Stress-Burnout-Depression

Präsentation zum Thema: "Stress-Burnout-Depression"—  Präsentation transkript:

1 Stress-Burnout-Depression
Andreas Horvath Sanatorium Kilchberg Psychiatrische Privatklinik ab : Markusstr ZH Zürich, 19. Januar 2008 Duloxetin: ein neues Antidepressivum Grundlagen und Klinik

2 Burnout Viele Definitionen Über 100 Merkmale
„verkauft sich gut“ (Tagesanzeiger 2006) grosse Medienpräsenz TV, Bücher,Ratgeber,Internet Trainer, Managmentberater, Mental Coaches Therapeuten, Psychiater, Psychologen...

3 Burnout ...ein Prozess, in Gang gesetzt durch chronischen Stress am Arbeitsplatz, der mit seinen Folgen in Depression enden kann. nach: Kissling

4 Burnout: Entwicklung 1974 (Psychoanalytiker H. Freudenberger):
Psychische und körperliche Folgen bei sich selbst und bei ehrenamtlichen MitarbeiterInnen alternativer Selbsthilfe- und Kriseninterventionseinrichtungen er Jahre (Maslach et al.): Verbreitung des Begriffs Andere Berufsgruppen mit eingeschlossen Organisatorische Faktoren mit einbezogen Erste Langzeitstudien

5 Stress Stress Handlungs- möglichkeiten Anforderungen Ungleichgewicht
Situation Person Siegrist a proposé un modèle de résistance au stress à long terme qu‘il nomme le modèle de gratification, et qui aide à expliquer pourquoi les gens restent dans une situation stressante. Il rajoute à l‘équilibre entre les ressources et les stresseurs dont on a parlé une dimension de temps. Et il dit que, si ce qu‘on tire de son travail, la gratification, à long terme, peut-être, nous aide à surmonter les difficultés actuels ou le stress actuel. C‘est les gratification, aussi à long terme. Pour les enseignants, ça peut être que les élèves ont un succès, qu‘on a pu aider quelqu‘un, que, après des années, on reçoit un téléphone que quelqu‘un qui dit comment il ou elle a apprécié quelque chose qu‘on a dit, etc. – donc un objectif à long terme. Mais, parmi les gratification les plus importantes sont le statut de sa profession, la fierté d‘être dans sa profession, et la reconnaissance: La reconnaissance d‘une société, d‘un département, de son chef, etc., mais aussi la reconnaissance par un salaire adéquat, par exemple. Si cette équilibre entre les contraintes et charges, et les gratifications (et ici, je parle des gratifiactions psychologiques) est maintenu, on peu surmonter beaucoup de charges, car ça vaut la peine. Si les gratifications sont diminués ou tombent, on a le sentiment que tout notre effort était pour rien, et on tombe dans ce que Siegrist nomme une crise de gratification. Ca peut arriver, que après des années de bon travail chargé – une personne abandonne tout d‘un coup: Souvent c‘est une crise de gratification, ou on se dit – cette vraiment la dernière goutte – ça suffit. Comment on produit une bonne crise de gratification – souvent sans vouloir: C‘est quand on ne se rend pas compte que avec un comportement, une consigne, une remarque, on touche le coté gratification. Je vous donne un exemple, milieur d‘enseignant, canton der Berne. Les autorités du Canton de Berne ont appramment donné l‘ordre que les enseignant devrait passer plus de temps dans l‘école et ont demandé les enseignants de faire une partie de leur préparation et de leur corréctions à l‘école. Pourquoi cette consigne a fâché tellement d‘enseignants? (Je me souviens bien: toutes mes amis enseigant ont hurlé, et étaient vraiment très fâchés), il a eu des démissions. On pourrait vraiment se poser la question: On doit en tout cas préparer l‘enseignement, on doit en tout cas corriger, ou est le problème de le faire à l‘école? Donc, pour une bagatelle, une petite quelque chose, faire une crise? Le problème était le message lié à la reconnaissance du métier: Avec cette consigne, voulu ou pas, le départment a communiqué aux enseignants qu‘ils travaillaient pas suffisamment, qu‘on doit les contrôler davantage, qu‘ils ont fait faux. Donc cette consigne était pas une bagatelle, mais a déclenché une crise de gratification. Siegrist a clairment montré dans les études épidémiologiques que des personnes qui souffrent une crise de gratifications quittent leur travail plus souvent sont plus souvent malade ou absents et ont un risque élevée de développer des problèmes de santé, par exemple des crises cardiaques. Hobfoll (z.B. 1998; 2001) stellt Ressourcen in das Zentrum seines Modells. Für ihn entsteht Stress durch den (drohenden) Verlust von Ressourcen. Diese umfassen eine breite Pa­let­te von angestrebten „Gütern“ aller Art – von ausreichender Ernährung und Absicherung im Krank­heits­fall über guten Beziehungen in der Ehe, im Freundeskreis und am Arbeitsplatz bis hin zu dem Gefühl, seine Ziele erreichen zu können (Hobfoll, 2001, S. 342). Hobfoll betont, dass im allgemeinen der Verlust von Ressourcen schwerwiegendere Folgen hat als ein ver­gleich­barer Ge­winn („primacy of loss“). Ein Gewinn an Ressourcen ist jedoch dann be­son­ders wichtig, wenn er im Kontext von Verlusten erfolgt und damit diese kompensieren kann. Zudem ist es be­lastend, wenn man viel in den Aufbau von Ressourcen investiert, der er­war­te­te Gewinn je­doch ausbleibt. Hobfoll betont außerdem Gewinn- bzw. Verlustspiralen: Die Schwä­chung von Ressourcen macht anfällig für weitere Verluste. Umgekehrt erleichtert der Auf­bau von Res­sour­cen weitere Gewinne; die negative Spirale ist jedoch leichter zu initiieren und enwickelt eine stärkere Eigendynamik als die positive. Trotz einiger Polemik (Hobfoll, 2001; Lazarus, 2001) ist Hobfolls Ansatz durchaus mit Lazarus’ Theorie kompatibel (s.a. Schwarzer, 2001); er betont allerdings die Bedeutung der materiellen Umwelt und der sozia­len und kulturellen Einbettung stärker als Lazarus und wendet sich gegen eine allzu weit ge­hen­de Individua­li­sie­rung des Streßgeschehens. Im arbeits- und organisationspsychologischen Be­reich hat Hob­foll’s Ansatz nicht zuletzt die Burnout-Forschung beeinflußt (z.B. Hobfoll & Freedy, 1993; Schaufeli & Buunk, 1996). Das Ausbleiben von Belohnung nach erfolgten Investitionen steht auch im Zentrum von Siegrists (z.B. 1996a, 1996b) „Modell beruflicher Gratifikationskrisen“, allerdings in einem spe­zifischeren Sinn: Auf der einen Seite stehen, wie bei Karasek, die Anforderungen - sowohl be­ruflich vorgebene wie auch selbst gesetzte. Auf der anderen Seite stehen die „Gratifi­ka­tionen“ („rewards“). Sie beinhalten Bezahlung, Wertschätzung und berufliche Statuskontrolle. Mit letzterem ist im wesentlichen die Kontrolle über die eigene berufliche Position gemeint. Beispiele für mangelnde Statuskontrolle sind vor allem Unsicherheit des Arbeitsplatzes, erzwungener beruflicher Wechsel, beruflicher Abstieg oder fehlende Aufstiegsmöglichkeiten. Das sogenannte effort-reward imbalance Modell besagt nun, daß es zu Stress kommt, wenn Anstrengungen und Gratifikationen nicht in einem ausgeglichenen Verhältnis stehen. Ähnliche Vorstellungen von mangelnder Reziprozität rücken auch in der Burnoutforschung immer mehr in den Mittelpunkt (Schaufeli & Enzmann, 1998). Theoretisch wird damit die Perspektive insofern erweitert, als es nicht nur um die Frage geht, wie belastend eine Situation angesichts der zu ihrer Bewältigung zur Verfügung ste­hen­den Ressourcen für die Person ist, sondern darüber hinaus auch um die Frage, ob eine in Kauf genommene Belastung sich „lohnt“, weil ihr die entsprechende Gratifikation gegenüber steht. Das Effort-reward-Modell ist in den letzen Jahren vielfach untersucht worden (s. Sieg­ist, 2000), meist mit Hilfe eines von Siegrist und Mitarbeitern entwickelten Fragebogens zur Mes­sung von effort und reward. Im Zentrum stand meist die Vorhersage von koronaren Herzkrank­heiten bzw. deren Risikofaktoren. In einer prospektiven Längsschnittstudie mit 2000 Ar­bei­tern aus dem Produktionsbereich ergab sich z.B. für Personen mit high effort-low reward Be­dingungen ein über sechsfaches Erkrankungsrisiko (Siegrist, Peter, Junge, Cremer & Sei­del, 1990). Auch in anderen Untersuchungen zeigten sich entsprechen erhöhte Risiken, ty­pi­scher­weise auf das Zwei- bis Vierfache (Marmot, Siegrist, Theorell, & Feeney, 1999; Siegrist, 2000). Wenngleich die häufig vorgenommene Bildung eines Quotienten aus effort und reward methodisch nicht unproblematisch ist (s. 4.1) und die Zusammenfassung von internen und externen Anforderungen konzeptionell Fragen nach deren Verhältnis und Zusammenwirken aufwirft, ist mit diesem theoretisch eine wichtiger Durchbruch erfolgt, und die Vorhersage physischer Erkrankungen in Längsschnittstudien gelingt damit auf eindrucksvolle Weise. Research on effort-reward imbalance and health is part of a larger scientific program that aims at understanding the contribution of social and psychological factors to human health and disease. More specifically, protective and damaging effects on health produced by peoples' behaviours, cognitions and emotions through core social roles in adult life (work role, civic roles, family roles etc.) are analysed using a specific theoretical and methodological approach. This theoretical approach is focused on the notion of social reciprocity, a fundamental principle of interpersonal behavior and an 'evolutionary old' grammar of social exchange. Social reciprocity is characterized by mutual cooperative investments based on the norm of return expectancy where efforts are equalized by respective rewards. Failed reciprocity resulting from a violation of this norm elicits strong negative emotions and sustained stress responses because it threatens this fundamental principle. The model of effort-reward imbalance (ERI) claims that failed reciprocity in terms of high efforts spent and low rewards received in turn is likely to elicit recurrent negative emotions and sustained stress responses in exposed people. Conversely, positive emotions evoked by appropriate social rewards promote well-being, health and survival. A major specification of this theoretical perspective concerns the work role, and in particular its contractual basis. So far, a majority of research evidence concerns ERI at work. More recently, this perspective has been applied to additional social roles in adult life (see below). According to the model, effort at work is spent as part of a social contract that reciprocates effort by adequate reward. Rewards are distributed by three transmitter systems: money, esteem, and career opportunities including job security. Each one of these components of work-related rewards was shown to matter for health. The model of ERI at work claims that an imbalance between (high) effort and (low) reward is maintained under the following conditions: 1. Work contracts are poorly defined or employees have little choice of alternative workplaces (e.g. due to low level of skill, lack of mobility, precarious labor market); 2. employees may accept this imbalance for strategic reasons (this strategy is mainly chosen to improve future work prospects by anticipatory investments); 3. the experience of 'high cost / low gain' at work is frequent in people who exhibit a specific cognitive and motivational pattern of coping with demands characterized by excessive work-related commitment ('overcommitment'). Overcommitted men and women suffer from inappropriate perceptions of demands and of their own coping resources more often than their less involved colleagues, because perceptual distortion prevents them from accurately assessing cost-gain relations. A graphic representation of the model is given in the following figure. Arbeit Organisation Person Ungleichgewicht

6 Burnout-Prozess und Stress
Erste Warnzeichen Gesteigerter Einsatz für Ziele, Überstunden Reduziertes Engagement Reduzierte soziale Interaktion, negative Einstellung zur Arbeit Emotionale Reaktionen Insuffizienzgefühle, Leere, Hoffnungslosigkeit, Energiemangel, Gefühl von Hilflosigkeit, Schuldzuschreibung an andere... Abnahme von … … kognitiven Fähigkeiten, Motivation, Kreativität... Abflachen … … des emotionalen u. sozialen Lebens und Interessen Psychosomatische Reaktionen Spannung, Schmerzen, Schlafstörungen, keine Erholung in Freizeit mehr möglich, Substanzgebrauch Depression und Verzweiflung Gefühl von Sinnlosigkeit, negative Lebenseinstellung, existenzielle Verzweiflung, Suizidgedanken oder -absichten Stress Burnout Klinische Depression  Depressive Symptome Nach Burisch, 2005; Shirom et al. 2005

7 Burnout Trias Emotionale Erschöpfung Depersonalisation
„fühle mich von meiner Arbeit total ausgelaugt“ Depersonalisation „habe den Eindruck, dass ich Klienten wie unpersönliche Dinge behandle“ Reduzierte Leistungsfähigkeit Ich schaffe meine Arbeit nicht...“ (Maslach & Jackson, 1984; Jüptner, 1993; Nerdinger, 1994)

8 Interessen-,Freudeverlust
Depression depressive Stimmung Interessen-,Freudeverlust verminderter Antrieb vermindertes Selbstwertgefühl Appetitstörung Schlafstörung Schuldgefühle Agitiertheit/Hemmung Suizidalität Konzentrationsstörungen

9 Vergleich Depression & Burnout
Burnout entsteht spezifisch im Zusammenhang zur Arbeit (Bakker et al 2000, Glass & McKnight 1996, Leiter & Durup 1994) höhere Vulnerabilität für Burnout bei Menschen, die eine Veranlagung zu Depressivität aufweisen Personen mit einer besseren mentalen Gesundheit erkranken seltener an Burnout

10 Überlappung Burnout/Depression
Überlappung Burnout/Depression? Ergebnisse einer finnischen Gesundheitsstudie 2000 2,4 % schweres Burnout davon Hälfte mit Depressionen 25,2 % leichtes Burnout davon wenig Depressionen 5,6 % schwere Depressionen (Ahola et al 2005)

11 Burnout und Organisation
...als Folge einer fehlenden Übereinstimmung zwischen Mitarbeiter und Arbeitsumfeld Leiter und Maslach 1999

12 Relevante Dimensionen
Arbeitsbelastung Kontrolle Fairness Arbeitsklima Belohnung Werte

13 Soziale Konsequenzen von Burnout
Rückzug von Freunden und Bekannten Schwierigkeiten in der Partnerschaft (innere) Kündigung am Arbeitsplatz Arbeitsabwesenheiten Leistungsminderung

14 Langfristige Folgen von Burnout
Herz-Kreislauferkrankungen Depressive Störungen Angststörungen Schädlicher Gebrauch von Alkohol, Tabak und/oder Beruhigungsmitteln Zunahme von Arbeitsunfällen Erhöhte Infektionsanfälligkeit (z.B. für Erkältungen) Vielfältige körperliche Funktionsstörungen

15 Risikofaktoren für Burnout: Persönlichkeit
Perfektionismus, Gefühl der Unentbehrlichkeit • Nicht „nein“ sagen können • Mangelndes Selbstwergefühl externer Bewertungsfokus ängstliches, vermeidendes Verhalten Was kann zu Burnout führen? Diskrepanz zwischen hohem persönlichen Einsatzwillen, Idealismus, großen Erwartungen und dem grauen Arbeitsalltag • Definition des Selbstwertes durch Erfolg in der Arbeit; der angestrebte Erfolg orientiert sich wiederum lediglich am „Endresultat“ (zumeist idealisierte und zu hoch gesteckte Ziele) > Häufig Misserfolg und folglich Frustration > Verstärkte Bemühungen, über die Grenzen der Leistungsfähigkeit hinaus > Resultat: pathologisierender Teufelskreis • Typ-A Persönlichkeiten (Ehrgeiz, persönlicher Zeitdruck, gesteigertes Kontrollbedürfnis) weisen eine höhere Affinität zum Burnout auf The exhaustion dimension of burnout also appears to be linked to Type-A behavior (competition, timepressured lifestyle, hostility, and an excessive need for control). • Ebenso sind Individuen, die entsprechend der analytischen Tiefenpsychologie nach Jung eher „Gefühlsmenschen“ als „Kopfmenschen“ sind, anfälliger für Burnout, insbesondere für die Dimension Zynismus Helfersyndrom

16 Risikofaktoren für Burnout
 Persönliche Faktoren scheinen jedoch nach neueren Studien insgesamt einen geringeren Einfluss zu haben als früher angenommen... Neurotizismus: Eigenschaften wie Ängstlichkeit, vermeidendes Verhalten, mangelnde Selbstachtung, Introversion, Neigung zu Zwanghaftigkeit und ein labiles Selbstwertgefühl Helfersyndrom: Versagenserlebnisse und versagte Zuwendung in der Kindheit werden durch die eigene soziale Tätigkeit zu kompensieren. Der Helfer gibt die Zuwendung, die er empfangen möchte. Perfektionsstreben: zu hohe und rigide Ziele, Kompromissunfähigkeit besondere persönliche Defizite: Eine schlechte Ausbildung und die Unfähigkeit, anderen Grenzen zu setzen. ADHS-Betroffene sind generell einer erhöhten Burnoutgefahr ausgesetzt Neuroticism includes trait anxiety, hostility, depression, self-consciousness, and vulnerability; neurotic individuals are emotionally unstable and prone to psychological distress. Häufige Glaubenssätze und Lebenskonzepte bei Burnout-Betroffenen • Meine Arbeit ist mein Leben.. • Die Dinge müssen so laufen, wie ich will.. • Um meine Arbeit leisten zu können, ist es wichtig, dass ich von allen geschätzt werde, mit denen ich arbeite.. • Bau nur auf dich selbst.. • Meine Weltsicht ist die einzig Richtige.. • Ich werde ans Ziel kommen und wenn es mich umbringt.

17 „Warnsignale“ für Burnout
• Selbstaufmerksamkeit („wie geht es mir, was bereitet mir Probleme, was macht mir Freude?“) • Reizbarkeit/Aggressivität • „Frühwarnsystem“ (ArbeitskollegInnen, Familie, Freunde) • Schlafstörungen (Gedankenkreisen) beachten • Aufwand-Ertrag (z.B. Wochenendarbeit) • Soziale Abkapselung /Vernachlässigung des sozialen Netzes

18 Burnout-Prävention

19 Individuelle Ebene Work-life balance (Schlaf, Sport, Ernährung)

20 Individuelle Ebene Zeitplanung: Einsatz dosieren
Selbstwirksamkeit („das kann ich“) Selbstmanagment (Weiterbildung, soziale Kompetenzen) Erlernen von Entspannungstechniken Hobbys und soziale Kontakte pflegen

21 Therapie des Burnout Überprüfung der Arbeitssituation
Soziotherapeutische Unterstützung Kognitiv-verhaltenstherapeutische Massnahmen Pharmakotherapie Physikalische Massnahmen

22 Zusammenfassung Chron. Stress im Zusammenhang mit Arbeit kann zum Burnout führen. Schwerer Burnout kann zur Depression führen Behandlung des Burnouts ähnlich aber nicht identisch mit der der Depression

23 Literatur & Internetadressen
Maslach, C. & Leiter, M. P. (1997). The Truth About Burnout. How Organizations Cause PersonalStress and What To Do About It. San Francisco: Jossey-Bass. Personen mit einer besseren mentalen Gesundheit erkranken seltener an Burnout