Diplomprüfung Defensio - Harald Knecht

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1 Diplomprüfung 10.9.2008 Defensio - Harald Knecht
Wissensmanagement bei organisationalen Veränderungsprozessen an ausgewählten Beispielen der Pädagogischen Hochschule Burgenland

2 Übersicht Ausgangslage und Problemstellung
Fragestellung bzw. Zielsetzung Vorgehensweise und Methode Organisationsform der Pädagogischen Hochschule Change Management und Organisationsentwicklung Ergebnisse Verwertungsmöglichkeiten – weitere Forschungsfragen Wenn sie erlauben möchte ich zunächst einmal erklären, wie ich überhaupt zu diesem Thema gekommen bin: 4 Jahre Studierendvertretung, davon 2 Jahre als stv. Vorsitzender und 2 Jahre als Vorsitzender (Studienkommission, Kuratorium). Dadurch eingebunden in die Verhandlungsphase vor Gesetzwerdung und danach in der Gründungstudienkommission. Dann Studium an der FH und mit Hinblick auf einen verbesserten Veränderungsprozess.

3 Ausgangslage und Problemstellung Allgemein
Sorbonne Erklärung 1998 allg.Grundsätze zur Harmonisierung der europ. Hochschularchitektur Bologna Erklärung 1999 6 Konkrete Ziele Diploma Supplement undergraduate-graduate ECTS Mobilität Zusammenarbeit bei Q-Sicherung Förderung der europ. Dimension

4 Ausgangslage und Problemstellung Konkret
Pädagogische Hochschule Burgenland Zusammenführung von: Pädagogische Akademie Burgenland (PädAk) - je 50% Bund und Diözese Pädagogische Institut (PI) - 100% Bund Religionspädagogisches Institut (RPI) – 100% Diözese Trägerschaft PH-Bgld: 25% Diözese, 25% Land, 50% Bund (private Stiftung) Starttermin: 1. Juni 2007 (1. Sept. 2006)

5 Fragestellung bzw. Zielsetzung
Veränderungsprozesse führen in der Regel zu einem Abfall der Leistung der Organisation. Change Manager versuchen diesen Abfall möglichst gering zu halten. Bringt Wissensmanagement im Rahmen des Change Managements Vorteile? Herausforderung zwischen Übernehmen von Bestehendem und dem gleichzeitigen Entwickeln von Neuem.

6 Fragestellung bzw. Zielsetzung
Untersuchungsgegenstand: Umstrukturierung der Pädagogischen Hochschule Burgenland Kernfrage: Inwieweit wurde bei der Neustrukturierung der PH Methoden des Wissensmanagement eingesetzt? Weitere Fragen: Implizites vs. Explizites Wissen Ist WM erfolgsversprechend? Organisationsform der PH Implizites Wissen wird ständig weitergegeben. Die Frage stellt sich nun, ob dies auch bewusst gemacht wurde.

7 Vorgehensweise und Methode
Aufbau der Arbeit Wissensmanagement in Bezug auf Bildungseinrichtungen Organisationsform der Pädagogischen Hochschule Change Management der Pädagogischen Hochschule Lernen von Individuen und Organisationen Casestudy  Ergebnisse  Hypothesen

8 Vorgehensweise und Methode
Leitfadengestütztes (narratives) durch Grounded Theory theoriegenerierendes ExpertInneninterviews Forschungsdesign: 5 Interviews mit ExpertInnen (repräsentativ für die gesamtheit der ExpertInnengruppe) ExpertInnen aus den 5 Basiskomponenten nach Mintzberg Fragen zu den 6 Kernprozessen des Wissensmanagements Um alle Bereiche der PHB abzudecken: Strategische Spitze (Rektor), betrieblichen Kern (ProfessorInnen), mittleres Management (InstitutsleiterIn), Technostruktur (Verwaltung), unterstützende Stäbe (IT) Kernprozesse des Wissensmanagements: Identifikation – Erwerb – Entwicklung – (Ver)teilung – Nutzung - Bewahrung

9 Vorgehensweise und Methode
Grounded Theory Qualitativ erhobenes Datenmaterial als Grundlage der Theoriebildung Interview 1 Interview auf relevante Ereignisse oder Erfahrungen (Konzepte) durch analysiert Interview 2 Interview auf weitere Ereignisse die ebenfalls Indikatoren für Konzepte sind analysiert (Ähnlichkeiten und Unterschiede zu I 1) Usw. Analyse durch „offenes Kodieren“ führt letztendlich zu Kategorienbildung Hypothesenbildung Ereignisse und Erfahrungen werden abstrahiert und als Konzepte etikettiert. Konzepte bezeichnen eine Bedeutung oder erklären „Was da los ist“. Kategorien sind höhere abstrakte Konzepte, die für eine Gruppe von aufeinander bezogene Ereignisse stehen.

10 Organisationsform der Pädagogischen Hochschule
Klassischer Bürokratieansatz nach Weber nicht ausreichend für Bildungsorganisationen Strikte Regelgebundenheit der Amtsführung und Aktenmäßigkeit aller Verwaltungsvorgänge: Autonomie der ExpertInnen führt zu selbst überlassener Amtsführung (Trias Forschung-Lehre-Selbstverwaltung) Präzise Abgrenzung von Autorität und Verantwortung (Amtskompetenzen) und Amtshierarchie: Innerhalb der offiziellen Hierarchie entsteht eine Hierarchie durch Reputation. Amtskompetenzen können nur schwer als Sanktionsmechanismus gegen Reputation ankommen.

11 Organisationsform der Pädagogischen Hochschule
Strikt neutrale Amtsführung: Autonomie, Reputation, Pragmatisierungen und starke Interessensvertretungen führen zu Situationen z.B. im Personalmanagement, bei welcher „hinaufbefördert“ und Gegner zu „Untergebenen“ gemacht werden Speziell ausgebildete Stelleninhaber: „Dilettantenverwaltung“

12 Organisationsform der Pädagogischen Hochschule
Charakteristika für Bildungsorganisationen Starke Autonomie der ExpertInnen Schwache bzw. flache Hierarchie Dilettantenverwaltung Kaum Ergebnisskontrolle möglich Starker Einfluss von externen ExpertInnen Starke Abhängigkeit von externen ExpertInnen trotz relativer Autonomie Institution (Lehre) vs. Organisation (Forschung) Langsame Reformen auf Organisationsebene Institution (Lehre):

13 Organisationsform der Pädagogischen Hochschule
Organisatorisch: ExpertInnenorganisation nach Mintzberg Großer betrieblicher Kern (ProfessorInnen) Kleine Technostruktur Relativ große Anzahl an unterstützenden Stäben Kontrolle der eigenen Arbeit Standardisierung der Qualifikation (Hierarchie kraft ihrer Fachkompetenz) Maschinenbürokratie: Hierarchie kraft ihrer Amtskompetenz

14 Organisationsform der Pädagogischen Hochschule
Strukturell: Loses gekoppeltes System nach Weick Substrukturen (Basiseinheiten) stehen im losen Kontakt zu anderen Substrukturen Mehr Zeit als notwendig vorhanden Gleiche bzw. ähnliche Produktionsergebnisse Mangel an Koordination Starke Netzwerkstrukturen Relatives Fehlen an Regeln Geplante Teilnahmslosigkeit Unabhängigkeit Kaum Kontrolle Dezentralisation Ursprünglich von: Glassman (1973), March und Olson (1975)

15 Organisationsform der Pädagogischen Hochschule
Entscheidungsprozesse: Garbage Can Modell nach March, Cohen und Olsen Inkonsistente und nicht-operationale Ziele: „Demobürokratie“ Beschränktes Wissen und unvollkommene Technologien: „Dilettantenverwaltung“, chronischer Geldmangel Wechselnde Teilnehmer und Aufmerksamkeit: Entscheidungsträger sitzen in tlw. konkurrierenden Gremien

16 Change Management und Organisationsentwicklung
Aufgaben des Change Managements Veränderung initiieren: Die Organisation muss aus dem dynamischen Gleichgewicht gebracht werden Veränderung steuern (stabilisieren): Leistungsabfall in Grenzen halten (emotinole Akzeptanz erreichen) Veränderung begleiten (reflektieren): Veränderungslernen (Kulturwandel – deutero learning) der MA neben der Strategie-, Prozess- und Strukturentwicklung („harte Fakten“) Schock/Überraschung (Schmidt-Tanger) Verneinung Rationale Einsicht Emotionale Akzeptanz Ausprobieren Erkenntnis/Integration

17 Ergebnisse Kategorie Emotionen
Emotionen liegen nicht sichtbar (Eisbergmodell) Sach- und Beziehungsebenen überlagern sich Ängste im Sinne von Defiziten der Maslow´schen Bedürfnispyramide Motivation durch Bedürfnisbefriedigung Hypothese 1: Wissensverteilung ermöglicht den Abfall der Performance innerhalb „gesunder“ Grenzen zu halten. Der Großteil der Ängste kam aus dem Sicherheitsbedürfnis. 95% der MA konnte weiter verwendet werden. Physiologische, Sicherheits-, Soziale, Ich, Selbstverwirklichung Basisannahmen Weltbild – Normen und Werte: unausgesprochene Basisannahmen, Grundüberzeugungen, Gefühle, Ängste, Sinn, Spiele, Beziehungen, Kommunikationsmuster, Entscheidungsverhalten, Konfliktregelungen, Kooperation/Konkurrenz – Symbole: Zeremonien, Gebäude, Räumlichkeiten, Logo, Statussymbole

18 Ergebnisse Kategorie Ressourcen
Zeitmangel: Informationsweitergabe nur auf das notwendigste beschränkt Geldmangel: Gewünschte Infrastruktur wird nicht zur Verfügung gestellt Personalmangel: Offene Stellen führen zur Demotivation der MA Hypothese 2: Fehlende Ressourcen bei Veränderungsprozessen führen zur verstärkten Konzentration auf Weitergabe von explizitem Wissen.

19 Kategorie Zusammenarbeit
Ergebnisse Kategorie Zusammenarbeit Faktoren der Zusammenarbeit: Einsicht der Notwendigkeit eines Veränderungsprozesses Vergemeinschaftete Einsicht: Großteil der MA muss ein „Soll“ vor Augen haben Führungskoalition: Gemeinsame Ziele der Führung Offene Kommunikation: Als übergreifendes „Dach“ um die übrigen Faktoren umsetzen zu können (Vertrauensbildung). Hypothese 3: Wissenstransfer fördert die Zusammenarbeit der MA und dadurch die Wissensentwicklung. Zusammenarbeit kann nur durch Kommunikation erfolgreich funktionieren.

20 Kategorie Organisationskultur
Ergebnisse Kategorie Organisationskultur Identifikationsfunktion: Akademische Bildungseinrichtung Integrationsfunktion: Einbindung der MitarbeiterInnen Koordinationsfunktion: Gemeinsame Werte- und Normen Motivationsfunktion: Demotivation vermeiden; Sinnfrage Lern- und Entwicklungsfunktion: offene Organisation (Kasper/Mayrhofer 2002) Hypothese 4: Wissensmanagement schafft Impulse um eine gemeinsame Organisationskultur zu entwickeln.

21 Ergebnisse Kategorie Ziele
Realistisch, umsetzbar, überprüfbar (Simon 2005) Dienen der Identifikationsfunktion (Organisationskultur) Wirken gegen negative Emotionen Zielebenen waren generell allen Befragten bekannt. Normative Zielebenen Strategische Zielebenen Operative Zielebenen (Probst/Raub/ Romhardt 2006) Hypothese 5: Wissensmanagent dient der Steuerung für eine gemeinsame Zielerreichung.

22 Ergebnisse Im Rahmen des Veränderungsprozesse der Pädagogischen Hochschule Burgenland wurde Wissensmanagement eingesetzt. Dabei wurde implizites Wissen nur peripher weitergegeben. Ursachen: Zeitmangel - Wissenstransfer von explizitem Wissen kann asynchron und dadurch zeitsparend erfolgen Ablehnende Haltung zu Wissensmanagement auf Seiten der Leitung Persönliche Ablehnung des Wissenstransfers von Seiten der Ursprünglichen Leitung (MitbewerberIn)

23 Ergebnisse Wissensentwicklung auf Basis des Wissenstransfers von implizitem Wissen erfolgt auf freiwilliger Basis. Wissensentwicklung wurde im Rahmen des Change Managements vernachlässigt. Wissensentwicklung auf Basis von Wissenstransfer von implizitem Wissen wird im Rahmen der zukünftigen Organisationsentwicklung voraussichtlich erfolgen. Wissensidentifikation, -erwerb, -nutzung waren nicht im Blickfeld während des Veränderungsprozesses Wissensbewahrung erfolgte nur auf expliziter Ebene

24 Verwertungsmöglichkeiten – weitere Forschungsfragen
Empfehlungen Entsprechend dem Projektmanagement muss Change Management dem Magischen Dreieck folgen und eine ausreichende Zeitressource zur Verfügung haben um auch dem implizites Wissen während des CM genügend Raum zu bieten um dadurch Wissensentwicklung zu ermöglichen. Change Management Projekte bedürfen einer transparenten Veränderung. Emotionen sind nicht unangenehmes „Beiwerk“ sondern sind als Auslöser von Veränderung notwendig. Dementsprechend müssen Emotionen angesprochen werden.

25 Verwertungsmöglichkeiten – weitere Forschungsfragen
Ist ein erfolgreiches Change Management auch ohne Performance Gap möglich? Wäre der Veränderungsprozess ohne ausgebildeten Organisationsentwickler (Rektor Dr. Degendorfer) anders erfolgt?

26 Danke!