich aber deutlich durch ihre unterschiedliche Wirkung. Hygienefaktoren: Batterie aufladen um Energie zu generieren - immer wieder, immer wieder ….. Motivatoren: Lichtmaschine im Auto – erzeugt die Energie im Betrieb. * siehe F. Herzberg, Zwei-Faktoren-Theorie

12 Bedürfnisse erkennen und erfüllen
Führung durch Bedürfniserfüllung Aus Bedürfnissen BEDÜRF- NISSE wird ein zielstrebiges Verhalten abgeleitet* Bedürfnisse erkennen und erfüllen sind der Schlüssel zur Motivation. Hier kann wieder der situative Führungsstil zu Recht zur Sprache kommen. Die Mitarbeiter unterscheiden sich sehr wesentlich in ihren Bedürfnissen. Diese individuellen Unterschiede zu erkennen und danach zu handeln ist die richtige situative Differenzierung im Führungsansatz. Bitte hierzu die Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg heranziehen. Wo finden sich auf dieser Pyramide die Hygienefaktoren und wo die Motivatoren? * siehe A. Maslow, Bedürfnispyramide

13 Wenn Sie auf diese Fragen keine verläss- lichen Antworten
Führung durch Bedürfniserfüllung Ihr Mitarbeiter: das (un)bekannte Wesen? Was denkt er? Bedürf- nisse Was fühlt er? Was kann er? Wenn Sie auf diese Fragen keine verläss- lichen Antworten haben Was will er? In der Regel ist der Mitarbeiter in der Tat das unbekannte Wesen. Führungskräfte wissen meist sehr wenig (bis gar nichts) über die wirklichen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter.

14 Führen durch Bedürfniserfüllung
11. Über das, was sich in der Firma tut, informiert sein 2. Eine meiner Leistung angemes- sene Bezahlung 3. Befriedigende Arbeitszeiten haben 4. Gute Zusam-menarbeit mit dem direkten Vorgesetzten 12. Anspruchsvolle, sinnvolle Arbeit (weniger Routine) 5. Nach detaillierten Anweisungen arbeiten Fragebogen für die Bedürfnisermittlung („Wie wichtig ist für Sie…..? 11. Einen kompetenten Vorgesetzten haben Was ist für Ihre Mitarbeiter wichtig? 6. Leistungsmöglich- keiten, die mir Erfolgserlebnisse vermitteln Bedürf- nisse Was kann er? 10. Verantwortung übernehmen, Arbeit selbst organisieren 7. Stabiler, gesicherter Arbeitsplatz 9. Gute Sozialleistungen 8. Gute Zusammenarbeit mit den Kollegen Die Bearbeitung dieses Fragebogens wird zu ganz neuen Erkenntnissen führen. Es gibt zwei mögliche Anwendungsmöglichkeiten: Die Führungskraft beantwortet diese Fragen für sich. Die Mitarbeiter werden dazu befragt. Hier können D. McGregor: Menschenbild „X“ und „Y“ F. Herzberg: Zwei-Faktoren-Theorie A. Maslow: Bedürfnispyramide für die Interpretation herangezogen werden.

15 Im Rahmen vereinbarter Ziele
Führen mit Zielen Ziele sind nicht Aufgaben oder Tätigkeiten, sondern Vereinbarung messbare Ergebnisse: Quantität, Qualität- Zeit, Kosten Im Rahmen vereinbarter Ziele arbeitet der Mitarbeiter selbständig. Das nachstehende Schaubild fasst die Handlungsfaktoren zusammen. Dem ist noch hinzuzufügen, dass der Zielsetzungsprozess nicht nur von oben nach unten ausgeführt wird, sondern Vereinbarungscharakter hat, d.h. in dem sog. Gegenstromverfahren angewendet wird.

16 Führen mit Zielen, aber bitte SMART
Spezifisch Das Ziel ist konkret und spezifisch formuliert. Es ist genau bestimmt, was Gegenstand der Messung ist. Messbar Das gewünschte Ergebnis ist in einer zweifelsfrei mess-baren Form formuliert. Siehe dazu die vier Messbar-keitskategorien. Anspruchsvoll Das Ziel stellt eine leistungsanspornende Herausfor-derung für den Mitarbeiter dar. Realistisch Die Erreichbarkeit des Ziels ist unter den beschrie-benen Bedingungen möglich. Terminiert (Endtermin u. ggf. Statustermine) Die Zielerfüllung ist mit einer konkreten Zeitvorgabe versehen. Neben einem Endtermin können Status-termine vereinbart werden. umso mehr kann er dazu motiviert werden es zu tun Was wir nicht messen, können wir auch nicht managen. Testen Sie Ihre vorhandenen Ziele mit dieser Formel.

17 Führen durch Qualifizierung
Je mehr ein Mensch kann, Qualifizierung umso mehr kann er dazu motiviert werden es zu tun Können ist die wichtigste Voraussetzung für Leistung In einer passgenauen Mitarbeiterentwicklung liegt der Schlüssel zur Leistungs- steigerung.

18 Führen durch Qualifizierung
VERTRAULICH WENN AUSGEFÜLLT Führen durch Qualifizierung Beispiel für Persönliche Qualifikationsinventur ____________________________________________ (Name, Abteilung) FACH- KOMPETETENZ SOLL* IST* METHODENKOM- PETENZ SOZIAL-KOMPETENZ Arbeitsplatzspezifische Produktkenntnisse ArbeitsplatzspezifischeProzesskenntnisse 4 3 Medienkompetenz z.B. Office Anwend. Entscheidungs- techniken 2 Teamverhalten Konfliktbehandlung gegenüber Kunden ANMERKUNGEN ZUR HANDHABUNG Die ausgefüllte „Qualifikationsinventur“ stellt zugleich das Anforderungsprofil für die betr. Tätigkeit und Person dar. Die Differenz zwischen Soll und Ist stellt den Entwicklungs- bedarf dar. *QUALIFIKATIONSSTUFEN: 0 = Kein Wissen 1 = Kennt Grundlagen im Wissensgebiet 2 = Gebrauchsfähiger Wissensstand 3 = Beherrscht das Wissensgebiet für erfolgreiche Anwendung, fähig für Einweisungen anderer 4 = Experte auf diesem Wissensgebiet Voraussetzung für eine passgenaue Entwicklung ist eine exakte Standortbestimmung, d.h. eine Qualifikationsinventur, in welcher die Anforderungen den gegebenen Kompetenzausprägungen gegenüber gestellt werden. Die Inventur wird in einem Dialog mit dem Mitarbeiter erarbeitet. Grundlage für die Formulierung der Anforderungen (SOLL) ist die aktualisierte Stellen-/Funktionsbeschreibung für den betreffenden Arbeitsplatz. Die Umsetzung des individuellen Entwicklungsplans wird kontrolliert. Die Entwicklungsschritte sind mit messbaren Zielen für die Weiterbildungskontrolle zu versehen. Individueller Entwicklungsplan

19 Voraussetzung: Das Können des Empfangenden (Handlungsspielraum)
Führen mit Delegation K Voraussetzung: Das Können des Empfangenden Delegierende/r Kontrolle Aufgaben (Durchführung) Verantwortung (Sicherstellung) Befugnisse ?? (Handlungsspielraum) Information Das Schaubild zeigt, was unter einer „ganzheitlichen Delegation“ zu verstehen ist. Das größte Defizit in der Führungspraxis liegt darin, dass die Befugnisse (Macht) entweder gar nicht oder nur zögerlich delegiert werden. Der wahre Grund für diese Fehlhaltung bei dem Delegierenden ist die mangelnde Bereitschaft, Macht abzu- geben. Zitat von Ch. M. Talleyrand-Périgord: „Der schwierigste Abschied auf dieser Welt ist der Abschied von Macht.“ Die Kontrolle ist motivierend zu gestalten und sollte sich für den Ausführenden (Empfangender)) aus der Arbeit selbst ergeben. Die Pflicht zur Information an den Delegierenden ist klar zu formulieren, denn der Delegierende bleibt gegenüber dem Unternehmen in der Verantwortung. Empfangende/r So nicht! Delegation ohne Befugnisübertragung wird als Arbeitsabschiebung erlebt!

20 Was muss er/sie dafür noch lernen?
Führen mit Delegation Ermittlung der Delegationspotentiale Option A Bitten Sie Ihre Mitarbeiter für einen definierten Zeitraum alle Vorgänge zu notie-ren, in denen sie für die Bearbeitung eine Entscheidung von Ihnen oder von an-deren Stellen einholen mussten: Vorgang Entscheidung durch: Option B Listen Sie Ihre Tätigkeiten auf und prüfen Sie, welche davon Sie ganz oder teil-weise an Ihre Mitarbeiter delegieren könnten. Starten Sie mit Ihren C-Aufgaben (siehe A-B-C-Analyse). Meine Tätigkeiten Delegierbar an: Was muss er/sie dafür noch lernen? Führungskräfte gehen oft davon aus, dass „es nichts mehr zu delegieren gibt“. Die Ermittlung von Delegationspotenzialen mit den beiden gezeigten Optionen hat sich bewährt. Dabei werden immer konkrete Hinweise entstehen, die nach Prüfung weitere Fortschritte zeitigen. Delegation ist eine wirksame Maßnahme gegen die Unterforderung. Das Schaubild zeigt die leistungsmindernde Wirkung von Routine. Diese Entwick- lung kann durch Delegation erfolgreich vermieden werden.

21 Information ist der Sauerstoff
Führen mit Information Soll Wissensmonopole verhindern oder vermindern Soll Mitarbeiter für die Absichten des Unternehmens gewinnen Soll passives Verstehen in aktives Mitwirken umwandeln Information ist der Sauerstoff des Unternehmens Wie wirkt sich Sauerstoffmangel auf den menschlichen Organismus aus? So ähnlich wirken Informationsdefizite im Unternehmen.

22 Führen mit Information
Wozu führt Sauerstoffmangel? Wie funktioniert Ihre Sauerstoffversorgung? Fehler in der Sauerstoffversorgung MATRIX FÜR DIE REGELKOMMUNIKATION Inhalte Lieferant Empfänger Frequenz Wann Medium Die Regelkommunikation ist die beste Gewähr für einen geregelten, energie- spendenden Sauerstofffluss. ..und die Information ist nicht mehr dem Zufall oder der Beliebigkeit überlassen.

23 Verweigerte Anerkennung macht krank Was kränkt
Führen mit Anerkennung und Kritik Verweigerte Anerkennung macht krank Was kränkt „Net gschempft is globt genueg!“ und Ihre krankheitsbedingten Fehlzeiten! Ein Zusammenhang??? Diese Aussagen sind leider eine unumstößliche Wahrheit – beruflich und auch privat. Die Analyse der Ursachen für krankheitsbedingte Fehlzeiten deuten schon seit Jahren auf die Wirkung fehlender Wertschätzung hin. Das damit verknüpfte Führungsverhalten ist einer der Hauptursachen für motivationsbedingte Fehlzeiten.

24 Führen mit Anerkennung und Kritik
Anerkennung der Leistung / des Verhaltens – nicht der Person! Unverzüglich, spontan angemessene Außenwirkung Evtl. verstärken durch Schriftform Echte eigene Freude zeigen Kritik Kritik an Leistung/Verhalten – nicht an der Person! Unverzüglich, jedoch mit emotionalem Abstand Nie in Gegenwart Anderer! Nicht „um den Brei herumreden“ Maßnahmen, positiver Abschluss Mit der Beachtung dieser Regeln wird die motivierende Wirkung erzielt.

25 Mitarbeiterbefragung als Führungsinstrument
„Wir wissen doch, was unsere Mitarbeiter denken, dazu brauchen wir keine Befragung!“ ... dann machen Sie sich mal auf einige aufregende Überraschungen gefasst! Führung als Dienstleistung und den Mitarbeiter als Kunden sehen, d.h. wir ermitteln die Bedürfnisse und fragen regelmäßig nach, welchen Zufriedenheitsgrad wir damit erzielen. Wer zufriedene Kunden haben will, brauch erst einmal zufriedene Mitarbeiter. Die Wirkung von Mitarbeiterbefragungen erfordert einen offenen, konstruktiven Umgang mit allen Ergebnissen, mit der Umsetzung erforderlicher Verbesserungs- maßnahmen und der Wiederholung der Befragungen in einem 2-3-Jahre-Rhythmus.

26 Mitarbeiterbefragung: Auswertungsbeispiel
Ein Beispiel aus der Praxis. Dahinter liegen dann in der Regel von den Befragten abgegebene Kommentare, welche die numerischen Ergebnisse meist sehr gehaltvoll ergänzen. Klarer Handlungsbedarf besteht immer dann, wenn der grüne Bereich (Summe der Noten 1 und 2) unter der 60%-Marke liegt.

27 „Der Vogel ist in Deiner Hand“ (ohne Visualisierung vortragen)
In einem abgelegenen Bergdorf lebt ein alter weiser Mann. Seine Lebenserfahrung und Weisheit sind weit über die Dorfgrenzen hinaus bekannt. Viele Menschen bitten ihn um Rat – und werden ermutigt und gestärkt. Er wird deswegen sehr geschätzt und geachtet. Nur der jungen Generation ist dieser „Alte“ mit seinen Weisheiten und treffenden Antworten ein Dorn im Auge. Sie beschließen, ihm einmal eine Frage zu stellen, auf die er keine richtige Antwort hat – ihm eine Falle zu stellen. Der Anführer soll mit einem lebendigen Vogel in der Hand zu dem Alten gehen mit der Frage: „Ich habe einen Vogel in der Hand hinter meinem Rücken, lebt er oder ist er tot?“ Sagt der weise Alte, der Vogel lebt, dann erdrückt ihn der Junge augenblicklich in der Hand hinter seinem Rücken und zeigt den toten Vogel vor. Lautet die Antwort, der Vogel ist tot, öffnet der Junge die Hand und der Vogel fliegt quicklebendig davon. Mit großer Spannung wird der Augenblick des Triumphes erwartet. „Alter weiser Mann, ich habe einen Vogel in der Hand hinter meinem Rücken, lebt er oder ist er tot?“ Der Alte blickt den Jungen nachdenklich an und sagt: „Der Vogel ist in deiner Hand.“ Dies ist ein Vorschlag als Schluss für diesen Vortrag. Es liegt vollkommen in Ihrer Hand, was Sie aus den neuen Erkenntnissen machen! Ich wünsche Ihnen dabei den besten Erfolg. Wichtig: Danach kein DANKE zum Schluss!!! Quelle unsicher

28 Literaturhinweise Titel Verfasser Verlag Ende der Leseprobe
200 Strategien, Prinzipien und Systeme für den persönlichen und unternehmerischen Erfolg Kurt Nagel moderne industrie Vor dem Ende der Hierarchie Chr. Lauterburg ECON Sich und andere führen Kälin/Müri Ott Verlag, Thun (CH) Führen – Leisten – Leben Fredmund Malik HEYNE Motivation and Personality Abraham. H. Maslow, 1954 Der Mensch im Unternehmen Douglas McGregor, 1971 Work and Nature of Man Frederick Herzberg, 1966 How to Choose a Leadership Pattern R. Tannenbaum W.R. Schmidt, 1963 Ende der Leseprobe „Leistungssteigernde Mitarbeiterführung“ Dies ist ein Vorschlag als Schluss für diesen Vortrag. Es liegt vollkommen in Ihrer Hand, was Sie aus dem Gelernten machen.

29 Leitfaden für Personalführung
Sie erhalten hier einige Auszüge aus dem Leitfaden. Leitfaden für Personalführung Das Verhalten von Menschen ist eine Funktion der Persönlichkeit und der Umwelt. (Kurt Lewin, Sozialpsychologe) In der Personalführung geht es nicht nur um das Verhalten, es geht auch um die Verhältnisse.

30 Inhaltsübersicht Seite TN-Informationen 3 Unternehmensleitwerte 4
Grundlagen der Führung (3.1 – 3.8) 5-11 Führen mit Zielvereinbarungen und Kennzahlen 12-15 Führen mit Delegation Feedback: Anerkennung und Kritik Information und Kommunikation Mitarbeiterentwicklung Mitarbeitergespräche Teamentwicklung und organisationsübergreifende Zusammenarbeit Besprechungstechnik Anlage 1. Anforderungsprofil für Führungskräfte 33 2. Checkliste für die Bewertung eines MA-Gesprächs 34 3. Prozess für ganzheitliche, konstruktive 35 Konfliktregelung 4. Literaturhinweise 36 Begleitende Analysen (fakultativ) persolog (DISG) Persönlichkeitsanalysen persolog (DISG) Stellenprofil persolog (DISG) Zeit- und Selbstmanagement CAPTain Potenzialassessment-Verfahren (Der Trainer sollte von der Herausgebern für die Anwendung dieser Instrumente zertifiziert sein.) Der leichteren Lesbarkeit wegen sind die Texte in diesem Dokument meist nur in einer, der männlichen, Form formuliert. Mit diesem sprachlichen Ausdruck sind selbstverständlich immer Frauen und Männer gemeint.

31 3. Grundlagen der Führung
3.1 Motivations-/Verhaltenstheorien Menschenbild: Theorien X und Y Wir behandeln andere Menschen nach unserem Menschenbild! Theorien X und Y sind Managementtheorien bzw. Führungsphilosophien, die zwei völlig unterschied-liche Menschenbilder repräsentieren. Douglas McGregor prägte die Theorie X erstmals 1960 in seinem Buch „The Human Side of Enterprise“. (Abb. 1) Die Führungsansätze basieren auf dem Menschen-bild. Die Theorie „X“ speist einen autoritären Ansatz, während dem kooperativen Führungsansatz die Theorie „Y“ zugrunde liegt. Bedürfnispyramide Aus Bedürfnissen wird ein zielstrebiges Ver-halten abgeleitet. Sie bilden die Grundlage für Führungshandeln. Zu unterscheiden sind die unterschiedlichen Wirkungen der Defizit- und der Wachstumsmotive. Die Bedürfnisse bauen dieser Theorie gemäß aufeinander auf. Der Mensch versucht demnach, zuerst die Bedürfnisse der niedrigsten Stufe zu befriedigen, bevor die nächste Stufe zum neuen Bedürfnis in Angriff genommen wird. Solange ein Bedürfnis einer niedrigeren Stufe nicht erfüllt ist, ist ein Bedürfnis einer höheren Stufe prinzipiell noch latent, d.h., es wird sich noch nicht zeigen. Erst das inzwischen befriedigte Bedürfnis erhöht die Moti-vation, ein weiteres zu befriedigen. (Abb. 2) 2-Faktoren-Theorie Die 2-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg ist eine Theorie zur Motivation in der Berufswelt. Zusammen mit der Bedürfnispyramide von Maslow gehört sie zu den bekanntesten Ansätzen für die Mitarbeitermotivation. Abb. 1 Abb. 2 (Abb. 3) „Zutrauen veredelt den Menschen“ (Frh. v. u. z. Stein) Intrinsische Motivation bezeichnet das Bestreben, etwas um seiner selbst willen zu tun (weil es Spaß macht, Interessen befriedigt oder eine Herausfor- derung darstellt). Bei der extrinsischen Motivation steht dagegen der Wunsch im Vordergrund, be- stimmte Leistungen zu erbringen, weil man sich davon einen Vorteil (Belohnung) verspricht, oder Nachteile (Bestrafung) vermeiden möchte. (Vgl. Wikipedia) Zu beachten ist insbesondere die unterschied- liche Wirkung der beiden Faktoren. Abb. 3

32 3. Grundlagen der Führung (Forts.)
3.3 Wie entsteht Leistung? Leistungsfähigkeit Die wichtigste Voraussetzung für die Leistungser- bringung überhaupt ist die Leistungsfähigkeit, das Können. Wenn ein Mitarbeiter nicht das Wissen und die Fähigkeit für die Aufgabendurchführung be- sitzt, kann er die Leistungserwartungen nicht erfüllen Die Kernfrage ist also, besitzt der Mitarbeiter die notwendige Fähigkeit für die Leistungserbringung? Der Vorgesetzte muss sich ein genaues Bild über die Fähigkeiten des Mitarbeiters verschaffen, mit dem Ziel, eine anforderungsgerechte Qualifikation zu schaffen und zu erhalten. Wenn die Anforderungen am Arbeitsplatz die persön- lichen Fähigkeiten dauerhaft übersteigen, entsteht eine Situation der Überforderung, die psychischen Druck und Angst erzeugt (Abb. 8). Die Folge sind steigende Fehlerhäufigkeit und eine drastische Minderung der Leistung. Leistungsmöglichkeit Es muss dem Mitarbeiter ermöglicht werden, sein Wissen und Können am Arbeitsplatz umfassend einzusetzen und mit angemessenem Spielraum anzuwenden (Dürfen). Damit wird die Voraussetzung für eine starke Arbeitsmotivation und Zufriedenheit am Arbeitsplatz geschaffen. Wenn ein Mitarbeiter sein Wissen und Können nicht anwenden kann, führt dies zu dem Zustand der Unterforderung, der sich leistungsmindernd auswirkt. Die Leistungskurve geht nach unten. (Abb. 9) Die Leistungserbringung wird entscheidend von drei Einflussfaktoren bestimmt: (Abb. 7) Abb. 7 Fähigkeiten Anforderungen Leistungskurve Überforderung Abb. 8 Leistungskurve Fähigkeiten Anforderungen Unterforderung Abb. 9

33 3. Grundlagen der Führung (Forts.)
3.3 Wie entsteht Leistung? (Forts.) Die besten Leistungsvoraussetzungen sind gegeben, wenn die Anforderungen und die Fähigkeiten sich in einer gesunden Balance befinden. Die Anforderungen sollten dabei idealerweise leicht über den aktuellen Fähigkeiten liegen. Damit ist die Tätigkeit ein Lernprozess, und das wirkt sich leistungssteigernd aus. (Abb. 10) Leistungsbereitschaft „Das Verhalten Menschen ist eine Funktion der Persönlichkeit und der Umwelt“ (Kurt Lewin). Die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter wird wesentlich mitbestimmt durch die Bedingungen, unter denen gearbeitet wird. Dazu gehören: > der Führungsstil des Vorgesetzten > das Klima im Team und im Unternehmen > die äußeren Arbeitsbedingungen > die Belohnungssysteme (entgeltspezifische Bedingungen) Es ist die Aufgabe der Vorgesetzten, die Bedingungen im Rahmen betriebswirtschaftlicher Grenzen bestmöglich zu gestalten. Wenn die Leistung eines Mitarbeiters nicht stimmt, liegt es an einem, oder an einer Kombination der vorgenannten drei Einflussfaktoren. Es gilt, die Ursachen und Gründe zu ermitteln, zu prüfen und gezielt bestmögliche Abhilfe zu schaffen. Balance schaffen Fähigkeiten Anforderungen Abb. 10 Leistungskurve Balance Die Wirkung von Routine Eine zu lange Verweildauer in derselben Aufgabe führt zur Routine und zum Leistungsabfall. Für den Leistungserhalt ist es wichtig, das Auf- gabenspektrum rechtzeitig durch eine neue Herausforderung anzureichern (job enrichment). (Abb. 11) Abb. 11

34 Spezifisch Messbar Anspruchsvoll Realistisch Terminiert
4. Führen mit Zielvereinbarungen und Kennzahlen Leitwert: 4.1 Grundsätze Führen mit Zielvereinbarungen ist ein bestimmendes Element im kooperativen/par- tizipativen Führungsansatz. Die Vorgehens- weise richtet sich nach den nebenstehenden Grundsätzen. (Abb. 14) Die Vorteile dieses Führungsansatzes sind u.a.: Beitrag des Mitarbeiters zum Unternehmens- erfolg wird sichtbar. Schwachstellen werden schneller erkannt. Selbststeuerung des Mitarbeiters nimmt zu. Die intrinsische Motivation nimmt zu. Abb.14 Die SMART – Regel spezifiziert die qualitativen Anforderungen an die Zielformulierung: (Abb. 15a) Spezifisch Präzise Beschreibung des Zielgebiets Messbar Definition der Kriterien für die Erfolgsmessung Anspruchsvoll Herausfordernde Ziele („Stretch-Ziele“) Realistisch Berücksichtigung der Rahmenbedingungen Terminiert Erfüllungstermine (Zwischen-/Status- und Endtermine) Abb.15a 4.2 Zielkategorien In der Regel werden für Führungskräfte Ziele in folgenden Kategorien vereinbart: Sachziele >> Leistungen im sachlichen Bereich, z.B. Ertrag, Qualität Führungsziele >> Führungsbezogene Ergebnisse, z.B. Mitarbeiterzufriedenheit Verhaltensziele >> Persönliche Verhaltensmerkmale, z.B. Konfliktfähigkeit Sonderaufgaben >> Definierte Projekte, z.B. Prozessoptimierungen In der Regel sollte für jede Kategorie ein Ziel vereinbart werden. Insgesamt sollten nicht mehr als acht Ziele vereinbart werden. Eine Zielinflation ist zu vermeiden.

35 5.1 Motivierende Anwendung
5. Führen mit Delegation Leitwert: 5.3 Rückdelegation Ein besonderes Augenmerk ist auf die Gefahr der Rückdelegation zu richten. Rückdelegation bedeutet, dass Aufgaben, die eine Führungskraft an einen Mitarbeiter delegiert hat, wieder bei der Führungs- kraft landen und diese sie dann zu Ende bearbeitet. Bei dem Versuch einer Rückdelegation ist mit dem Mitarbeiter sofort zu klären > was ihm zur Ausführung der delegierten Aufgaben fehlt > welche Lösungen er dazu vorschlägt > welche Unterstützung er dazu benötigt > bis zu welchem Termin die Erledigung der Aufgaben erfolgen wird. Der Mitarbeiter wird nicht aus der Verantwortung entlassen, sondern mit Unterstützung der Führungs- kraft eigenverantwortlich mit der Lösung betraut. Damit wird der Vorgang zu einem Lernprozess, der zukünftige Versuche der Rückdelegation vermeiden hilft. 5.1 Motivierende Anwendung Bei richtiger Handhabung ist die Delegation ein wirksames Mittel der intrinsischen Motivation. (Abb. 17a) Defizite in der Handhabung sind meist auf dem Gebiet der Befugnisse zu finden. Der Delegierende bleibt gegenüber dem Unternehmen verantwortlich. Deswegen sind die Kontroll- und Informationsprozesse wirksam und motivierend zu gestalten. Bei allen Maßnahmen ist das Können des Empfangenden der Schlüssel zum Erfolg. 5.2 Ermittlung der Delegations- potenziale Es empfiehlt sich, regelmäßig mit den Direktberichtenden zu evaluieren, wie die Delegation erweitert werden kann. (Abb. 17b). Abb.17a Abb.17b

36 8. Mitarbeiterentwicklung
Leitwert: Die SOLL-Werte stellen das Anforderungsprofil für die betr. Tätigkeit und Person dar. Die IST-Werte entsprechen der bei dem Mitarbeiter gegebenen Ausprägung der Kompetenzen. Die Differenz zwischen Soll und Ist ist der Entwicklungsbedarf. Dazu muss mit der betr. Person eine Übereinstim-mung erzielt werden. Siehe auch Anlage 1, Seite 33: „Anforderungsprofil für Führungskräfte“. Für dieses Anforderungsprofil liegen erläuternde Beschreibungen zu den Kriterien vor und können auf Anforderung übermittelt werden. Abb.20 Voraussetzung für einen dauerhaften beruf- lichen Erfolg ist eine ausgewogene, aufgaben- spezifische Ausprägung der individuellen Hand- lungskompetenz. Diese gliedert sich in der Regel in die in der nebenstehenden Abbildung genannten Kategorien und inhaltlichen Schwer- punkte. (Abb. 20) Grundlage für die Formulierung und Vereinbar- ung von Entwicklungsmaßnahmen ist eine verlässliche Ermittlung des individuellen Ent- wicklungsbedarfs. Dazu wird eine Qualifikationsinventur für jede beteiligte Person durchgeführt. (Abb. 21a) Abb. 21a Qualifikationsinventur

37 9. Mitarbeitergespräche
Leitwert: Abb.22 Das Mitarbeitergespräch ist eines der wich- tigsten Führungsmittel. Im Rahmen der Führungsverantwortung gibt es verschiedene Anlässe für Mitarbeitergespräche. (Abb. 22) Die nebenstehenden Abbildungen vermitteln einige Anregungen für die Vorbereitung und Durchführung der Gespräche. (Abb. 23/24) Ein besonderes Augenmerk ist auf die For- mulierung der Gesprächsziele zu richten. So müssen z.B. bei Kritikgesprächen zuerst die Ursachen für das Verhalten erörtert werden, bevor Veränderungsziele vereinbart werden können. Die Zielsetzung ist also in solchen Fallen immer zweiteilig: 1. Ursachenermittlung 2. Vereinbarung von Verbesserungen. Es empfiehlt sich, den Verlauf und die Qualität von Mitarbeitergesprächen sporadisch zu bewerten. Siehe Checkliste, Anlage 2, Seite 34. Die Gestaltung der Gesprächsatmosphäre hängt von den äußeren Gesprächsbeding-ungen und einer mitarbeiterzentrierten Kommunikation ab. (Abb. 25) Einstell- gespräche GESPRÄCHSDURCHFÜHRUNG 1. Freundliche Eröffnung 2. Gesprächsanlass und Gesprächsziel/e nennen 3. Vorgehensweise für den Gesprächsablauf abstimmen 4. Eigene Einschätzung mitteilen und erläutern 5. Gesprächspartner Stellung nehmen lassen 6. Ggf. Abgleich unterschiedlicher Auffassungen vor- nehmen und Einsicht/Einverständnis herstellen 7. Gemeinsame Lösungssuche und Maßnahmen- vereinbarung 8. Gesprächszusammenfassung und Protokollierung 9. Freundlicher Abschluss 10. Gesprächsbewertung Abb. 23 GESPRÄCHSATHMOSPHÄRE 1. Förderliche äußere Gesprächsbedingungen > Neutraler Raum > Ablenkung fernhalten > Förderliche Sitzordnung 2. Partnerzentrierte Kommunikation > Wirksame Rhetorik > Passende Fragetechnik > Stimmige Körpersprache > Aktiv zuhören > Empathie zeigen > Vorwurfsfrei formulieren > Typische Gesprächsstörer vermeiden VORBEREITUNG 1. Gesprächsanlass präzise formulieren 2. Gesprächsziel/e festlegen, was soll in dem Gespräch erreicht werden? > Ursachenanalyse, Einsicht, Verbesserung 3. Zusammenstellung der Informationen/Fakten („ZDF“) zu dem Gesprächsanlass; > welche Vorabinformationen für den Gesprächspartner? 4. Mit welchen Widerständen ist zu rechnen? 5. Vorgehensweise für den Gesprächsablauf festlegen > siehe Abschnitt „Durchführung“ 6. Passende Zeit und Ort festlegen (störungsfrei) 7. Rechtzeitige Einladung mit präziser Nennung des Gesprächsanlasses und Ziel/e Abb. 24 Abb. 25

38 „Leitfaden für Personalführung“
Anlage 2 Checkliste für die Bewertung eines Mitarbeitergesprächs (Bewertung durch die Führungskraft oder gemeinsam mit dem Mitarbeiter) Nr. Bewertung Bewertungskriterien gut mittel-mäßig eher schlecht 1. Gesprächseröffnung > Lief sie wie geplant (angeschnallter Start)? > Auswirkung der Eröffnung auf den weiteren Verlauf? 2. Gesprächsstruktur > Wurde die Struktur vereinbart? > Wurde die vereinbarte Struktur eingehalten? 3. Gesprächsdisziplin > Am Thema geblieben? > Konnten die Gesprächspartner ausreden? 4. Gesprächsatmosphäre > Wurde dem Mitarbeiter deutliche Wertschätzung gezeigt? > Wurde eine positive Körpersprache angewendet? 5. Mitarbeiterorientierung > Eingehen auf Bedürfnisse? > In die Lösungserarbeitung einbezogen? > „Gewinner-Gewinner“-Ansatz? 6. Gesprächsdauer > Hat die Zeit für alle Punkte gereicht? > War die Zeit insgesamt angemessen? 7. Qualität der Lösung > Ist sie tragfähig, wird sie halten? 8. Zufriedenheit mit dem Ergebnis > Zufriedenheit des Mitarbeiters? > Zufriedenheit des Vorgesetzten? 9. Abschluss > Positiver Ausstieg? > „Angeschnallte Landung“? Gesprächsanteile: Vorgesetzter:_______% Mitarbeiter:________% Was sollte zukünftig anders/besser gemacht werden? Ende der Leseprobe „Leitfaden für Personalführung“ (vgl. Janßen Führungstraining GmbH, Altenberge)

39 Sie erhalten hier einige Auszüge aus der Präsentation.
Erfolgsrezepte für Konfliktvermeidung Siehe bitte Erläuterungen auf „Notizenseiten“.

40 Programmübersicht Grundsätzliches zum Verhalten und zur Konflikterkennung 3 goldene Regeln zur Konfliktvermeidung 5 Fallbeispiele für negative und positive Herangehensweisen Quellenhinweise Ziel dieser Betrachtungen ist die Verbesserung der Fähigkeit der Führungskraft zur Früherkennung und Konfliktvermeidung. Dieses Dokument spricht explizit nur den Aspekt der Konfliktvermeidung an. Der leichteren Lesbarkeit wegen sind die Texte meist nur in einer, der männlichen, Form formuliert. Mit diesem sprachlichen Ausdruck sind selbstverständlich immer Frauen und Männer gemeint.

41 Konflikterkennung: Typische Konfliktarten
Konflikte können in zwei Arten eingeteilt werden: Konfliktart Beispiele für Konfliktursachen Sachkonflikte Rollenkonflikt > Unterschiedliche Auffassungen über die Rollen der Beteiligten (Schnittstellen) Organisationskonflikt > Unklarheiten in der Aufgabenzuweisung Bewertung-/Beurteilungskonflikt > Unterschiedliche Einschätzungen eines Problems und der Lösungsmöglichkeiten S a c h e b e n e Verteilungskonflikt > Unterschiedliche Auffassungen zur Ressourcenverteilung Die Fähigkeit zur Konflikterkennung ist wichtig für die Konfliktbearbeitung. Sachkonflikte können auf der Sachebene gelöst werden! Erst wenn sie nicht zeitnah bearbeitet werden, eskalieren sie meist zu Personenkonflikten – und der Schwierigkeitsgrad steigt. Zielkonflikt > Unterschiedliche Auffassungen zu den Zielvorstellungen (nach Dr. Eric Lippmann in io management 3/2000)

42 Konflikterkennung: Typische Konfliktarten
Konflikte können in zwei Arten eingeteilt werden: Konfliktart Beispiele für Konfliktursachen Personenkonflikte Wertekonflikt > Unterschiedliche Wertauffassungen Beziehungskonflikt > Unverträglichkeiten zwischen Personen Beziehungsebene Beachtungskonflikt > Defizite in Information/Feedback Persönlichkeitskonflikt > Zwiespalt in der Person In der Praxis vermischen sich oft bereits bei der Entstehung beide Konfliktarten! Die Fähigkeit zur Konflikterkennung ist wichtig für die Konfliktbearbeitung. Die Bearbeitung von Personenkonflikten erfordert den Einstieg auf die Beziehungsebene. Natürlich sind auch hier die relevanten Fakten heranzuziehen. (nach Dr. Eric Lippmann in io management 3/2000)

43 Konflikterkennung: Konfliktdynamik
Wenn Konflikte nicht zeitnah bearbeitet werden, wächst die Eskalationsgefahr: 3. Die Eskalation > Angriff und Gegenangriff > Abbruch der Kommunikation > Suche nach Verbündeten 1. Die Diskussion > Start auf der Sachebene > Fairer Dialog In diesem Stadium bearbeiten und Eskalation vermeiden 2. Die Überlagerung > Argumente werden nicht akzeptiert > Sachfragen werden überlagert durch Beziehungsaspekte > Abwertung des Gegenübers 4. Die Verhärtung > „Kalter Krieg“ > „Das merk ich mir!“ > Lauern auf Revanche Diese Eskalation ist leider in der Regel unvermeidlich, wenn die Bearbeitung von Konflikten verschleppt oder ganz vernachlässigt wird. Was in der Entstehung noch auf der Sachebene hätte gelöst werden können, eskaliert auf die immer schwieriger werdenden Beziehungsebenen. Das Phänomen „Das merk‘ ich mir“ bedeutet, dass die Person die negative Erfahrung speichert, um sich zu einem späteren Zeitpunkt daran zu erinnern und sich an dem Verursacher zu rächen. In der englischsprachigen Fachliteratur spricht von einer „remembered pain“, die gespeichert wurde, mit dem unerquicklichen Fazit :„You can never remove a rembered pain!“ Man spricht von „revenge pyschology“. (Quelle: Frederick I. Herzberg)

44 Früherkennung von Konflikten
Die Entstehung von Konflikten ist meist an folgenden Symptomen erkennbar: Im kommunikativen Bereich > der offene Austausch wird eingestellt > Informationen werden zurückgehalten > Unaufrichtigkeiten nehmen zu In der Wahrnehmung des Gegenüber > Trennende Seiten werden deutlicher wahrgenommen > Gemeinsamkeiten verlieren an Bedeutung > Jedes Verhalten wird negativ gedeutet In der Einstellung zum Gegenüber > Vertrauensbasis schrumpft > Abnahme der Hilfsbereitschaft > Bereitschaft zu hintergehen nimmt zu Im Blick auf die Aufgabe > Aufgabe verliert den gemeinsamen Zielgehalt > Arbeitsteilungen werden verhindert > Eigene Fähigkeiten werden zurückgehalten Lange bevor sich ein Konflikt offen erkennen lässt, entwickeln sich Symptome, die auf einen Konflikt hindeuten. Die rechtzeitige Erkennung ermöglicht rechtzeitige Deeskalation. Natürlich setzt dies eine sorgfältige und achtsame Wahrnehmung des Umfelds und der darin handelnden Personen voraus.

45 3 Goldene Regeln zur Konfliktvermeidung Gut zuhören
> Hören > Fühlen > Denken > Reden > Empathie > Körpersprache * „Du steuerst meine Gefühle nicht!“ > Negative Äußerungen übergehen, die „Kriegserklärung“ nicht annehmen > Stattdessen eigenen Standpunkt sachlich vortragen, gegebenen- falls wiederholen und verdeutlichen > Im Erwachsenen-Ich bleiben (siehe bitte Transaktionsanalyse) Gesprächsstörer vermeiden > Keine Vorwürfe machen > Nicht warnen und drohen > Keine Behauptungen aufstellen wie z.B.: „immer“, „nie“ > Stattdessen nachfragen, Absichten und Umstände klären Man könnte ohne Zweifel viel mehr als drei Regeln aufstellen. Hier erfolgt bewusst eine Beschränkung auf drei der wichtigsten Aspekte. Gut zuhören Zuhören ist nicht nur eine Sache der akustischen Aufnahme eines Geräuschs! Nicht gut zuhören ist eine der Hauptquellen für Konflikte. Die Probleme reichen von harmlosen sprachlichen/akustischen Missverständnissen bis hin zu grober Miss-achtung schwerwiegender emotionaler Gegebenheiten. Auf der folgenden Folie bietet sich die Gelegenheit für einen (hoffentlich ehrlich bearbeiteten) Kurztest. „Du steuerst meine Gefühle nicht“ Hier stellt und entscheidet sich die Frage: Wer ist Chef/in des Verfahrens? Wer wie eine Marionette an den Fäden des Gegenübers hängt, ist nicht Chef/in, sondern OPFER!! Gesprächsstörer vermeiden Hier könnten noch weitere Klassiker genannten werden: „aber“, ausfragen, bagatellisieren, Ironie, Sarkasmus, „Sie-Botschaften“: Sie haben mich falsch verstanden!“, usw. (*Gerrit Hoberg, Training und Untericht, 1991)

46 Negative Fassung 2. Privates Telefongespräch während der Arbeitszeit
Der Mitarbeiter führt mit seinem Handy ein längeres, vermutlich privates Gespräch während der Arbeitszeit. Der Vorgesetzte hat das aus der Entfernung mitbekommen und spricht den Mitarbeiter darauf an. Negative Fassung Führungskraft Mitarbeiter Schon mal was von der Arbeitsordnung gehört? Wieso, was ist schon wieder los? Hast du vergessen, dass nur in den Pausen privat telefoniert werden darf? Woher willst du wissen, dass das ein privates Ge- spräch war? Und wenn, willst du wegen der paar Minuten Stress machen? Ich hab auch noch ein Privatleben. Dein Privatleben interessiert hier nicht. Lass dein Handy am besten zuhause und kümmere dich um deine Maschine. Keine Sorge, meine Maschine läuft; die ist richtig eingestellt. Sieh zu, dass das nicht mal vorkommt, sonst gibt’s Konsequenzen. Kleinkarierter geht’s ja nun wirklich nicht mehr. Fazit: Angriff und Gegenangriff! Weitere Eskalation sehr wahrscheinlich.

47 Positive Fassung 2. Privates Telefongespräch während der Arbeitszeit
Der Mitarbeiter führt mit seinem Handy ein längeres, vermutlich privates Gespräch während der Arbeitszeit. Der Vorgesetzte hat das aus der Entfernung mitbekommen und spricht den Mitarbeiter darauf an. Positive Fassung Führungskraft Mitarbeiter Ich habe mitgekriegt, dass du vorhin ein längeres Telefongespräch geführt hast. Was das privat? Was soll die Frage? Falls es privat war, möchte ich dich daran erinnern, dass dies während der Arbeitszeit nicht erlaubt ist. Das kannst du während der Pausen machen. Was soll daran falsch sein, das machen doch andere auch. Du benutzt bezahlte Arbeitszeit für private Zwecke. Das ist nicht in Ordnung. Unsere Arbeitsordnung ist da eindeutig. Wegen der paar Minuten machst du hier Stress. Halte bitte zukünftig die Arbeitsordnung ein. Fazit: Keine ungeprüfte Behauptung aufgestellt. Nicht auf die negativen Reize einge-stiegen. Eigenen Standpunkt sachlich verdeutlicht.

48 Negative Fassung 5. Termine
Durch die Weigerung des Mitarbeiters, die Maschine für den dringenden Auftrag des Kunden „B“ kurzfristig umzustellen, droht eine verspätete Auslieferung, die gewaltigen Ärger mit dem Kunden verursachen würde. Negative Fassung Führungskraft Mitarbeiter Hab ich dir nicht vor einer Stunde gesagt, du sollst die Maschine für den Kunden „B“ sofort umrüsten. Aber der Auftrag, den ich gerade auf der Maschine habe, war doch auch mal wieder superdringend. Keine weitere Diskussion, das musst du schon mir überlassen. Rin in die Kartoffeln – raus aus den Kartoffeln. Stell jetzt deine Maschine um, damit es hier mal ein Stück gibt. Du bist der Boss. Fürs Denken wird ich ja eh nicht bezahlt. So ist es. Das nächste Mal machst du besser gleich, was ich sage. Fazit: Bevormundung, Abwertung, negative Energie.

49 Positive Fassung 5. Termine
Durch die Weigerung des Mitarbeiters, die Maschine für den dringenden Auftrag des Kunden „B“ kurzfristig umzustellen, droht eine verspätete Auslieferung, die gewaltigen Ärger mit dem Kunden verursachen würde. Positive Fassung Vorgesetzter Mitarbeiter Ich sehe, du hast noch den Auftrag von Kunde A“ auf der Maschine. Ja, warum? Es hieß doch heute morgen, der ist fürchterlich eilig. Wir haben doch vor einer Stunde besprochen, dass wir den Kunden „B“ vorziehen müssen. Schon wieder so eine kurzfristige Änderung, man kann sich auf nichts verlassen. Es ist sehr wichtig, dass wir den Termin für den Kunden „B“ halten. Der hat sich bei der Bestellung leider mit seinen Bedarfszahlen vertan. Haben wir das nicht schon vorher gewusst? Nein, die Nachricht kam gestern. Verlieren wir jetzt nicht noch mehr Zeit und schauen, dass wir das schaffen. Halte dich doch bitte zukünftig an un- sere Absprachen. OK. Fazit: Sachliche Feststellungen, Begründung. Öffnung für konstruktive Konfliktlösung. Ende der Leseprobe „Erfolgsrezepte für Konfliktvermeidung“

50 Sie erhalten hier einige Auszüge aus der Präsentation.
Grundlagen des Projektmanagements Sie erhalten hier einige Auszüge aus der Präsentation. Dieses Dokument enthält nur teilweise Erläuterungen auf den Notizenseiten. Für die Mehrzahl der Folien ergeben sich die Erläuterungen aus dem „Leitfaden für Projektmanagement“, der als Webshopprodukt erworben werden kann. Die Verfügbarkeit und Anwendung dieses Leitfadens ist für die Durchführung dieses Seminars zwingend erforderlich.

51 Programmziel Programminhalte
Die Teilnehmer erlangen Kenntnisse und einen umfassenden Überblick zu ausgewählten Methoden des betrieblichen Projektmanagements. Das neue Wissen und die gewonnenen Fähigkeiten werden im Seminar beispielhaft praktisch angewendet. Programminhalte Projektmanagement- methoden Definitionen, Projektorganisationen Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Befugnisse Management der Projektphasen Zusammenarbeit und Führung in Projektteams Wirkungsvolle Kommunikation Teambildung und Teammanagement Konfliktbearbeitung Die Handlungskompetenzen für das Projektmanagement setzen sich zusammen aus dem „handwerklichen“ Teil des Projektmanagements und den Methoden- und Sozial- kompetenzen, die für eine erfolgreiche Arbeit in und mit Teams erforderlich sind. Dieses Spektrum ist in diesem Seminarpaket enthalten. Aus Gründen der Didaktik und Methodik werden die Methoden- und Sozialkompetenzmodule zwischen die Phasenabhandlungen zum Projektmanagement eingeschoben. Dies schafft einen Themen- und Methodenmix, der sich in vielen Durchführungen bewährt hat. In der zeitlichen Abfolge werden die Programmmodule in einem Mix bearbeitet Zur Erleichterung der Lesbarkeit sind einige Bezeichnungen in den Unterlagen für dieses Training meist nur in der männlichen Form geschrieben. Mit diesem sprachlichen Ausdruck sind selbstverständlich immer Frauen und Männer gemeint. Einführung in das Programm

52 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ Woran scheitern Projekte?
Nachstehend sehen Sie eine Auswahl von Ursachen für das Scheitern von Projekten. Bitte denken Sie an Ihre eignen Erfahrungen und/oder an Beobachtungen, die Sie zu Projekten in Ihrem beruf- lichen und ggf. im privaten Umfeld gemacht haben und wählen Sie aus Ihrer Sicht die drei Haup-tursachen aus. Das Ergebnis wird mit einer Punktbewertung an der vorbereiteten Pinnwand visualisiert. □ 1. Es fehlen verbindliche Richtlinien für die Abwicklung von Projekten 2. Fehlende Systematik/Entscheidungskriterien bei der Auswahl der Projekte 3. Der Projektauftrag ist unvollständig oder schwammig 4. Risikobewertungen fehlen oder sind unvollständig 5. Verbindliche Meilensteine sind nicht präzise benannt/festgelegt 6. Das Projektteam wird „auf Zuruf“ zusammengestellt 7. Das Linienmanagement entsendet die „Entbehrlichen“ 8. Fehlende Methoden- und Sozialkompetenz der Beteiligten 9. Projektmitarbeiter werden nicht vom Tagesgeschäft entlastet 10. „Linienfürste“ boykottieren die Projektarbeit (Furcht vor Machtverlust) 11. Der Projektleiter hat Aufgaben und Verantwortung – aber keine Befugnisse 12. Mangelnde Methodenunterstützung durch internen „Dienstleister“ (Projektstabsstelle) 13. Fehlende Anreize, Anerkennung als Belohnung für Risiko und Arbeitsbelastung 14. Change Management findet nicht statt 15. Das Top-Management hält sich raus □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ Die 15 möglichen Ursachen sind gut lesbar auf Papierstreifen an der Pinnwand ab- gebildet, so dass eine Bepunktung erfolgen kann. Das Ergebnis der Abfrage bleibt während des gesamten Programms visualisiert und immer wieder darauf zurückzukommen und die im Lauf des Seminars erarbeiteten Lösungsansätze mit der Ausgangslage in Verbindung zu setzen. Das Seminar erhebt den Anspruch, für jeden der aufgeführten Punkte Handlungs- impulse und konkrete Lösungsempfehlungen zu liefern. Ein stichwortartiger abschließender Abgleich erfolgt zum Programmschluss. Siehe bitte Seite 87. □ □ Woran scheitern Projekte

53 Begriffsdefinitionen
Projektarten (nach DIN 69901) „Gattung von Projekten, die eine ähnliche Ausprägung von Kriterien – etwa Branche, Projektorganisation oder Projektgegenstand – aufweisen“; z.B: Forschungs- und Entwicklungsprojekte neue Produkte, Services Investitionsprojekte Organisations- und Managementprojekte IT-Projekte Kunden- und Vertriebsprojekte Veranstaltungsprojekte Projektmanagement (nach DIN 69901) „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Initiierung, Definition, Planung, Steuerung und den Abschluss von Projekten.“ Siehe „Leitfaden für Projektmanagement“. Begriffsdefinitionen

54 Projektorganisation:
Vor- und Nachteile der Hauptorganisationsformen Teilnehmernotizen Organisationsform Vorteile Nachteile Reine Projektorganisation Klare Projektverantwortung > fachlich u. disziplinarisch Kurze Entscheidungswege Weniger Zielkonflikte Hoher Ressourcenver- brauch Evtl. Wiedereinglieder- ungsprobleme Know-How-Verluste bei Projektende Matrix- Stets aktuelles Know-How Effizienter Ressourceneinsatz Keine Wiedereingliederungs- probleme Ziel-/Interessenskonflikte Erschwerte Zielorientier- ung Projektleiter nur fachliche Weisungsbefugnis Siehe „Leitfaden für Projektmanagement“. Diese Betrachtung kann unter Verwendung vorbereiteter Papierstreifen und von Teil- nehmerhinweisen per Zuruf an einer Pinnwand erstellt werden. Den Teilnehmern liegt in diesem Fall diese Seite unausgefüllt zum Mitschreiben vor. Damit wird auf einfache Weise ein Methoden- und Medienmix angeboten, der sich vorteilhaft auf die Mitwirkung und Aufnahme von Informationen auswirkt. Der Aspekt des hohen Ressourcenverbrauchs ergibt sich aus der Tatsache, dass ein- mal dem Projekt voll zugeordnete Manpower bei schwankendem Arbeitsanfall nicht ständig angepasst werden kann. Projektorganisation

55 Projektmanagementphasen im Überblick Leitfaden Seite 8
Vorphase Projektidee Ausgangssituation / Problemanalyse Grobkonzept Prüfung: ist es ein Projekt Feststellung und Entscheidung Phase 1 Initiierung Projektauftrag Lastenheft Vorbereitende Maßnahmen Machbarkeitsstudie Ressourcen-Grobplanung Entscheidung Formale Genehmigung Projektorganisation Projekt-Kick-Off Information Projektdokumentation Projektmanagement-Tool Phase 2 Planung Pflichtenheft Projektstrukturplan/-org. Projektumfeldanalyse Risikobewertung/-mgmt. Detaillierte Ress.-Plan. Terminplan/Meilensteine Entscheidung Phase 3 Reali-sierung Erarbeitung der Projektaufgaben Änderungen/Zusatz-anforderungen Projektcontrolling Anwendungs-schulungen Change Management Abnahme Phase 4 Abschluss Abschlussbericht und Erfahrungssicherung Phase 5 Nachbe-trachtung Erfolgskontrolle Siehe „Leitfaden für Projektmanagement“. Hier kann besonders auf das Ampelsystem hingewiesen werden. Es wird nicht einfach im Projekt „durchgewurstelt“, sondern an bestimmten Stellen muss angehalten werden, um erforderliche Zwischenreviews und Entscheidungen herbeizuführen. Projektmanagementphasen

56 KVP im Qualitätsmanagement
Im Qualitätsmanagement ist die Einrichtung eines Kontinuierlichen Verbesserungs- Prozesses (KVP) obligatorisch. Es ist sicherzustellen, dass kontinuierliche Verbesserungen gezielt und regelmäßig stattfinden. Die Merkmale eines KVP sind: er umfasst alle Handlungsbereiche einer Organisation im Fokus stehen stetige kleine Verbesserungen alle Mitarbeiter werden einbezogen er fördert die Ideenfindung in Teams schnelle und unbürokratische Handhabung und Umsetzung der Ideen Der KVP unterscheidet sich in allen Merkmalen wesentlich von dem herkömmlichen Betrieblichen Vorschlagswesen (BVW)! P Produkte Services Prozesse Personal Der Inhalt dieser Seite ist sorgfältig zu besprechen, da ein gutes Verständnis der KVP-Merkmale für die Projektarbeit sehr relevant ist. Es ist besser, 100 Dinge um jeweils 1% zu verbessern, als 1 Ding zu 100% Die Leute, die am Meer wohnen, wissen am besten, wie hoch der Deich sein muss! Fallbeispiel 1

57 Phase 0: 4. Prüfung ist es ein Projekt?
Beispiel: Konzeptentwicklung und Einführung KVP Projektgattung Innovation Rationalisierung Unternehmenskultur Gesetzl. Bestim-mungen Ersatzprojekt Prüfkriterien Gewichtung Kenngröße Punkte Prüfkriterien Gewichtung Kenngröße Punkte Interdisziplinarität - Beteiligung mehrerer Organi- sationsbereiche (OB) 1 OB > 1 OB 10 2. Neuartigkeit/Innovation - In dieser Ausprägung schon dagewesen? Ja Nein 10-20 3. Aufwand: Zeit/Kosten - Interner Personalaufwand > 20 PT (FTE: Full-Time-Equivalent) - Sämtlicher Finanzaufwand, unab- hängig davon, ob Budget oder Investitionen > € Ja Risiko - Gefahr des Scheiterns des Vor- habens bei Nichtdurchführung in Projektform Niedrig Hoch 10-20 5. Expertenwissen/Kapazität - Expertenwissen/Kapazität aus reichend intern vorhanden? Ja Nein 10 6. Auswirkung auf Geschäfts- prozesse - Grad der Auswirkung auf Geschäfts prozesse (GP) wenn implementiert 1 GP > 1 GP Siehe „Leitfaden für Projektmanagement“. Mit diesem Filter soll verhindert werden, dass Vorhaben fälschlicherweise als Projekt deklariert werden, die bei genauem Hinsehen als Abteilungsaufgaben abzuwickeln sind. Die Werte bei 3. Aufwand: Zeit/Kosten sind Beispiellimits. Diese sind unternehmens- oder bereichsspezifisch festzulegen. Ein Beispiel aus einem Unternehmen: IT Maß- nahmen werden erst als formales Projekt angegangen, wenn der geschätzte Aufwand bei größer als 100 Personentagen liegt. Die Bearbeitung erfolgt anhand des Fallbeispiels in Gruppendiskussionen, mit einer Präsentation auf Tageslichtprojektor oder PC/Beamer. Projektkoeffizient Bei ≥ 50 Punkten ist das Vorhaben in Projektform zu realisieren. Projektmanagement Phase 0: Vorphase

58 Phase 1: Initiierung Leitfaden Seiten 10-12
1. Projektauftrag Wird vom Auftraggeber erstellt > Beschreibung der Ausgangssituation/Problemstellung > Zweck des Projekts > Messbare Ziele > Projektinhalte (Hauptaufgaben, Leistungsumfang) > Zeitliche Angaben 2. Lastenheft Wird vom Auftraggeber formuliert und enthält Angaben dazu, WAS gemacht werden soll 3. Vorbereitende Maßnahmen Sammlung relevanter Daten Information und Einbeziehung beteiligter Funktionen 4. Machbarkeits studie Bei großen Vorhaben mit ungewisser Realisierbarkeit 5. Ressourcen- Grobplanung Erste Schätzung für die erforderlichen Ressourcen > Interner Personalaufwand, Fremdleistungen, Finanzmittel 6. Entscheidung Auftraggeber trifft Entscheidung über weitere Schritte Siehe „Leitfaden für Projektmanagement“. Projektmanagement Phase 1: Initiierung

59 können wir auch nicht managen!
Phase 1: Projektauftrag - Zielbildung Ziele beschreiben nicht Tätigkeiten oder Aufgaben sondern Ergebnisse SMART - Regel Das Ziel muss S pezifisch sein Das Ziel muss M eßbar sein Das Ziel muss A nspruchsvoll sein 1. Quantität Das Ziel muss R ealistisch sein 4. Kosten 2. Qualität 3. Zeit Datum/ Geschwindigkeit Das Ziel muss einen T ermin haben Was wir nicht messen können wir auch nicht managen! „Unsmarte“ Ziele sind einer der Gründe für das Scheitern von Projekten. Die hier gezeigte Interpretation des Kürzels SMART ist die geläufigste. Es gibt noch andere Deutungen, z.B. wird das „A“ als „Akzeptiert“ definiert. Alles ist messbar mit einer oder einer Kombination der vier genannten Kategorien. Projektmanagement Phase 1: Initiierung

60 Projektauftrag Konzeptentwicklung und Einführung KVP PROJEKTNAME
Seite 1/2 PROJEKTNAME Konzeptentwicklung und Einführung KVP AUSGANGSSITUATION UND PROBLEMSTELLUNG FÜR DAS PROJEKT (IN STICHWORTEN) Bisheriges Vorschlagswesen nicht erfolgreich Ideen-/Innovationspotenzial der Mitarbeiter wird nicht ausgeschöpft QM-Zertifizierung erfordert KVP ZWECK DES PROJEKTS (was soll erreicht werden?) Flächendeckende Aktivierung der Innovations- und Verbesserungspotenziale im gesamten Unternehmen PROJEKTZIELE (SMART) Erarbeitung eines entscheidungsreifen Vorschlags einschließlich eines Implementierungsplans bis KW 13/2013 Steuerung der Implementierung für KVP Start KW 21 Die Teilnehmer arbeiten in Gruppen und haben diese Seite unausgefüllt als Arbeitsblatt bzw. als Vorlage im PC: PM-Phase 1: Initiierung

61 Projektauftrag Seite 2/2 PROJEKTINHALTE (HAUPTAUFGABEN, LEISTUNGSUMFANG, siehe ggf. Lastenheft) KVP Grundsätze Motivationsprogramme/Anreizsystem Moderatorenauswahl und -training Anwendungsleitfaden für Führungskräfte ZEITANGABEN Projektstart KW 09/2013 Implementierung KW 21/2013 Die Teilnehmer arbeiten in Gruppen und haben diese Seite unausgefüllt als Arbeitsblatt bzw. als Vorlage im PC. PM-Phase 1: Initiierung

62 Wirkungsvolle Kommunikation Wirkungsvolle Kommunikation
Der Erfolg eines Projekts wird sehr wesentlich mitbestimmt von einer wirkungsvollen Kommunikation. Kommunikationsprobleme überlagern oft die sachlichen Belange, welche dann notleidend werden. Siehe bitte auch Webshopprodukt „Grundlagen der Kommunikation“. Wirkungsvolle Kommunikation

63 Hemisphären des Gehirns
Wir verdreifachen die Wirkung, wenn wir beide Hemisphären gleichzeitig ansprechen! Hemisphären des Gehirns Logisch, mathematisch Intuitiv, kreativ Linear, detailliert, kontrolliert Sprunghaft links rechts Sequentiell Gleichzeitig Aktiv, intellektuell Träumerisch Analytisch, ordnend Divergierend Auto Sprache, verbal Bildlich Erinnert sich an Namen Erinnert sich an Gesichter Wenn wir einer Person, die noch nie ein Auto gesehen hat, erklären wollen, was ein Auto ist, wird zunächst auf der linken Seite der Begriff A-u-t-o registriert. Ohne Bild dazu, weiß der Empfänger nichts mit der Information anzufangen. Erst wenn die rechte Hirnhälfte mit einem Bild bedient wird, ist das Ziel der Information erreicht. Die rechte Hirnhälfte fleht uns geradezu an: „Mal mir doch ein Bild!“. Die „Malerei“ kann auf verschiedene Art und Weise erfolgen: > ein gegenständliches Bild (Auto) > durch die Körpersprache > durch eine bildhafte Rhetorik Fakten Meinungen (vgl. Spinola, Roland, Das Herrmann Dominanz Instrument (H.D.I.) Wirkungsvolle Kommunikation

64 Behaltenswerte im Langzeitgedächtnis
% von dem, was wir nur hören 20 % von dem, was wir nur sehen 30 % von dem, was wir gleichzeitig hören u. sehen 50 Einflussfaktoren für Aufmerksamkeitskurve Zeit und Umstände Persönliches Interesse Gefühle und Beziehungen Menge und Struktur „Selektive Wahrnehmung“ Das Fazit hierzu: die Mindestanforderung ist, das Ohr und das Auge gleichzeitig anzusprechen. Insbesondere bei Lernprozessen sind die beiden letzten Stufen unabdingbar; das erklärt den Erfolg eines interaktiven Unterrichts. % von dem, worüber wir selbst reden 70 % von dem, was wir selbst tun 90 Wirkungsvolle Kommunikation

65 Einige Beispiele aus dem Wörterbuch der Körpersprache
Positive Körpersprache Signale Interpretation Arme/Hände oberhalb der Nabellinie >> Betonung, Untermauerung Offene Arme/Hände >> Offen, einladend Nach vorne gebeugt >> Konzentration, Zuhören, Interesse Kopf leicht zur Seite geneigt >> Zuhören, Aufmerksamkeit Ständiger Blickkontakt >> Interesse, Selbstvertrauen, vertrauensbildend Lächeln >> Akzeptanz Nicken >> Bestätigung, Zuhören Beine nicht übereinander geschlagen >> Offenheit Fester, kurzer Händedruck >> Sicherheit, Aufrichtigkeit Jackett nicht zugeknöpft >> Offenheit Aufrechte Haltung >> Selbstvertrauen, Autorität, Enthusiasmus Es gibt sehr viel Literatur zur Körpersprache, aus der Beispiele für alle Lebenssituationen entnommen werden können. Der unangefochtene Experte ist Samy Molcho. Wirkungsvolle Kommunikation

66 Spiegelbild unserer Gedanken.
Leitsätze für wirksame Rhetorik Die Sprache ist das Spiegelbild unserer Gedanken. Entsorgen Sie Sprachmüll z.B. Füllsel > im Prinzip > sozusagen > nicht wahr > ja gut > also > eigentlich z.B. Superlative > sagenhaft > sehr, sehr, sehr > wahnsinnig > spannend z.B. Tautologien > Rückantwort > nachfragen > aufoktroyieren > ich persönlich Vermeiden Sie Weichmacher > ich würde sagen, vorschlagen > ich würde es mal so formulieren > ich denke mal > ich würde hoffen > vielleicht könnte man > das wäre eigentlich > dies könnte eventuell > man könnte sagen > vielleicht wäre es wichtig Die elf Leitsätze sind mitten aus dem Leben gegriffen. Es ist angeraten, sich für die Ver- besserung des eigenen Sprachgebrauchs nicht zuviel auf einmal vorzunehmen. Zu 2.: „Tautologien“ sind das was der Volksmund als „doppelt gemoppelt“ bezeichnet; z.B. der weiße Schimmel. 3. Sprechen Sie die Sprache Ihrer Zielgruppe Wirkungsvolle Kommunikation

67 Leitsätze für wirksame Rhetorik
4. Bilden Sie kurze Sätze / Reden Sie „NETTO“ Statt: Ich werde meine Sicht mit einem Beispiel untermauern Besser: Ich gebe Ihnen ein Beispiel REDUZIEREN SIE SICH AUF DAS WESENTLICHE 8. Nutzen Sie die Kraft der Pause, variieren Sie Geschwindig- keit und Lautstärke 9. Formulieren Sie vorwurfsfrei Statt: Sie haben mich falsch verstanden Besser: Ich habe mich vielleicht unklar ausgedrückt 5. Verwenden Sie Verben statt Hauptwörter Statt: Zur Vermeidung von Schwierigkeiten Besser: Um Schwierigkeiten zu vermeiden 6. Formulieren Sie positiv Statt: Das ist unschwer zu erkennen Besser: Das ist leicht zu erkennen 10. Malen Sie sprachliche Bilder Statt: Es regnete sehr stark Besser: Es regnete wie aus Kübeln gegossen 7. Verwenden Sie einfache Formulierungen Statt: Mit Ausnahme von Besser: Außer 11. Vermeiden Sie Modewörter, Fremdwörter, „Fachchinesisch“ Wirkungsvolle Kommunikation

68 Teambildung Teammanagement Konfliktbearbeitung
Siehe „Leitfaden für Projektmanagement“. Teambildung, Teammanagement und Konfliktbearbeitung

69 Einflussfaktoren auf die Teamentwicklung
Gemeinsame Ziele Zeitliche Dauer Rollen- verteilung Gemeinsame Arbeitsaufgabe Mehrere Personen Unmittelbare Zusammenarbeit Gemeinsame Spielregeln Gemeinsame Werte Wir-Gefühl Der blaue Bereich umfasst die Sachaspekte, die relativ einfach zu klären sind. Der Aufbau des WIR-Gefühls ist der schwierige Teil. Teambildung, Teammanagement und Konfliktbearbeitung

70 Teamentwicklung/Teamentwicklungsuhr
12 11 Phase 4 Phase 1 1 Performing Produktivitätsphase: Kooperation Team Spirit Kreativität und Flexibilität Aufgabenerfüllung steht im Vordergrund Forming Orientierungsphase: Gegenseitiges „Ab- tasten“ Unsicherheit Höflichkeit 10 2 3 9 Norming Organisationsphase: Spielregeln und Strukturen werden akzeptiert WIR-Gefühl entsteht Projektleiter wird akzep- tiert / führt das Team Storming Nahkampfphase: Aufeinandertreffen unter- schiedlicher Positionen Machtkämpfe Grüppchenbildung Informationsblockaden Projektleit. sieht sich infrage gestellt 8 4 5 Phase 2 Die hier dargestellte Dynamik scheint ein „Naturgesetz“ zu sein, da in der Praxis genau dieser Verlauf sehr oft zu beobachten ist. Zur Vorbeugung, bzw. Bearbeitung siehe bitte Folien Phase 3 7 6 Quelle: nach Tuckman (1965) Teambildung, Teammanagement und Konfliktbearbeitung

71 Gestaltung der Teamentwicklung
Phase 2 Zeitnahe Konfliktbearbeitung Storming Nahkampfphase: Aufeinandertreffen unter- schiedlicher Positionen Machtkämpfe Grüppchenbildung Informationsblockaden Projektleiter sieht sich infrage gestellt Meinungen und Interessen erfragen Abgleich Projektziele/persönliche Ziele 4 Konstruktives Feedback geben Als Projektleiter ansprechbar sein 5 6 Auf Einhaltung der Spielregeln achten ° Teambildung, Teammanagement und Konfliktbearbeitung

72 Konfliktbearbeitungsprozess
Bearbeitung der Ausgangssituation Konfliktlösung / Konfliktkultur 1. Klärung der Ausgangs- situation 2. Einbindung der Beteiligten 3. Gemeinsame Erarbeitung Lösungen 4. Beseitigung Konflikt- ursachen 5. Verbind- liche Leit- linien Beteiligte Einstellungen ermitteln Gewinn- Gewinn- Ansatz Sachebene Schulung Konfliktart Beziehungs- ebene Erfolgs- kontrolle Einverständnis über den Kon- flikt herstellen Ursachen Objektive Methoden Der Prozess der ganzheitlichen Konfliktbehandlung kann in zwei Abschnitte gegliedert werden. > Bearbeitung der Ausgangssituation und > Konfliktlösung/Konfliktkultur Zu Schritt 2: die Herstellung des Einverständnisses, dass ein Konflikt besteht ist die Voraus-setzung für die weiteren Schritte und eine haltbare Konfliktlösung. Wenn der Gesprächs-partner keinen Konflikt sieht oder sehen will, ist es nicht empfehlenswert weiterzugehen. Zunächst ist dieses Einverständnis herzustellen. Bereitschaft zur Konflikt- lösung Teambildung, Teammanagement und Konfliktbearbeitung Die Bearbeitung von Schritt 5 ist die Grundlage für eine haltbare Konfliktkultur. Die Erarbeit-ung der Leitlinien -im Rahmen einer positiven Unternehmenskultur und deren Vermittlung ist die Gewähr dafür, dass alle Beteiligten die erforderlichen Methoden- und Sozialkompetenzen für konstruktive Konfliktbehandlung erlangen. Siehe bitte auch Webshopprodukt „Konstruktives Konfliktmanagement“.

73 Projektstrukturplan (PSP)
Die Gliederungsmöglichkeiten: Rahmen Objektorientierung Zerlegung in Gegenstände Entwicklung neues Fahrradmodell Antrieb Räder Pedale Tretlager Kette Konstruktion Zeichnen Funktionsorientierung Zerlegung in Funktionen Entwicklung neues Fahrradmodell Marketing Fertigung Berechn. Muster Mischform Zerlegung in Funktionen und Gegenstände Entwicklung neues Fahrradmodell Konstruktion Marketing Fertigung Rahmen Räder Antrieb Siehe „Leitfaden für Projektmanagement“. Dies sind die Optionen für die Darstellung eines PSP. In der Praxis ist meist die Mischform zu finden. (Quelle unbekannt) Projektmanagement Phase 2: Planung

74 5./6. Detaillierte Ressourcen-/terminplanung
Phase 2: 5./6. Detaillierte Ressourcen-/terminplanung Leistung Funktionen • Umfang • Qualität Termine Meilensteine • Fertigstellung Ressourcen Geld • Zeit • intern/extern Siehe „Leitfaden für Projektmanagement“. Projektmanagement Phase 2: Planung

75 Siehe einschlägige PM-Tools
Phase 2: 6. Methoden der Terminplanung Beispiele Termin-Balkenplan (*GANNT-Diagramm) Terminliste Terminplanungsmethode Informationen Terminliste ° Liste der Aufgaben (Arbeitspakete) ° Endtermin je Aufgabe, Fixtermine Balkenplan ° Liste der Aufgaben (Arbeitspakete) ° Starttermin je Aufgabe ° Endtermin je Aufgabe bzw. deren Dauer, Fixtermine Netzplan ° Liste der Aufgaben (Arbeitspakete, Vorgänge) ° Dauer je Aufgabe ° Logische Abhängigkeiten zwischen den Aufgaben ° Fixtermine (einschließlich Projektstart/-ende) Termin-Netzplan Siehe einschlägige PM-Tools Siehe „Leitfaden für Projektmanagement“. * Lawrence Gannt, ca. 1900 Kontrolle von Arbeitsleistung Projektmanagement Phase 2: Planung

76 Phase 2: 6. Terminplan mit Meilensteinen KVP
fett = Meilensteine Kalenderwoche 2013 Aktivitäten Termin 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Projektauftrag erstellen Projektteam bilden KW 09 Projekt-Kick-Off /Information KW 10 Projektplanung Erarbeitung des Detailkonzepts KW 10-12 Abstimmung mit GL/BR KW 13 Pilotanwendungen und Ein- arbeitung des Feedbacks KW 14-17 Vorbereitung Info./Werbung KW 17-18 Start Information und Werbung KW 19 Erarbeitung Leitfaden KW 18-19 Erarbeitung Schulungsprogramm für KVP Moderatoren Auswahl und Ernennung der KVP-Moderatoren Fertigstellung Leitfaden KW 20 Schulung KVP-Moderatoren Information der Führungs- kräfte und der Mitarbeiter Start KVP - Projektabschluss KW 21 Beispiel eines realen Gant-Diagramms. Projektmanagement Phase 2: Planung

77 1. Erarbeitung der Projektaufgaben
Phase 3: 1. Erarbeitung der Projektaufgaben Moderationstechniken für die Problemdefinition und Ideenfindung Die Gebräuchlisten Brainstorming Zuruf-Methode Punktabfrage Kartenabfrage 6-3-5 Methode Mindmapping Ursachen-Wirkung Diagramm In der Erarbeitungsphase ist die Kreativität aller Teammitglieder gefragt. Dazu können die klassischen Moderationsmethoden eingesetzt werden, die auf den nachfolgenden Seiten kurz dargestellt werden. Siehe bitte auch Webshopprodukt „Grundlagen der Moderationstechniken“. Der Projektleiter als Moderator Projektmanagement Phase 3: Realisierung

78 Mindmapping Ziel Agenda Methoden Medien Logistik Teilnehmer
Information Agenda Bearbeitung Problem- definitionen Entscheidung Statusberichte Gruppen- arbeit Themen Ideenfindung Vorbereitung einer Projekt- besprechung PowerPoint Themen Hand- out Flip- chart Raum Pinn- wand Logistik Erweitertes Team Equipment Technik° Methoden Medien Logistik Funktionen Teilnehmer Eignet sich für > Problemsammlung > Ideenfindung > jeden Anlass von Aktionsplanung Gäste Kern- team Projektmanagement Phase 3: Realisierung

79 Nutzwertanalyse Der Prozess Entscheidungsfindung /
Bewertung von Alternativen Ziele/Aufaben- stellung definieren Nutzwert ermitteln/ Alternative auswählen 1 Informationen sammeln Der Prozess 6 2 Bewertungs- kriterien festlegen Alternativen bewerten Kriterien gewichten Die Nutzwertanalyse ist ein formales Instrument, das in der betrieblichen Praxis weite Anwendung findet. Nachstehend ein Beispiel; siehe auch Webshopkapitel „Entscheidungstechniken“. 5 3 4 Projektmanagement Phase 3: Realisierung

80 (ggf. „Horrorszenario“)
Phase 3: 5. Change Management - Vorgehensweise 2. Qualifizierung und Mitwirkung > Vermittlung von Kenntnissen > Aufbau von Fertigkeiten > Sammeln von Erfahrungen > Gestaltung der Arbeitsorganisation > Verteilung von Aufgaben > Gestaltung der Abläufe /Arbeitsplätze > Vorbereitung von Entscheidungen Unfreeze = Auftauen Change = Verändern Re-freeze = Stabilisieren (Kurt Lewin) 1. Rechtzeitige, umfassende Information > Was soll geschehen? > Warum soll es geschehen? > Welche Auswirkungen auf die Mitarbeiter? > Welche Anforderungen an die Mitarbeiter? > Welche Hilfen für die Mitarbeiter? > Persönlicher Nutzen? 3. Verhaltenssicherheit schaffen und festigen > Praxistest > schnelle Erfolge schaffen Akzeptanz und Motivation > Bewertung und Feedback sicherstellen > ggf. Anpassung vornehmen Der erfolgreiche Weg für Change Management. Kurt Tsadek Lewin, (* / ) gilt als einer der einflussreichsten Pioniere der Psychologie. Er ist einer der Begründer der modernen experimentellen Sozialpsycho- logie und gehört, zusammen mit Max Wertheimer, Wolfgang Köhler und Kurt Koffka zu den „großen Vier“ der Berliner Schule der Gestaltpsychologie. Sein Name ist weiterhin ver- bunden mit der „Feldtheorie der Sozialwissenschaften“. (Wikipedia) DIALOG (ggf. „Horrorszenario“) Ende der Leseprobe „Grundlagen des Projektmanagements“ Projektmanagement Phase 3: Realisierung

81 Sie erhalten hier einige Auszüge aus dem
Leitfaden.

82

83 Ende der Leseprobe „Leitfaden für Projektmanagement“