IT-Projektmanagement 6

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1 IT-Projektmanagement 6
IT-Projektmanagement 6. Soft Skills im IT-Projektmanagement Dozentenversion!!! © Prof. Dr. Walter Ruf

2 6.1 Gundlagen zu Soft Skills
Unter Soft Skills versteht man Fähigkeiten im Bereich der Sozial- und Führungskompetenzen. ähnlicher Begriff: Soziale Kompetenz; Schlüsselkompetenzen Soziale Kompetenz Kommunikation Kooperation Projektpolitik Teamfähigkeit Reflextion Konfliktaustragung /-lösung Zeitmanagement Persönliche Kompetenz Selbstentwicklung Selbstreflexion Leistung / Offenheit Risiko Flexibilität Glaubwürdigkeit Motivation Identität Aus der Abbildung wird deutlich, dass man nicht alle Bereich sich durch „Lernen“ aneignen kann. Dies wird noch deutlicher wenn man sich die Soft Skills Nach Carroll (2005) anschaut. Bei ihm zählen zu den Soft Skills: 1. Selbstbewusstsein, 2. Chancen erkennen, 3. Initiative ergreifen, 4. Networking, 5. Entscheidungsfindung, 5. Verhandlungsgeschick, 6. Politisches Bewusstsein, 7. Mit Unklarheiten umgehen, 8. Fokussierung auf Weiterentwicklung, 9. Fähigkeiten transferieren, 10. Selbstsicherheit, 11. Entscheidungsfindung und 12. Selbstdarstellung. Aus der Abbildung wird deutlich, dass man nicht alle Bereich sich durch „Lernen“ aneignen kann. © Prof. Dr. Walter Ruf

3 Exkurs: Motivation

4 6.2 Projektpolitik? / Projektumfeldanalyse
Projektleiter brauchen: Kenntnisse über interne und externe Einflussfaktoren für das Projekt Abhängigkeiten im Projekt und im Projektumfeld adäquate Methode: Stakeholderanalyse Stakeholder sind Einzelpersonen und Organisationen, die aktiv am Projekt beteiligt sind oder die durch der Projektverlauf oder das Projektergebnis beeinflusst werden die das Projekt beeinflussen können. Softwareentwicklung ist „Handarbeit“ und oft sehr teurer. © Prof. Dr. Walter Ruf

5 Stakeholderanalyse Promotoren / Sponsoren Unterstützer und Veränderer
Personen, die den Innovationsprozess aktiv unterstützen. (Bereitstellung von Ressourcen) Unterstützer und Veränderer inhaltliche Unterstützer Unentschlossene und Meinungswechsler wichtig für Meinungs- und Stimmungsbild Gegner verdeckter oder offener Widerstand gegen das Projekt © Prof. Dr. Walter Ruf

6 6.3 Ausgewählte Soft Skills
Teamfähigkeit Interkulturelle Kompetenz Kommunikation Zeitmanagement © Prof. Dr. Walter Ruf

7 6.3.1Teamfähigkeit Was bedeutet heute Teamfähigkeit?
seine eigene Rolle im Team erkennen offene Kommunikation mit den Teammitgliedern Entwicklung von eigene Ideen, jedoch immer mit Bezug auf das Hauptziel Vertrauen aufbauen und mit entgegengebrachtem Vertrauen loyal umgehen Konflikte fair austragen im Hinblick auf das eigentliche Ziel in jedem Projekt treten Konflikte auf! Konflikte sollen offen und nicht versteckt ausgetragen werden durch die Beschäftigung mit Konflikten kann ein Team innovativ und kreativ werden. © Prof. Dr. Walter Ruf

8 Rollen im Team Eine Einordnung der Teammitglieder kann man vornehmen nach Bohinc in: der Zielorientierte (Sie geben im Team die Richtung an.) der Individuelle (Sie leben Ihre Identität aus; teilweise sehr störend; dennoch wichtig für Diskussion und „andere“ Meinung.) der Kümmerer (Kümmern sich um den Gruppenerhalt; hören immer zu) Checkliste Teamfähigkeit J/N Die Rollen im Team sind bekannt? Die Erwartungen der Teammitglieder sind bekannt? Persönliche Stärken können richtig eingesetzt werden? Regeln zur Austragung von Konflikten sind vorhanden und bekannt? Kooperationsbereitschaft vorhanden? Verantwortungsgefühl für das Gesamtprojekt vorhanden? Interesse an persönlicher Weiterentwicklung? Der Zielorientierte: Diese Teammitglieder geben dem Team eine Richtung. Sie gehen meist als erste zum Flipchart, um die Ziele der Besprechung oder des Projektes festzuhalten. Hier wird die Arbeit organisiert und Methoden zur Problemlösung werden vorgeschlagen. Der Individuelle: Diese Teammitglieder leben ihre Individualität aus, werden dadurch aber oft als störend empfunden. Sie sind meist ein Störfaktor in der Gruppe, da sie gegen alles sind, Konkurrenz aufbauen oder einfach nur herumblödeln. Ebenfalls jammern sie oft oder enthalten sich gar ganz. Sie sind dennoch wichtig für das Team, da hier die Angst vor dem Gruppendruck abgebaut wird und somit indirekt soziale Sicherheit gegeben wird. Der Kümmerer: Diese Teammitglieder kümmern sich um den Gruppenerhalt. Sie werden meist nur wahrgenommen, wenn sie fehlen. Es fehlt dann jemand, der Kaffee kocht, etwas Nettes sagt oder Konfliktsituationen zu schlichten versucht. Hier wird auf der Beziehungsebene agiert. Sie hören immer zu und wollen alle und alles verstehen. © Prof. Dr. Walter Ruf

9 6.3.2 Interkulturelle Kompetenz
Die fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung führt immer häufiger zum Aufeinandertreffen unterschiedlicher Kulturen. Fast alle großen Softwarehersteller lassen z.B. in Indien Software entwickeln. Produkte werden weltweit vermarktet. Unter Interkultureller Kompetenz versteht man: §4 Gesetz zur Förderung der gesellschaftlichen Teilhabe in NRW: "Interkulturelle Kompetenz im Sinne dieses Gesetzes umfasst 1. die Fähigkeit, insbesondere in beruflichen Situationen mit Menschen mit und ohne Migrationshintergrund erfolgreich und zur gegenseitigen Zufriedenheit agieren zu können, 2. die Fähigkeit bei Vorhaben, Maßnahmen, Programmen etc. die verschiedenen Auswirkungen auf Menschen mit und ohne Migrationshintergrund beurteilen und entsprechend handeln zu können sowie 3. die Fähigkeit, die durch Diskriminierung und Ausgrenzung entstehenden integrationshemmenden Auswirkungen zu erkennen und zu überwinden.“ Institut für Interkulturelle Kompetenz und Didaktik „Die Fähigkeit, effektiv mit Menschen, die über andere kulturelle Hintergründe verfügen, umzugehen und zusammenzuarbeiten.“ Durch die fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung kommt es immer häufiger zum Aufeinandertreffen verschiedener Kulturen. Menschen treffen sich in allen möglichen Lebenslagen zum interkulturellen Austausch. Besonders im IT-Bereich merkt man dies. So gibt es z.B. kaum einen großen Softwarehersteller, der nicht Software außerhalb seines Hauptsitzes entwickeln lässt. Fast alle großen Softwarehersteller lassen z.B. Software in Indien entwickeln. Interkulturelle Trainings wurden in den USA erstmalig nach dem Zweiten Weltkrieg eingesetzt um Diplomaten und Entwicklungshelfer auf Auslandseinsätze vorzubereiten. Zuvor hatte man festgestellt, dass der Auslandseinsatz von Diplomaten nicht zufriedenstellend verlaufen ist. In Europa entdeckte man zunehmend in den 80er Jahren, dass sich durch „interkulturelles Training“ als Personalentwicklungsmaßnahmen Wettbewerbsvorteile erzielen lassen. vgl. Cockwell, Anne: Entwiclkung interkultureller Kompetenz, 2008 Durch die fortschreitende Globalisierung und Internationalisierung kommt es immer häufiger zum Aufeinandertreffen verschiedener Kulturen. Menschen treffen sich in allen möglichen Lebenslagen zum interkulturellen Austausch. Besonders im IT-Bereich merkt man dies. So gibt es z.B. kaum einen großen Softwarehersteller, der nicht Software außerhalb seines Hauptsitzes entwickeln lässt. Fast alle großen Softwarehersteller lassen z.B. Software in Indien entwickeln. © Prof. Dr. Walter Ruf

10 Beispiel: Interkulturelle Kompetenz
Negatives Beispiel Ein deutscher Ingenieur wird für ein geplantes Projekt zur Einführung eines neuen Smartphone´s nach Japan verlegt. Dieser soll dort ein Team aus kulturell unterschiedlich zusammengesetzten Teammitgliedern leiten. Bei seiner Ankunft am japanischen Flughafen wird er von seinem Team erwartet. Bei der Begrüßung geht der deutsche Ingenieur zu weit und möchte seinen japanischen Kollegen umarmen. Dieser tritt mit einem absagenden Gesichtszug einen Schritt zurück. Dem deutschen Ingenieur ist die Situation sichtlich unangenehm, er bricht die Begrüßung ab und geht zum Tagesgeschäft über. Persönlich interpretiert er die Absage des Japaners als eine Abneigung und fühlt sich von den Teammitgliedern ausgegrenzt. Am darauffolgenden Tag, begann das Team mit der Arbeit. Der deutsche Teamleiter informierte sich bei einem indischen Teammitglied bezüglich der bisherigen Aufgabenverteilung, sowie der Einhaltung der Termine. Dieser gab ihm zu verstehen, dass er immer sein bestmöglichstes tue und alles in Ordnung sei. In der darauffolgenden Woche wurde der Inder wieder vom Teamleiter angesprochen, da dieser einen Meilenstein verfehlte. Dieser entgegnete, dass er doch dem Teamleiter versucht habe klar zu machen, dass die Ressourcen nicht gleichmäßig verteilt sind. Da das Team mit der bisherigen Aufgabenverteilung nicht klar kam und die Ressourcen falsch verteilt wurden, beschloss der Teamleiter einem japanischen Kollegen eine andere Tätigkeit zuzuweisen. Während der Einweisung hat der Teamleiter wenig Zeit und hat den Japaner ständig unterbrochen und fiel ihm ins Wort. Der Japaner fühlte sich gekränkt und beschwerte sich bei dem Geschäftsführer. © Prof. Dr. Walter Ruf

11 Interkulturelle Kompetenz und Projektmanagement
2008 hat es ca international tätige sogenannte „Multis“ oder „Tansnationals“ gegeben. 1996 wurden Unternehmen als „Multis“ eingestuft 2006 wurden Unternehmen als „Multis“ eingestuft Interkulturelle Kompetenz bezieht sich auf: Fachkompetenz z.B. Fremdsprachenkenntnisse; Marktkenntnisse; Landeskenntnisse Methodenkompetenz z.B. Methoden zur Geschäftsprozessdarstellung soziale Kompetenz Empathie, Frustrationstoleranz, Kommunikationsfähigkeit Verständnis des Kulturphänomens in Bezug auf Wahrnehmung und Denken Giesche, Sascha: Interkulturelle Kompetenz als zentraler Erfolgsfaktor im Internationalen Projektmanagement; S. 28 © Prof. Dr. Walter Ruf

12 Checkliste Interkulturelle Kompetenz
=========== In Tabelle schreiben!!!!!!!!! Interkulturelle Kompetenz Sind Kenntnisse über den Kulturkreis der Gesprächsteilnehmer vorhanden? Können meine Wertvorstellungen in die anderen Kulturkreise übertragen werden? Sind die Wirkungen der eigenen Kultur auf die fremden Kulturen bekannt? Gibt es bereits kulturbezoge Erfahrungen aus anderen Projekten? Ist ein interkulturelles Coaching angeraten? © Prof. Dr. Walter Ruf

13 6.3.3 Kommunikation UML-Komponentendiagramm
Wiss. Autoren behaupten: „…gerade in den Kommunikationsschnittstellen liegt der wesentliche Schlüssel zum Projekterfolg!“ Vigenschow, U.; Schneider, B.; Meyrose, I.: Softskills für Softwareentwickler; 2, A., S. 4 UML-Komponentendiagramm

14 Kommunikationsstrukturen bei der Softwareentwicklung
Je größer ein Projekt wird, desto mehr Kommunikationsschnittstellen sind erforderlich Vigenschow, U.; Schneider, B.; Meyrose, I.: Softskills für Softwareentwickler; 2, A., S. 4

15 Kommunikationsschnittstellen bei agilen Methoden
agile Methoden haben Vorteile bei der Kommunikation! 4 Prinzipien der agilen Softwareentwicklung Mut Vertraue darauf, Probleme, die morgen auftreten auch morgen gelöst werden können. Aktuelle Probleme sollen noch heute angesprochen werden. Kommunikation Sorge dafür, dass sich die Menschen persönlich kennenlernen Soziale Probleme zwischen den Beteiligten sollen sofort behandelt werden. Feedback Entwicklung im Team frühe Reviews Akzeptanztests Einfachheit suche einfache Lösungen entwickle für 3 ähnliche Probleme 3 verschiedene Lösungen. erst beim 4. Mal (?) ist man gerüstet für eine generelle Lösung. © Prof. Dr. Walter Ruf

16 6.3.3 Kommunikation „Wer miteinander arbeiten will muss miteinander reden, wer gut miteinander arbeiten will muss gut miteinander reden.“ (Lomnitz, J., H.: Projektleiter-Praxis; Springer 1987; S. 93) Gesprächsarten (nach Bohinc) Informationsgespräch Weitergabe von Informationen Sondierungsgespräch Informationen über einen aktuellen Projektstand für eine weitergehende Planung Problemgespräch Probleme besprechen -> analysieren -> lösen Sachebene Zweck der Kommunikation Beziehungsebene Charakter, Emotion, Gefühle, Einstellungen

17 gute Kommunikation Menschenkenntnis
über welche Charaktereigenschaften verfügt mein Gegenüber? Denkmuster erkennen  keine zu schnelle Meinungsbildung © Prof. Dr. Walter Ruf

18 Konflikte im Projektmanagement
Regeln gute Vorbereitung auf das „Problemgespräch“ Was will man erreichen? Was will man vermeiden? Sitzordnung Vorschlag: Sitzordnung „über Eck“ persönliche Distanz wahren (ca. 1 Armlänge Abstand) Störungen (Telefon etc.) vermeiden freundliche Atmosphäre (z.B. Getränke anbieten) mit etwas „Smalltalk“ beginnen gemeinsame Interessen aktives Zuhören aktives Zuhören „Gott gab uns einen Mund, aber zwei Ohren, damit wir doppelt zuhören können, als wir reden sollten.“ (Goethe) aktives Zuhören ist die Kunst „im richtigen Moment zu schweigen“.

19 7 Phasen eines Konfliktgesprächs
Gesprächsbeginn positive Aspekte herausstellen Problemdefinition Situation aus eigener Sicht sachlich schildern Problemdiskussion Informationen, Fakten, Meinungen darstellen Lösungssuche wie kann eine vernünftige Lösung aussehen? gibt es eine Position, die für alle Beteiligten gut ist? Entscheidungsfindung Entscheidungen sollten nachvollziehbar sein Gesprächsabschluss / Ergebnis darstellen Zusammenfassung und positive Aspekte darstellen Umsetzung Überwachung der Umsetzung © Prof. Dr. Walter Ruf

20 6.3.4 Zeitmanagement Eine disziplinierte Zeit- und Terminplanung ist der Schlüssel zum Projekterfolg! Zeitmanagement beschreibt die Fähigkeit, eigene und fremde Aktivitäten zu planen, zu organisieren, zu steuern und zu überwachen. Die Menschen werden immer älter und dennoch hört man immer öfter den Satz „ich habe keine Zeit“. Jeder hat gleich viel Zeit. 24 Stunden am Tag ergeben 1440 Minuten und zwar für jeden von uns. Zum Zeitmanagement gibt es sehr viele praktische und wissenschaftliche Vorschläge. Zeit kann man eigentlich gar nicht managen – sie verrinnt so oder so. Man kann jedoch die Prioritäten managen! © Prof. Dr. Walter Ruf

21 Ziele und Zeitmanagement
Haben Sie klare Ziele, an denen Sie sich orientieren können? Kennen Sie die Aufgaben, mit denen Sie die Ziele erreichen können? Können sie die Aufgaben nach Prioritäten ordnen? Verwenden Sie eine Monats-, Wochen- und Tagesplanung? Können Sie regelmäßigen Störungen ( ; Telefon, Besprechung …) verarbeiten? Wenn Sie diese Fragen nicht mit „ja“ beantworten können, besteht die Gefahr in den Kreislauf der Ziellosigkeit zu geraten. Ziellosigkeit Planlosig- keit keine Erfolgs- erlebnisse Minder-wertigkeits-gefühle Schaffens-lähmung Kreislauf der Ziellosigkeit Quelle: Knoblauch, J.; Wöltje, H.; u.a.: Zeitmanagement; 2012; S. 13

22 Zeitmanagement Voraussetzung
präzise zeitliche Festlegung von Aufgaben und Vorhaben Strukturierung der Ziele Projektziel, Monatsziele, Wochenziele, Tagesziele inhaltliche Strukturierung (z.B. objektorientierte Strukturierung) © Prof. Dr. Walter Ruf

23 Methoden zum Zeitmanagement
Pareto-Prinzip (80 / 20 – Regel) In 20% der Zeit im Projekt werden 80% der Projektergebnisse produziert 80% Zeit 20% Zeit 80% Ergeb- nis 20% Erg. © Prof. Dr. Walter Ruf

24 ABC-Analyse im Zeitmanagement
Mit Hilfe der ABC-Analyse kann versucht werden, die Aufgaben zu priorisieren. A-Aufgaben: dringende und wichtige Aufgaben, die selbst erledigt werden müssen. (ca. 10 – 20%) B-Aufgaben: Aufgaben, die wichtig aber weniger dringend sind. (ca. 15 – 30%) C-Aufgaben: Aufgaben die dringend aber weniger wichtig sind. (ca. 50 – 75%) „P-Aufgaben“: Restliche Aufgaben => Papierkorb © Prof. Dr. Walter Ruf

25 Tipps zum Zeitmanagement
Planung einer „stillen Stunde“ (keine Telefonate, keine Besprechungen) to-do-Liste ALPEN-Methode Aufgaben, Aktivitäten, Termine festlegen Länge abschätzen Pufferzeiten berücksichtigen Entscheidungen treffen Nachkontrolle © Prof. Dr. Walter Ruf

26 Projektmanagement GPM GPM InfoCenter http://www.gpm-ipma.de/
© Prof. Dr. Walter Ruf

27 Literaturhinweise Gabler Wirtschaftslexikon ProjektMagazin
Uwe Vigenschow / Björn Schneider / Ines Meyrose 2., überarbeitete und erweiterte Auflage November Seiten, Broschur ISBN: Gabler Wirtschaftslexikon ProjektMagazin © Prof. Dr. Walter Ruf

28 Thomas Bohinc © Prof. Dr. Walter Ruf