Sanierungen, unterschiedliche Wege von Banken und Unternehmen zum selben Ziel Vortrag am 30. Juni 2016, 4020 Linz, Hauptplatz 27, 2. Stock, Aula Credit.

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1 Sanierungen, unterschiedliche Wege von Banken und Unternehmen zum selben Ziel Vortrag am 30. Juni 2016, 4020 Linz, Hauptplatz 27, 2. Stock, Aula Credit Operations 1, Mag. Harald Brückl, Special Credit Corporate, Markus Gratzl, MA Wien, 13. Juni 2016

2 Vortragsinhalt 2 Krisenursachen außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung Herangehensweisen an eine Sanierung - Ablauf in der Bank - Ablauf beim Kunden Materiell insolvente Unternehmen und die Fortbestehensprognose Umsetzung der Sanierungsstrategien - operativ - finanziell executive summary Q & A Bewusstseins- schaffung Sanierungs- möglichkeiten Phasen einer Sanierung Kernaussagen

3 Krisenursachen *Quelle: KSV 1870 Statistik aus 2013, www.ksv.at 3 Zwischen- betriebliche Inner- betriebliche Über- betriebliche Konjunktur Branche / Technologie Management GesetzesänderungLieferanten Organisation Konkurrenten Banken 20%10% 70% Insolvenz- ursachen Hat ein Managementwechsel Einfluss auf den Sanierungserfolg?

4 4 Bewusstseinsschaffung Sanierungsmöglichkeiten Krisenursachen Außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung Phasen einer Sanierung Herangehensweise an eine Sanierung (BANK bzw. KUNDE) Materiell insolvente Unternehmen und die Fortbestehensprognose Umsetzung der Sanierungsstrategien Kernaussagen Executive summary Q & A

5 Außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung 5 INSOLVENZ AUSSERGERICHTLICHE LÖSUNGEN Konkursverfahren Sanierungsverfahren mit Eigenverwaltung ohne Eigenverwaltung Begleitung / Stand-Still Verkauf des Unternehmens Liquidation Umschuldung 61% der Sanierungsfälle werden AUSSERGERICHTLICH SANIERT* 69% des Obligo wird a.g. saniert * Stiller Ausgleich - Problem des Einstimmigkeitsprinzipes! Überbrückungsfinanzierung Restrukturierung Reorganisation KreditnehmerBank Weiterfinanzierung Ausstieg * Quelle: empirische Erhebung „außergerichtliche Unternehmenssanierung“, Dr. Stefan Mayr, Mai 2014 Datensample: 920 materiell insolvente Unternehmen, welche von Jänner 2011 bis Dezember 2013 in einer Sanierungsabteilung div. Banken betreut wurden. Mindestobligo je Unternehmen EUR 1 Mio., untersuchtes Gesamtvolumen EUR 8,7 Mrd. Ausstieg

6 6 Bewusstseinsschaffung Sanierungsmöglichkeiten Krisenursachen Außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung Phasen einer Sanierung Herangehensweise an eine Sanierung (BANK bzw. KUNDE) Materiell insolvente Unternehmen und die Fortbestehensprognose Umsetzung der Sanierungsstrategien Kernaussagen Executive summary Q & A

7 Phasen einer Sanierung 7 gemeinsames Ziel Sanierungskonzept / FBP -Planung -Maßnahmen Bestandsaufnahme Zeitpunkt der Erkennung Finanzierung - Liquidität - Kapital Controlling StrategiekriseErfolgskrise Behebungsdauer Starting Point Kunde / Berater Bank 2-4 Wochen4-12 Wochen Übergabe Risikomanagement an Sanierung Liquiditätskrise 6-24 Monate Umsetzung Zusammenspiel: Kunde – Berater – Bank

8 8 Bewusstseinsschaffung Sanierungsmöglichkeiten Krisenursachen Außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung Phasen einer Sanierung Herangehensweise an eine Sanierung (BANK bzw. KUNDE) Materiell insolvente Unternehmen und die Fortbestehensprognose Umsetzung der Sanierungsstrategien Kernaussagen Vortrag Executive summary Q & A

9 Herangehensweise Kreditsanierung in der Bank 9 Analyse Risikofaktoren Unternehmens- analyse Kredit- monitoring Kundenbonität Überwachungsantrag Portfolioanalyse Wirtschaftliche Verhältnisse Markt / Branche Geschäfts- & Kontoverbindung Zahlungsweise Betriebliche Funktionen Management Früherkennungsmöglichkeiten: Liegt ein Sanierungsfall vor? Identifikation: Krisensymptome Liegt ein Sanierungsfall vor?

10 Übergabe Risikomanagement an Sanierung 10 Ratingverschlechterung Forbearance (bonitätsbedingte Stundung) Insolvenztatbestand erfüllt / Fortbestehensprognose erforderlich? Krisensymptome identifiziert? Sanierungsverfahren geplant oder bereits beantragt Konkursverfahren eröffnet  Workoutabteilung Übergabegründe Risikomanagement  Sanierung first steps nach Übergabe: Analyse der Verträge & Sicherheiten  Risikoposition Bestandsaufnahme  Analyse der Ist-Situation & der Krisenursachen Erstgespräch mit Kunden / Einschätzung des Managements Sanierungsprüfung (Sanierungsbedürftigkeit, Sanierungsfähigkeit, Sanierungswürdigkeit) Unternehmensanalyse (Controlling und Reporting intakt?) Fortbestehensprognose erforderlich  Vorschlag für externe Sanierungsberatung

11 Phasenkonzept einer Unternehmenssanierung Ablauf beim Kunden 11 Sanierungs- konzept Umsetzung Beurteilung der Potenziale Sanierungs ABC beachtet? Fortbestehensprognose erforderlich? Operative Maßnahmen Controlling & Reporting Finanzielle Maßnahmen Bestands- aufnahme Statuserhebung

12 Ablauf beim Kunden - Bestandsaufnahme 12 Statuserhebung Aufnahme IST-Situation Liquiditätsplanung & Stand Still Beurteilung der individuellen Turnaround-Potenziale Fähigkeit Bereitschaft Legimitation - Wille zur Veränderung - Verantwortung - Engagement - Fachwissen - Belastbarkeit - Führungsfähigkeit - Umsetzungsvermögen WOLLEN DÜRFENKÖNNEN - Entscheidungskompetenz - Stellung in der Hierarchie Quelle: Turnaround-Management in der Praxis, Peter Faulhaber, Norbert Landwehr, Die Suche nach den Turnaround-Hebeln- von der Analyse zum Konzept

13 13 Bewusstseinsschaffung Sanierungsmöglichkeiten Krisenursachen Außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung Phasen einer Sanierung Herangehensweise an eine Sanierung (BANK bzw. KUNDE) Materiell insolvente Unternehmen und die Fortbestehensprognose Umsetzung der Sanierungsstrategien Kernaussagen Executive summary Q & A

14 Materielle vs. formelle Insolvenz 14 Konkurs mangels Masse nicht eröffnet Insolvenzverfahren Sanierungsverfahren MATERIELLE INSOLVENZ - Zahlungsunfähigkeit - Überschuldung FORMELLE INSOLVENZ FBP hilfreich! Bilanz 31.12 Kritische Frist - Anfechtung Rechtsgeschäft § 31 IO 2. Fall (6 Monate) AV UV EK FK ÜBERSCHULDUNGSPRÜFUNG* 1. Rechnerische Überschuldung (Status zu Liquidationswerten) 2. Fortbestehensprognose §225 (1) UGB Insolvenzrechtliche Überschuldung liegt nicht vor, wenn EINE der beiden Prüfungen positiv ausfällt. * Zweistufiger Prüfungsprozess gem. OGH Grundsatzentscheidung SZ 59/216 v. 03.12. 86 Ob 655/86 HB

15 Konsequenzen bei Finanzierungen in statu cridae (keine pos. Fortbestehensprognose) 15 Risiko einer Bank? Gutes Geld wird schlechtem Geld nachgeworfen (fresh money bei Überbrückungsfinanzierungen), sondern auch die Aufrechterhaltung der BMK Linien wird mittels der Anfechtung des mittelbar nachteiligen Rechtsgeschäfts § 31 IO Z. 3 (2. Fall) bestraft. Risiko organschaftlicher Vertreter der juristischen Person? Geschäftsführerhaftung wegen Konkursverschleppung  60 Tage Frist nach § 69 Abs. 2 IO Vertrauensschaden Gläubigerbenachteiligung oder Verursachung eines Quotenschadens Haftung für Abgaben und SV-Beiträge Nichtbeantragung des Reorganisationsverfahrens (für prüfpflichtige GmbHs) Grob fahrlässige Beeinträchtigung von Gläubigerinteressen

16 Exkurs Anfechtung: mittelbar nachteiliges Rechtsgeschäft § 31 IO Die AUFRECHTERHALTUNG (= NICHTKÜNDIGUNG) der bestehenden Betriebsmittellinie durch die Bank wird „pönalisiert“ WEIL durch die Linienoffenhaltung der Kunde „WEITERWURSTELT“ und dadurch die (spätere) Insolvenzmasse schmälert. Die Banken haften für den Nachteil den die anderen Gläubiger erleiden, den QUOTENSCHADEN. 16 Deckelung der Höhe nach:Deckelung zeitlich: 1. Summe der Eingänge oder 2. Höchstausnützung oder 3. Höhe des Quotenschadens (= Nachteil) max. innerhalb 6 Monate vor Insolvenzeröffnung (Die geringste der 3 Begrenzungen ist heranzuziehen)

17 Quelle: Adaption: v. Turnaround-Management in der Praxis, Peter Faulhaber, Norbert Landwehr, Die Suche nach den Turnaround-Hebeln - von der Analyse zum Konzept Sanierungskonzept  Fortbestehensprognose 17 Machbar? AnalyseFragen- katalog Identifi- kation Leitbild Maßnahmen Integrierte Planung Controlling ZIEL Fortbestehensprognose & Sanierungskonzept sind nicht ident. Sanierungskonzept Basis für FBP Adaption Finanzier- ung Personal? Cash- bedarf? Prozesse?Kosten? NEUE STRATEGIE SANIERUNGS - ABC IST + MASSNAHMEN = PLAN

18 Anforderungen Fortbestehensprognose 18 Anforderung Fortbestehensprognose gemäß Leitfaden*NR Analyse Prognose ergebnis Sekundär- Prognose NR Primär- prognose 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Lagebeurteilung der Unternehmenssituation. Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage. (Neu: zwingende Einzelbetrachtung der involvierten Gesellschaften bei Konzernen) Lagebeurteilung der gesamtwirtschaftlichen Rahmensituation und der Branchenentwicklung Feststellung des Krisenstadiums und Krisenursachenanalyse Darstellung des Finanzplans samt Erläuterungen (Neu: 12 Monate, Methodik direkte Cash-flow Rechnung) Darstellung des Sanierungs-o der Unternehmenskonzepts Neu: Schutz für §31 IO bereits bei tauglichem Sanierungskonzept (Basis für FBP) Darstellung einer darauf basierenden integrierten Planungsrechnung (Neu: zwingend) für den Prognosezeitraum (Erfolgs-, Finanz- und Bilanzplanung) Darstellung der Finanzierungsmaßnahmen und allfälliger externer Sicherstellungen für Gläubiger Angaben zur Umsetzung und Kontrolle des Sanierungs-oder Unternehmenskonzepts, (Neu: Beseitigung des negativen EK nicht zwingend erforderlich) Begründete Aussage über die Fortführung der geschäftlichen Aktivitäten unter Einhaltung der Zahlungsverpflichtungen * Leitfaden Fortbestehensprognose; KWT, WKO, KMU Forschung Austria, 2006 (sowie die Erkenntnisse der Überarbeitung des Leifadens aus 2016, zum Zeitpunkt der Präsentation noch nicht publiziert)

19 19 Bewusstseinsschaffung Sanierungsmöglichkeiten Krisenursachen Außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung Phasen einer Sanierung Herangehensweise an eine Sanierung (BANK bzw. KUNDE / BERATER) Materiell insolvente Unternehmen und die Fortbestehensprognose Umsetzung der Sanierungsstrategien Kernaussagen Executive summary Q & A

20 Umsetzung der Sanierung 20 Sanierung ist die Gesamtheit aller Operative Sanierung Bilanzielle Sanierung Maßnahmen finanzwirtschaftlichen organisatorischen ertragswirtschaftlichen strategischen zur Beseitigung einer existenzbedrohenden Situation und Wiederherstellung der wirtschaftlichen Lebensfähigkeit eines Unternehmens. Primäre Aufgabe des Managements (mit Berater) Primäre Aufgabe des Eigentümers Primäre Aufgabe der Gläubiger (in der Regel Banken) Quelle: Adaption v. Unternehmenssanierung für Banken, Mag. Kurt Lichtkoppler, Sanierungsprüfung und Krisenentwicklung

21 Umsetzung der operativen Sanierung 21 Organisatorische Sanierung Strategische Sanierung Ertragswirtschaftliche Sanierung Beseitigung der Verlustsituation Finanz- und Rechnungswesen Organisation & Prozesse Marketing & Verkauf Management & Mitarbeiter Erlös- orientierte Maßnahmen Sicherstellung einer ausreichenden Ertragskraft Aufwands- orientierte Maßnahmen Schrumpfen Wachstum Markaustritt Vier Erfolgsfaktoren aus der Praxis: -proaktive Herangehensweise -offene Kommunikation intern und extern -kritisches Hinterfragen -Unterstützung annehmen

22 Erfolgsfaktoren operative Sanierung 22 Managementwechsel 76% der erfolgreich sanierten Fälle verfolgten eine offene und proaktive Kommunikationspolitik! DIE DREI Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche a.g. Sanierung Fast jede zweite erfolgreiche außergerichtliche Sanierung umfasst einen Wechsel des Managements Je größer das Unternehmen, desto signifikant häufiger erfolgt ein solcher Wechsel! In 71% der erfolgreich sanierten Fälle erfolgte eine tiefgreifende interne Reorganisation bzw. Umstrukturierung! Reorganisation und Umstrukturierung Quelle sämtlicher Daten: empirische Erhebung „außergerichtliche Unternehmenssanierung“, Dr. Stefan Mayr, Mai 2014 Datensample: 920 materiell insolvente Unternehmen, welche von Jänner 2011 bis Dezember 2013 in einer Sanierungsabteilung div. Banken betreut wurden. Mindestobligo je Unternehmen EUR 1 Mio., untersuchtes Gesamtvolumen EUR 8,7 Mrd. Kommunikationspolitik

23 Umsetzung der bilanziellen Sanierung 23 AktivaPassiva Fremdkapital Eigenkapital Optimierung VermögensstrukturOptimierung Kapitalstruktur - Verkauf von nicht betriebsnotwendigem Vermögen - Sale and lease back - Anlagenverkauf  Auslagerung - Verkauf von Finanzanlagen - Lagerreduktion - Abbau von Forderungen LuL - Abbau sonstige Forderungen - Kapitalerhöhung/Nachschüsse - Private Equity - Eigenkapitalersetzendes Gesellschafterdarlehen - Rangrücktrittsvereinbarung - Forderungsverzicht - Stand Still - Debt-Equity-Swap - Stundungen - Ratenvereinbarung - Sanierungskredit Effekt Liqui. EK Anlagevermögen Umlaufvermögen Effekt Liqui. EK ² ² ( ) ³ ( ) * * bei Aufdeckung stiller Reserven / Abverkauf unter Barwert ²) Ausnahme: Kapitalerhöhung aus Rücklagen ³) keine neue Liquidität, Beitrag zur Beseitigung der Zahlungsunfähigkeit Primäre Aufgabe des Managements (mit Berater) Primäre Aufgabe des Eigentümers Primäre Aufgabe des Gläubigers (in der Regel Banken) ( ) ³ ( ) * Quelle: Vortrag Unternehmenssanierung für Banken, Mag. Kurt Lichtkoppler, Sanierungsphasen & -szenarien

24 Erfolgsfaktoren bilanzielle Sanierung 24 Gesellschafterbeitrag als zentraler Erfolgsfaktor bei mehr als 2/3 der erfolgreich außergerichtlichen Sanierungen erfolgte KEIN Vermögensverkauf Vermögensverkauf kein probates Sanierungsinstrument Jede zweite erfolgreiche außergerichtliche Sanierung umfasst einen Gesellschafterbeitrag Investoreneinstieg seitens der Bank gewünscht, jedoch geringe Bedeutung (nur in 22% der Fälle) Nur in rund 23% der erfolgreich sanierten Fälle kam es zu einem Nachlass Nachlass kein zentraler Erfolgsfaktor Quelle sämtlicher Daten: empirische Erhebung „außergerichtliche Unternehmenssanierung“, Dr. Stefan Mayr, Mai 2014 Datensample: 920 materiell insolvente Unternehmen, welche von Jänner 2011 bis Dezember 2013 in einer Sanierungsabteilung div. Banken betreut wurden. Mindestobligo je Unternehmen EUR 1 Mio., untersuchtes Gesamtvolumen EUR 8,7 Mrd.

25 Außergerichtliche Sanierung aus steuerlicher Sicht 25 Fehlen der Vorsteuerkorrektur Einkommen- oder Körperschaftssteuer Muss jedenfalls in die Planung miteinbezogen werden Keine Berücksichtigung der Steuer auf den Sanierungsgewinn Sind im Status und in der Vereinbarung mit dem Finanzamt entsprechend zwingend zu berücksichtigen Im gerichtlichen Sanierungsverfahren erhöht sich lediglich die Insolvenzforderung Im außergerichtlichen Verfahren führt es jedoch zu einem zusätzlichen Cash-out Lohnsteuer wird mittels Widmung an das Finanzamt abgeführt Bei Nichtabfuhr sollte zumindest Meldung erfolgen Ansonsten drohen finanzstrafrechtlichen Konsequenzen Nichtabfuhr von Lohnsteuern Quelle: Handbuch Unternehmenssanierung, Lichtkoppler/Reisch, Rechnungslegung und Steuern in der Sanierung – Christof Beste Häufige Fehlerquellen

26 6 7 8 5 1 Grundsätze Restrukturierungen Österreich* 26 Zusammenarbeit bei außergerichtlichen (a.g.) Restrukturierungen als Handlungsempfehlung (keine verbindlichen Regelungen) Fokus v.a. auf der ersten (kurzen) Phase einer a.g. Restrukturierung, in der die Sanierungsfähigkeit des Schuldners geprüft werden und nach deren Ende der Abschluss einer Restrukturierungsvereinbarung stehen soll * Quelle: Schönherr Rechtsanwälte GmbH (Hrsg.): Grundsätze für Restrukturierungen in Österreich (2013) 2 3 4 Bereitschaft aller Gläubiger zur Zusammenarbeit und zur Gewährung eines Standstillzwecks Prüfung der Sanierungsfähigkeit Kurzfristiger Verzicht der Finanzgläubiger auf Durchsetzung ihrer Forderungen Unterlassung von Handlungen des Schuldners, die Gläubigerpositionen beeinträchtigen könnten Koordination der Reaktion der Gläubiger ggü. dem Schuldner Zeitgerechte Beibringung aller relevanten Informationen für Gläubiger durch Schuldner Rechtskonforme Berücksichtigung der jeweiligen Gläubigerpositionen in Restrukturierungsvorschlägen Weitergabe der relevanten Informationen und Restrukturierungsvorschläge an alle Gläubiger bei vertraulicher Behandlung Vorrangige Rückzahlung von zusätzlich gewährten Mitteln

27 27 Bewusstseinsschaffung Sanierungsmöglichkeiten Krisenursachen Außergerichtliche vs. gerichtliche Sanierung Phasen einer Sanierung Herangehensweise an eine Sanierung (BANK bzw. KUNDE / BERATER) Materiell insolvente Unternehmen und die Fortbestehensprognose Umsetzung der Sanierungsstrategien Kernaussagen Executive summary Q & A

28 Executive Summary 28 Fortbestehensprognose als Basis der Bankenunterstützung -Wegen positiver Fortbestehensprognose (tauglichen Sanierungskonzept) keine materielle Insolvenz -Daher keine / reduzierte Anfechtungsgefahr für Weiterfinanzierung Operative Sanierung mit demselben Ziel (BESEITIGUNG DER KRISENURSACHEN!) -Banken sind keine Sanierungsberater und keine Unternehmensmanager auf Zeit, Operative Sanierung geschieht nicht durch die Bank ABER -Sie wird oft von der Bank initiiert -Die Bank fordert: Fortbestehensprognose, Unternehmensberater, Aufbau effizientes Controlling, laufende Berichterstattung, Nachweis für ergriffene Maßnahmen (Konzepte UND Umsetzung) -Kann bilanzielle Sanierung unterstützen

29 Erkenntnis empirische Erhebung / Ausblick „Sehr hohe Erfolgsquote der außergerichtlichen Sanierung“ „Gesellschafterbeitrag, Managementwechsel, Kommunikationspolitik Reorganisation und Umstrukturierung sind wesentliche Erfolgsfaktoren“ „notwendig erscheint die Verbesserung / Absicherung der rechtlichen Rahmenbedingungen der außergerichtlichen Sanierung“ Executive Summary 29 DANKE FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT ! IHRE FRAGEN SIND UNS WICHTIG !

30 Quellen / Kontakt: Grundsätze für Restrukturierungen in Österreich (Schönherr Rechtsanwälte) Turnaround-Management in der Praxis: Umbruchphasen nutzen - neue Stärken entwickeln (Landwehr | Faulhaber) Außergerichtliche Unternehmenssanierung | Präsentation der Ergebnisse einer empirischen Erhebung (Mayr, Kepler Universität Linz) Handbuch Unternehmenssanierung (Lichtkoppler | Reisch) LEITFADEN FORTBESTEHENSPROGNOSE (WKO) 30 Empfohlene Literatur Kontaktdaten Markus Gratzl, MA Referent Special Credit Corporate Julius-Tandler-Platz 3 1090 Wien, Österreich Tel.: +43 (0)5 05 05-53 651 markus.gratzl@unicreditgroup.at Mag. Harald Brückl Bereichsleiter Credit Operations 1 Julius-Tandler-Platz 3 1090 Wien, Österreich Tel.: +43 (0)5 05 05-53 405 harald.brueckl@unicreditgroup.at