"Happy Projects" von Roland Gareis

"Happy Projects" von Roland Gareis
Kapitel C3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm C4 – Projekt- organisations- modell D – Teams, Führung und Projektkultur Herzlich Willkommen zu unserem Vortrag! Kapitel: C3 – Projektrollen und Projektorganigramm C4 – Projektorganisationsmodell D - Teams, Führung in Projekten und Projektkultur Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektrollen und Projektorganigramm
Kapitel C3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm C4 – Projekt- organisations- modell D – Teams, Führung und Projektkultur Projektrollen Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektrollen die Darstellung der Ziele,
- Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Unter dem Begriff "Rolle" ist die Menge von Erwartungen zu verstehen, die mit der Erfüllung einer Rolle verbunden ist. Projektrollen können beschrieben werden durch: die Darstellung der Ziele, der organisatorischen Eingliederung, der zu erfüllenden Aufgaben, der Entscheidungsbefugnisse, der Beziehungen zu relevanten Projektumwelten. Es gibt einen Unterschied zwischen Rollen, die Individuen wahrnehmen, und Rollen, die Teams wahrnehmen. Projektbezogene Individualrollen sind z. B.: Projektauftraggeber (als Einzelperson), Projektmanager, Projektteammitglied, Projektmitarbeiter. Projektbezogene Teamrollen sind z. B.: Projektauftraggeberteam, Projektteam, Subteam. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektauftraggeberteam
Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Der Erfolg eines Projekts ist von der Managementauf- merksamkeit, die das Projekt im projektorientierten Unternehmen bekommt, abhängig. Die Managementaufmerksamkeit drückt sich vor allem durch die Zusammensetzung des Projektauftraggeber- teams aus. Eine wesentliche Aufgabe des Projektauftraggeberteams liegt in der Führung des Projektmanagers. Der Projektmanager hat ein Recht auf Führung. Zum laufenden Kontakt mit dem Projektmanager kann aus dem Projektauftraggeberteam ein Sprecher nominiert werden. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektauftraggeberteam
Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Merkmale: Bezeichnungen Projektauftraggeber, Projektlenkungsausschuss, Projektaufsicht, Projektaufsichtsrat, Projektsponsor Bedeutung für den Projekterfolg Sehr hoch; wird in der Praxis meist nicht entsprechend wahrgenommen Ziele Wahrnehmung projektbezogener Unternehmensinteressen; strategisches Projektmanagement; Bereitstellung von Kontextinformation Anzahl Personen 1 (bei Kleinprojekten) oder 2 bis maximal3 (bei Projekten); von dergleichen oder von unterschiedlichen Hierarchieebenen Nicht-Ziele Wahrnehmung der Aufgaben des Projektmanagers, Schiedsrichter für das Projektteam Anforderungen Branchen- und Unternehmenskenntnisse, Projektmanagement-Kompetenz,strategische Orientierung, soziale und Entscheidungskompetenzen Rekrutierung Führungskräfte, der von den Projektergebnissen betroffenen Unternehmensbereiche Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektmanager Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Projektmanager ist die zentrale Integrationsrolle im Projekt. Der Projektmanager ist der Ansprechpartner für alle Mitglieder der Projektorganisation und für Vertreter relevanter Projektumwelten. Der Projektmanager: "treibt" das Projekt, ist am Leistungsfortschritt, und ist am erfolgreichen Abschluss des Projekts interessiert. Er ist jenes Mitglied des Projektteams, das für das Projektmanagement verantwortlich ist. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektmanager: Aufgaben und Verantwortung
Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Aufgaben des Projektmanagers sind die Gestaltung des Projekt- management-Prozesses. Das jeweilige Projekt ist: zu starten, laufend zu koordinieren, zu controllen, abzuschließen. Eventuell ist auch eine Projektdiskontinuität zu bewältigen. Dazu sind: die adäquaten Kommunikationsformen zu wählen, Projektmanagement-Methoden einzusetzen, IT- und Telekommunikationshilfsmittel anzuwenden. Der Projektmanager ist für ein professionelles Projekt- management und für ein adäquates Projektmarketing verantwortlich. Aber für den Projekterfolg ist der Projektmanager nicht alleine sondern gemeinsam mit den Projektteammitgliedern verantwortlich. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektmanager Merkmale: Bezeichnungen
Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Merkmale: Bezeichnungen Projektmanager, Projektleiter, Projektkoordinator Bedeutung für den Projekterfolg Sehr hoch; in der Praxis oft auf sich allein gestellt Ziele Wahrnehmung von Projektinteressen, strategisches und operatives Projektmanagement, Sicherung von Projektinformationen Nicht-Ziele Inhaltliche Projektarbeit; inhaltlicher Experte Anzahl Personen Immer nur eine Person; in der Praxis manchmal auch zwei Personen Anforderungen Projektmanagement-Kompetenz, Branchen-, Unternehmens- und Produktkenntnisse Rekrutierung Aus einem Projektmanagement-Expertenpool (des projektorientierten Unternehmens); vom externen Personalmarkt (Management auf Zeit) Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektmitarbeiter und Projektteammitglied
Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Merkmale der Rollen: Projektmitarbeiter: Projektteammitglied: Bezeichnungen Bezeichnungen Projektmitarbeiter (Punktuell mitwirkender) Experte etc. Projektteammitglied Projektexperte Projektingenieur etc. Bedeutung für Projekterfolg Bedeutung für Projekterfolg Hoch Ohne inhaltliche Experten- kompetenz gibt es keine adäquaten Projektergebnisse Hoch Ohne inhaltliche Experten- kompetenz gibt es keine adäquaten Projektergebnisse Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Merkmale der Rollen: Projektmitarbeiter: Projektteammitglied: Ziele Ziele Erfüllung von Arbeitspaketen Regelmäßige Berichte über Fort- schritt bei Erfüllung der Arbeits- pakete Erfüllung von Arbeitspaketen Eventuell Leitung Subteam Teilnahme an Projektteam- sitzungen Mitarbeit im Projektmanagement Mitarbeit im Projektmarketing Nicht-Ziele Nicht-Ziele Teilnahme an Projektteam- sitzungen Projektmarketing Ausschließliche Tätigkeit als Experte Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Merkmale der Rollen: Projektmitarbeiter: Projektteammitglied: Anzahl Personen Anzahl Personen Eine Eine Anforderungen Anforderungen Fachkompetenz geringe Projektmanagement- Kompetenz Fachkompetenz Projektmanagement-Kompetenz Rekrutierung Rekrutierung Aus einem Expertenpool (oder einer Abteilung) des Unter- nehmens Aus einem Expertenpool (des Unternehmens) Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Subteam und Projektteam
Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Merkmale der Rollen: Subteam: Projektteam: Bezeichnungen Bezeichnungen Subteam Arbeitsgruppe etc. Projektteam Projektgruppe etc. Bedeutung für Projekterfolg Bedeutung für Projekterfolg Hoch, gemeinsam im Subteam erarbeitete Projektergebnisse Sehr hoch, da laufende inhaltliche Abstimmung und das Sichern von Synergien erst den Projekterfolg ermöglichen Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Merkmale der Rollen: Subteam: Projektteam: Ziele Ziele Gemeinsame Erfüllung von Arbeitspaketen Regelmäßige Berichte über Fort- schritt bei Erfüllung der Arbeits- pakete durch ein das Subteam koordinierendes Projektteammit- glied Sichern von Synergien Lösen von Konflikten Sichern von Verbindlichkeit Herstellen des "Big Project Picture" Organisation des Lernens im Projekt Nicht-Ziele Nicht-Ziele Teilnahme an Projektteam- sitzungen Projektmarketing Inhaltliche Projektarbeit Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Merkmale der Rollen: Subteam: Projektteam: Anzahl Personen Anzahl Personen 2 bis 8 3 bis 15 Anforderungen Anforderungen Fachkompetenz Teamkompetenz Teamarbeitskompetenz Projektmanagement-Kompetenz Rekrutierung Rekrutierung Aus einem Projektteammitglied und mehreren Projektmit- arbeitern Projektteammitglieder bilden das Projektteam Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Rollenkonflikte und Rollenpotenziale
Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Durch das hohe Ausmaß an organisatorischer Differenzierung kommt es im projektorientierten Unter- nehmen zu Rollenkonflikten und Rollenpotenzialen. Rollenkonflikte Rollenpotenziale Intra Inter Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Rollenkonflikte Intra Ein Intra-Rollenkonflikt tritt auf, wenn Erwartungsträger unvereinbare Erwartungen an eine Rolle richten. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Rollenkonflikte Rollenpotenziale Inter Durch die gleichzeitige Erfüllung von mehreren Rollen können sowohl Inter-Rollenpotenziale als auch Inter-Rollenkonflikte entstehen. Durch mögliche Unvereinbarkeit von Erwartungen an die unterschiedlichen Rollen bzw. durch ressourcenmäßige Überlastung kann es zu einem (Inter-)Rollenkonflikt kommen. Andererseits entstehen durch die gleichzeitige Wahrnehmung mehrerer Rollen möglicherweise wesentliche Integrations- potenziale. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Regeln zur Wahrnehmung mehrerer Rollen Rolle Regel Rolle Projektauftraggeber Projektmanager teammitglied Projektauftraggeber Projektteammitglied Projektauftraggeber Projektmitarbeiter Projektmanager Projektteammitglied Projektmanager Projektmitarbeiter    Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektrollen - Projektauf- traggeber- team - Projekt- manager - Projektmit- arbeiter und Projektteam- mitglied - Subteam und Projektteam - Rollen- konflikte und Rollen- potenziale Um die Aufmerksamkeit für die einzelnen Projekte zu sichern, sollte eine Person nur eine begrenzte Anzahl von Projektrollen wahrnehmen. Maximale Anzahl an Projektrollen pro Person Projektauftraggeberteammitglied 4 – 6 Projektmanager 2 – 3 Projektteammitglied 4 – 5 Projektmitarbeiter 5 - 8 Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektrollen und Projektorganigramm
Kapitel C3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm C4 – Projekt- organisations- modell D – Teams, Führung und Projektkultur Projektorganigramm Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektorganigramm Projekt-organigramm In einem Projektorganigramm werden die Rollen in der Projektorganisation und deren Beziehungen zueinander dargestellt. Projektorganigramme sind stichtagsbezogene Abbild- ungen der Aufbauorganisation eines Projekts. Das Projektorganigramm ist im Projektstartprozess zu er- stellen. Zur Gestaltung von Organigrammen können unterschiedliche Symbole verwendet werden: Kästchen, Kreise, Ellipsen, Pfeile und Striche, unterschiedliche Farben, unterschiedliche Größen der Kästchen und Kreise Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektorganigramm - Beispiel
Im folgenden Projektorganigramm werden sowohl Individualrollen als auch Teamrollen dargestellt. Eine die Projektorganisation abgrenzende Ellipse symbolisiert die relative Autonomie des Projekts als soziales System, der Strich vom Projektauftrag- geberteam zum Projektteam symbolisiert die Beauftragung des Projektteams (und nicht nur des Projektmanagers) durch das Projektauftraggeberteam. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektorganigramm Projekt-organigramm Zusätzlich zu den Projektrollen und den Beziehungen zwischen den Rollen können auch die Namen der Projektrollenträger im Organigramm sichtbar gemacht werden. Keinesfalls sollten die Abteilungsbezeichnungen der permanenten Organisation im Organigramm dargestellt werden. Eine klare Differenzierung der Rollenbezeichnungen der Projektorganisation von jenen der permanenten Organisation ist vorzunehmen: nicht: "Abteilungsleiter Konstruktion“ sondern:"Projektteammitglied: Konstruktion“ da der Abteilungsleiter im Projekt keine Abteilungs- leiterfunktionen sondern Funktionen eines Konstruktions- experten wahrnimmt. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektorganigramm - Beispiel
Das folgende Beispiel stellt das Projektorganigramm für eine Abwicklung eines Kundenauftrags eines österreichischen Anlage- bauunternehmens dar. Im Projektorganigramm des Anlagenbau- projekts fällt auf, dass die Vorgesetzten der Projektteammitglieder in der Matrix-Projektorganisation nicht im Organigramm dargestellt sind. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektorganisationsmodell
Kapitel C3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm C4 – Projekt- organisations- modell D – Teams, Führung und Projektkultur Projektorganisationsmodell Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektorganisationsmodell
- Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Die Matrix-Projektorganisation ist ein Projektorganisations- modell der 60-iger Jahre. In der Matrix-Projektorganisation kommt ein traditioneller, hierarchischer Organisationsansatz zur Anwendung, der Führungs- von Ausführungsfunktionen trennt. Die Führungsfunktionen werden zwischen Projektmanager und Linienvorgesetzten des Projektteammitglieds aufgeteilt, die Ausführungsfunktionen hat das Projektteammitglied. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Designelement "Empowerment"
Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Die Matrix-Projektorganisation ist auf Grund: der hohen Anzahl der Mitglieder der Projektorganisation nicht schlank (für jedes Projektmitglied gibt es eine Führungskraft aus der Linie), des Abstimmungsbedarfs zwischen den Führungskräften zu teuer und zu langsam, der mangelnden Entscheidungsbefugnisse der Projekt- teammitglieder nicht kundenorientiert und für diese demotivierend. Neue organisationstheoretische Ansätze, wie z. B. das "Lean Management", fordern die Übertragung von Entscheidungsbefugnissen an die ausführenden Stellen, um dadurch: die Entscheidungsprozesse zu beschleunigen, die ausführenden Mitarbeiter zu motivieren, eine stärkere Kundenorientierung bei der Erfüllung der Prozesse zu sichern. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Empowerment des Projektteammitglieds
Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Das Empowerment der Projektteammitglieder erfolgt durch eine Übertragung der WIE?- und WIE GUT?- Befugnisse von dem Linien-Vorgesetzten des Projekt- teammitglieds in der permanenten Organisation an das Projektteammitglied. Das Projektteammitglied kann daher im Rahmen der Unternehmensrichtlinien über die Form der Erfüllung der übertragenen Arbeitspakete entscheiden und die Arbeits- paketergebnisse selbst verantworten. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Um den Unterschied in den Verteilungen der Ent- scheidungsbefugnisse klar sichtbar zu machen, sollte die Rollenbezeichnung des Vorgesetzten des Projektteam- mitglieds in der permanenten Organisation von "Ab- teilungsleiter" auf "Expertenpool-Manager" geändert werden. Dieser Expertenpool-Manager ist nicht mehr der "Super- Expert", der alle inhaltlichen Entscheidungen für die Projektteammitglieder treffen muss, sondern ist Manager eines Pools unterschiedlich qualifizierter Experten. Der Expertenpool-Manager hat nach wie vor die WER?- Befugnis und stimmt daher mit dem Projektmanager die Personaldisposition ab. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Empowerment des Projektteams
Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Das Empowerment des Projektteams erfolgt durch den Einbezug des Projektteams in die Projektmanagement Entscheidungen und durch die Übernahme der WAS?-, WANN?- und WIE VIEL?-Befugnisse durch das Projektteam. Das Projektteam übernimmt damit auch die Verant- wortung für den Projekterfolg. Der Projektmanager, als eine spezielle Rolle im Projektteam, ist für die Professionalität des Projekt- management im Projekt verantwortlich. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Empowerment des Projektteams

Empowerment des Projekts
Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Das Empowerment des Projekts erfolgt durch die Abgrenzung des Projekts von seiner relevanten Umwelt. Es sind vor allem häufige Interventionen aus der permanenten Organisation des projektorientierten Unternehmens zu verhindern. Ein Mindestmaß an Projektautonomie ist zu sichern. Symbolisch wird das Empowerment des Projekts im Projektorganigramm durch die Grenze dargestellt, die das soziale System von seiner relevanten Umwelt differenziert. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Empowerment des Projekts

Designelement "Integration"
Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell In der Praxis werden zur Durchführung eines Projekts oft Hierarchien von Projektorganisationen und/oder auch mehrere parallele Projektorganisationen eingesetzt. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Ziele der "Integrierten Projektorganisation" sind: Zufriedene Kunden auf Grund der Projektergebnisse, Optimierungen durch eine ganzheitliche Projektsicht, ein gemeinsames "Big Project Picture," Vermeidung von Suboptimierungen durch Ausschließen des "StillePost"-Phänomens, "Kannibalisierungen" bei knappen Ressourcen, Optimierungen durch eine ganzheitliche Projektsicht, maßgeschneiderte organisatorische Lösungen, Verfolgung gemeinsamer Projektziele durch alle Mit- wirkenden, Schaffen von Win-Win-Situationen, Reduktion der Projektkosten, durch nur einen Projekt- manager, nur eine Projektmanagement-Dokumentation etc., Vereinheitlichung der Kulturen, der Sprachen, der Ziele, Schaffung von gemeinsamen Projektplänen, von "Open Books" Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Gefahren, die von möglichen Partnern einer "Integrierten Projektorganisation" gesehen werden, sind: Know-how-Verlust durch Kooperation mit eventuellen Mit- bewerbern, Nicht-kompatible Kulturen der kooperierenden Unter- nehmen, Aufwändige Koordinationsprozesse, Unklare Verantwortungs- und Haftungsverhältnisse. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Designelement "Partnering"
Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Das "Partnering" bzw. die "Projektallianz" gehen über die Zielsetzungen der "Integrierten Projektorganisation" hinaus, in dem die organisatorische Integration durch vertragliche Rahmenbedingungen unterstützt wird. Weiters sollen gemeinsame Anreizsysteme aller im Projekt Mitwirkenden die Kooperation formal fördern. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Designelement "Partnering" - Beispiel
Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Five partners: Investor/Client: Ruhr Oel, Germany Engineering contractor: Fluor Daniel, The Netherlands Civil contractor: Strabag, Germany Mechanical contractor: Ponticelli, France Electrical contractor: Fabricom, Belgium Project Objectives: Construction of a refining plant; engineering, procurement and construction (EPC) work for 2 refineries Start: – End: Cost should be fitting the low refining margins Safety: Meet Fluor Daniel Standards Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Interpretation: Reduced competitiveness and the combination of core competences allowed to share risks and to create synergies This resulted in an improved quality and speed and allowed to meet the customer requirements, to deal with one entity Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Beispiel – Nutzen des Project-Partnering: Alliance Normal Basic Engineering (months) 6 8-10 Bidding and Evaluation EPC (months) 3 EPC phase 19 24 Delays due to changes 2 Change orders open book closed Contract form at cost with incentives lump sum Flexibility high limited Cooperation between parties Team satisfaction varying Competitive bidding very difficult possible Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Designelement "Virtuelle Projektorganisation"
Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Aufgrund der meist notwendigen Kooperation mehrerer Organisationen und der Arbeit der Projektorganisationsmitglieder auf unterschiedlichen Standorten können Projekte und Programme virtuell wahrgenommen werden. Eine "Virtuelle Organisation" ist eine zielorientierte Kooperation von (rechtlich selbständigen) Organisationen, die gemeinsame Leistungen erbringen. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Charakteristika virtueller Organisationen sind: Temporäre Kooperation zwischen selbständigen Organisationen Integration von Kernkompetenzen entlang der Wertschöpfungs- kette Kooperation von Organisationen an unterschiedlichen Standorten ICT-gestützte Kommunikation (Information Communication Technology) Partnerschaftliche und hierarchiearme Organisation mit wenig Formalismus Existenz einer Vertrauenskultur Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Teamarbeit in virtuellen Projekten Verschiedene Standorte, kein gemeinsamer Arbeitsplatz Mangel an persönlichen und informellen Kontakten Mangel an gemeinsamer Geschichte der Teammitglieder ist charakterisiert durch Nachteile: Fehlentwicklungen schwerer erkennbar Projektteammitglieder kaum beobachtbar Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Kommunikationsformen in Abhängigkeit von Zeit und Ort: Name: Zeit: Ort: Möglichkeiten: Workshops Besprechungen Informelle Kontakte Face-to-face Kommunikation gleich gleich Fax, Dokumentenmanagement Diskussionsforum Schwarzes Brett Getrennte Kommunikation verschieden gleich Fax, Telefonkonferenz Videokonferenz Kommunikation auf Distanz gleich verschieden Fax, Dokumentenmanagement Diskussionsforum Schwarzes Brett Getrennte Kommunikation verschieden verschieden Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Regeln der Kommunikation in virtuellen Projekt- organisationen: s statt Briefe Sofortige Bestätigung von s, Beantwortung von s innerhalb von 24 Stunden Nach 3 s zum gleichen Problem erfolgt Telefon- anruf, danach Besuch Besuch des Projektmanagers bei Projektteammitgliedern alle 2 – 3 Wochen Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Basis für virtuelle Projektorganisationen sind Netzwerkbeziehungen zwischen den Kooperationspartnern. Darin wird erforderliche Grundlage geschaffen. Aufgaben von Netzwerken sind u. a.: Aufnahme von neuen Netzwerkpartnern Schaffung einer Vertrauenskultur zwischen den Netzwerkpartnern Schaffung einer gemeinsamen ICT-Infrastruktur Schaffung von gemeinsamen "Spielregeln" Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Prozessablauf: Anfangsereignis der virtuellen Organisation Endereignis Aufgaben durchführen Netzwerken Etablierung Auflösung Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Die Mitarbeiter virtueller Projektorganisationen müssen über entsprechende Qualifikationen verfügen, um räumlich dezentralisierten Organisationen gerecht zu werden. Wichtige Qualitätsmerkmale Ausgeprägte Führungskompetenz Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung Hohe kulturelle Sensibilität Hervorragende Kommunikations- und Präsentationsfähigkeiten Umfassende Bereitschaft zu einer schnellen, unverzerrten Weiter- leitung von Informationen Weitreichende Konfliktlösungsfähigkeiten Fundiertes Technologiewissen etc. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Kombination der Designelemente
Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Die zuvor vorgestellten Designelemente überlappen sich und ergänzen einander. Das Projektorganisationsmodell von ROLAND GAREIS Projekt- und Programmmanagement® sieht daher eine Kombination dieser Designelemente vor. Dabei handelt es sich meist um eine empowered und integrierte Projektorganisation mit virtuellen Projekt- kommunikationsstrukturen. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Kombination der Designelemente
Projekt-organisations-modell - Empowerment - Integration - Partnering - Virtuelle Projekt- organisation - Kombination der Design- elemente im organisations- modell Projektorganigramm einer "empowered " und "integrated" Projektorganisation: Projekt-auftraggeber Subteam 2 Subteam 1 Projektorganisation Projektteam Projektteam-mitglied Projekt-mitarbeiter Projekt-manager Auftragnehmer Kunde Lieferant Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Teams, Führung und Projektkultur
Kapitel C3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm C4 – Projekt- organisations- modell D – Teams, Führung und Projektkultur Teams, Führung und Projektkultur Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Teams und Teamarbeit in Projekten
- Teamlebens- zyklus Teams und Teamarbeit in Projekten Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Teams Team versus Gruppe
Teams und Teamarbeit in Projekten - Teams - Teamlebens- zyklus Team versus Gruppe Sowohl die Gruppe als auch das Team ist durch die Beteiligung von mehr als zwei Personen, die über längere Zeit interagieren und eine spezifische Rollen- und Nonnenstruktur aufbauen, gekennzeichnet. Die Gruppe kann vom Team auf Grund ihrer Zielsetzung sowie der Verantwortung für die Zielerreichung unterschieden werden. Die Gruppe ist dadurch gekennzeichnet, dass sie als Mittel zur Erreichung individueller Ziele eingesetzt wird. Das Team hat ein gemeinsames Ziel, für welches das Team als Kollektiv verantwortlich ist. Eine Gruppe ist die Lerngruppe, wo durch die Gruppenarbeit versucht wird, den Nutzen für die einzelnen Gruppenmitglieder zu optimieren. Ein Team ist das Fußballteam, wo das Erreichen des Teamzieles ("Gewinnen") im Mittelpunkt steht. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Teams Teams und Teamarbeit in Projekten - Teams - Teamlebens- zyklus Für Teams ist typisch, dass sich die Fähigkeiten der Team- mitglieder ergänzen. Die Zusammengehörigkeit in Teams ist höher als in Gruppen. In Projekten kann man unterscheiden: Projektauftraggeberteams, Projektteams, Subteams. Projektauftraggeberteams und Projektteams sind Managementteams, Subteams sind Arbeitsteams. Teams in Projekten haben eine gemeinsame Zielorientierung. Daher existieren in Projekten Teams und keine Gruppen. Ein wesentliches Merkmal von Teams in Projekten ist ihr temporärer Charakter. In Projekten werden kleine Teams und große Teams eingesetzt. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Teams Teams und Teamarbeit in Projekten - Teams - Teamlebens- zyklus
Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Teams als soziale Systeme
Teams und Teamarbeit in Projekten - Teams - Teamlebens- zyklus Teams als soziale Systeme Teams können als soziale Systeme wahrgenommen werden. Eine Unterscheidung von Gruppen und Teams kann auf Grund des Ausmaßes der vorhandenen Formalisierung und der Form der Steuerung erfolgen. Eine hohe Formalisierung liegt vor, wenn die Handlungen im System durch Normen und Regeln bestimmt werden. Die Steuerung sozialer Systeme kann über Emotionalität oder über Zweckrationalismus erfolgen. Bei einer Steuerung über Zweckrationalismus erfolgt die Ausrichtung der Handlungen im System vor allem auf die Zielerreichung. Teams sind gekennzeichnet durch eine höhere Aufgaben-orientierung und durch tendenziell stärker ausgeprägte Formalismen. Organisationen sind gekennzeichnet durch ihre starke Auf-gabenorientierung und durch eine höhere Formalisierung. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Teams Teams in der Typologie sozialer Systeme
Teams und Teamarbeit in Projekten - Teams - Teamlebens- zyklus Teams in der Typologie sozialer Systeme Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Teams Teams und Teamarbeit in Projekten - Teams - Teamlebens- zyklus

Teamlebenszyklus Teams und Teamarbeit in Projekten - Teams

Teamlebenszyklus Teams und Teamarbeit in Projekten - Teams - Teamlebens- zyklus Ziel der Teamzusammenstellung ist die Auswahl der Teammitglieder. Ziel der Teambildung ist die Etablierung des Teams als soziales System. Während der Teamarbeit sind Führungsaufgaben wahrzunehmen, um das Erreichen der Teamziele zu ermöglichen. Sind die Projektziele erreicht, so ist die Auflösung der Teams zu gestalten. Methoden zur Auflösung von Teams in Projekten sind z. B. "Social Events", Reflexionen im Team und Feedback und an die Teammitglieder. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führung in Projekten Führung in Projekten Führung in Projekten
- Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Führung in Projekten Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führungsaufgaben und Führungsrollen
Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Führungsaufgaben in Projekten: Bereitstellung von Information Treffen von Zielvereinbarungen und Aufgabenverteilung Leistungskontrolle und Feedback Treffen von Entscheidungen Beitrag zur Lösung von Konflikten Schaffen von Rahmenbedingungen zur Motivation der Mitglieder der Projektorganisation Förderung des Lernens und der Weiterentwicklung von Individuen und Teams Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führungsaufgaben und Führungsrollen
Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Führungsrollen in Projekten “Geführte in Projekten” Projektmanager Projektteammitglied, Projektteam, Subteammanager, Subteam und Projektmitarbeiter Projektauftrag- geberteam Projektmanager und Projektteam Subteammanager Projektmitarbeiter und Subteam Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führungsstile Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Die Art und Weise wie Führungsaufgaben erfüllt werden, kann als Führungsstil bezeichnet werden. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Eventorientierte Führung
Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Die Motivation der Projektteammitglieder kann über die Projektdauer nicht gleich bleibend hoch gehalten werden. Möglichkeiten einem Projekt "Energie" zuzuführen, sind die "Projektevents": Projektsitzungen, Projektworkshops, Projektpräsentationen Um Projekten genügend Möglichkeiten zur Regeneration zu geben, ist darauf zu achten, dass "Projektevents" nicht zu häufig stattfinden. Die Entscheidungen über die Anzahl von "Projektevents" sind gemeinsam von Projektmanager und Projektteam zu treffen. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Emotionales Projektmanagement
Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Emotionen in Projekten: Sind intensive Gefühle von Individuen, Teams oder auch Organisationen mit einem klaren Beginn und Ende. Sie beziehen sich auf jemanden oder auf etwas. positiv strukturell bedingt gezielt veranlasst Emotionen negativ Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Management von Emotionen im Projektstartprozess Freude auf Neue, interessante Aufgaben Kennenlernen neuer Personen Zusammenarbeit in neuem Projektteam Angst vor Neuem Überforderung durch Projekt- arbeit Übernahme von Verantwort- ung im Projekt Maßnahmenbeispiele: Umfassende Kommunikation der Projektziele und der Projektorganisation Adäquate Zuordnung von Aufgaben zu einzelnen Projektteammitgliedern Klärung der Projektrollen Gestaltung eines expliziten Prozesses zur Teambildung Gemeinsame Erstellung des Projektstrukturplans Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Motivation von Projektteammitgliedern in Abhängigkeit von Forderungsart Motivation Unterforderung Herausforderung Überforderung Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Management von Emotionen im Projektcontrollingprozess Freude über Erzielte Zwischenergebnisse Gutes Feedback Kreative Problemlösungen Angst vor Mangelnder Transparenz be- züglich Projektstatus Ungerechtfertigtem Feedback Einsatz inadäquater Controllingmethoden Zu viel Konkurrenz im Projekt- team Maßnahmenbeispiele: Projektcontrolling als lustvollen und kreativen Kommunikationsprozess gestalten und nicht als Fehler aufzeigenden Kontrollmechanismus Sicherung entsprechender Projektinformationen zur Vermittlung des "Big Project Picture" für alle Mitglieder Einsatz von adäquater Controllingmethoden um Feedback verständlich zu machen Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Management von Emotionen bei Bewältigung einer Projektkrise Hier ist es wichtig, negative Emotionen, nämlich Unsicher- heit und Angst, sowohl im Projektteam als auch im Projekt- auftraggeberteam entstehen zu lassen. Eine gemeinsame Projektkrisen-Wirklichkeit ist zu sichern, um die Grundlagen für eine gemeinsame Identitätsänder- ung im Projekt zu schaffen. Diesbezügliche Maßnahmen (z.B. detaillierte Analyse der Krisen- ursachen und Aufzeigen des Schadenpotenzials) sind unpopulär, aber funktional, da dadurch notwendige negative Emotionen ausgelöst werden. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Management von Emotionen im Projektabschlussprozess Im Projektabschlussprozess sollten die positiven Emotionen (Freude über Erreichung der Projektziele) überwiegen. Es können aber auch negative Emotionen auftreten, wie z.B.: Traurigkeit auf Grund der Trennung von den anderen Projektteam- mitgliedern Die Unsicherheit bezüglich der eigenen beruflichen Zukunft Eventuell ein Burn-out Syndrom (wenn der Druck der Projektarbeit wegfällt) Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Emotionalisieren: Ist der gezielte Einsatz von Emotionen in Projekten. Ist eine Führungsmethode zur Steuerung von Energie in Projekten. Maßnahmen Ziel Jedes Projektteammitglied erzählt ein privates Geheimnis Durchführung von "Projektevents" Ansprechen von Tabus im Projekt-team Reflexion des Kooperations-prozesses im Projektteam Einsatz assoziativer Methoden (wie z.B. Bildern, Parabeln, Metaphern, etc.) Entwicklung von Konkurrenzsituationen Aufbau von Vertrauen im Projekt-team Schaffung von periodischem Druck Vermeidung von Ängsten oder Unsicherheiten Abbau von Spannungen, Lösung von Konflikten Erzeugen von Überraschungen Steigerung der Qualität und aus Freude am konstruktiven Konflikt Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Drei Ebenen der Kommunikation Rational Emotional Strukturell Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Zum Management von Emotionen in Projekten wird "emotionale Intelligenz" benötigt. Dies ist eine Kompetenz, die vor allem vom Projekt- manager, aber auch vom Projektauftraggeberteam be- nötigt wird. emotionale Intelligenz des Projektmanagers ist charakterisiert durch Emotionales Selbstbewusst-sein Fähigkeit, Emotionen anderer wahrnehmen und analysieren zu können Verständnis der eigenen emotionalen Position Fähigkeit, adäquate Maßnahmen zum Management von Emotionen planen und umsetzen zu können Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektauf-traggeber
Führungsmethoden Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Feedback und Reflexion zum individuellen, kollektiven und organisatorischen Lernen in Projekten Feedback: Ziel ist das zur Verfügungstellen einer Fremdsicht. 180° oder 360°-Feedback ist, wenn es mehrere Feedbackgeber gibt. Beispiel für ein 360°-Feedback: Projekt-manager Partner Lieferant Kunde Projekt-team Projektauf-traggeber Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führungsmethoden Regeln für Feedback: Feedback geben Feedback nehmen
Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Regeln für Feedback: Feedback geben Feedback nehmen Respektierung des Anderen Konkrete Hinweise Annehmbarkeit Positive Vorschläge Distanz bewahren Unmissverständlich Nicht vor unbeteiligten Dritten Aktualität Bewusstsein über Konsequenzen Nur wenn gewünscht Nachfragen bei Unklarheit Keine Rechtfertigungen Akzeptanz des Gehörten als subjektive Sichtweise Dank für Feedback Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führungsmethoden Reflexion:
Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Reflexion: Ziel der Reflexion ist es, eine gemeinsame Sichtweise zum aktuellen Status im sozialen System zu konstruieren, Stärken und Schwächen gemeinsam zu erkennen. Methoden: Blitzlicht Wird mit Hilfe zielgerichteter Fragen durchgeführt. Wie geht's? Wie war's? Zufriedenheit mit Zwischen- ergebnissen und mit Arbeitsprozess? … Stimmungsbild Setzt grafische Hilfsmittel ein. Stimmungsbarometer Setzt grafische Hilfsmittel ein. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führungsmethoden Reflexion mit Stimmungsbild: Projektergebnisse + -
Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Reflexion mit Stimmungsbild: Projektergebnisse + - Projektteamarbeit Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

"Reflecting-Team" zur Lösung von Konflikten und Problemen
Führungsmethoden Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden "Reflecting-Team" zur Lösung von Konflikten und Problemen Idee: Nicht nur Ergebnisse einer Arbeitssituation haben Bedeutung, sondern auch Arbeitsprozess an sich löst Veränderungen aus. Reflecting-Team-Methode ermöglicht es, Problem aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten. Beobachtung Arbeitsteam Reflecting team - Reflecting-Team beobachtet Arbeitsteam bei Erarbeitung der Problemlösung. - Danach reflektiert es die Be- obachtungen und ergänzt die Problemlösung um eigene Sichtweisen. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Moderation von Projektsitzungen und von Projektworkshops
Führungsmethoden Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Moderation von Projektsitzungen und von Projektworkshops Ist eine Führungsaufgabe. Beeinflusst den Erfolg der Sitzung oder des Workshops. Moderator ist für Gestaltung, aber nicht für inhaltliche Beiträge zuständig. Moderatorrolle kann durch Projektmanager, Projektteam- mitglied oder aber durch externen Moderator wahrgenommen werden. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Führungsmethoden Moderationsmethoden
Führung in Projekten - Führungsauf- gaben und Führungs- rollen - Führungsstile - Event- orientierte Führung - Emotionales Projekt- management - Führungs- methoden Moderationsmethoden Strukturierung / Übersicht: - Kärtchenabfrage / Metaplan - Szenario - Kraftfeld - Stimmungsbild - Mindmap Innovation: - Brainstorming - Brainwriting Entscheidung: - Punktabfrage - Entscheidungstreppe Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektkultur Projektkultur Projektkultur - Entwicklung einer projekt-
spezifischen Kultur - Ziele des Symbolischen Projekt- management - Methoden des Projektkultur Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Entwicklung einer projektspezifischen Kultur
Projektkultur - Entwicklung einer projektspezifischen Kultur - Ziele des Symbolischen Projekt- management - Methoden des Als temporäre Organisation hat ein Projekt eine projekt- spezifische Kultur: spezifische Werte, spezifische Normen, spezifische Regeln. Ziel der Entwicklung einer projektspezifischen Kultur ist die Schaffung einer Projektidentität, die der Förderung der Identifikation der Mitglieder der Projektorganisation mit dem Projekt und der Vermittlung von Handlungs- orientierung im Projekt dient. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Ziele des Symbolischen Projektmanagement
Projektkultur - Entwicklung einer projektspezifischen Kultur - Ziele des Symbolischen Projekt- management - Methoden des Der Einsatz von Symbolen im Projektmanagement wirkt beschreibend, energiekontrollierend, systemerhaltend. Mit Hilfe von Symbolen können Informationen in komplexer Form weitergegeben werden. Symbole können eingesetzt werden um Mitarbeiter zu motivieren: durch Zeremonien und Feiern werden die Gefühle der Projektmitarbeiter gegenüber dem Projekt positiv beeinflusst. Symbole unterstützen das "Wieder-ins-Gedächtnis- Rufen" von Gefühlen und Erlebnissen. Symbole wirken auch energiekontrollierend, indem sie die Möglichkeit geben, negative Gefühle abzureagieren. Es kann passieren, dass Symbole unterschiedlich interpretiert werden. Also ergibt sich die Notwendigkeit für ein professionelles symbolisches Management. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Methoden des Symbolischen Projektmanagement
Projektkultur - Entwicklung einer projektspezifischen Kultur - Ziele des Symbolischen Projekt- management - Methoden des Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Exkurs: Symbolisches Management Projektkultur - Entwicklung einer projektspezifischen Kultur - Ziele des Symbolischen Projekt- management - Methoden des Mit Symbolen werden Bedeutungen vermittelt, die über eigentlichen Inhalt hinausgehen. Ermöglicht Interpretation eines größeren Zusammenhangs. Nicht eindeutig umkehrbar. Verbal z.B.: Anekdoten Slogans Ansprachen Interaktional Feiern Sitzungen Auszeichnungen Objektiviert Raumgestaltung Logo Organigramm Symbolarten Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Projektkultur - Entwicklung einer projektspezifischen Kultur - Ziele des Symbolischen Projekt- management - Methoden des Bedarf nach Symbolischen Management, wenn: Unsicherheit über das zu Erreichende besteht. Akzeptanz erhöht werden soll. Einzelne Ansichten, Bedeutungen oder Ziele zu verändern sind. Mitarbeiter inhaltlich durch Vorgesetzten kaum noch steuerbar sind. Organisationen eine veränderte Identität gegeben werden soll oder muss. Loyalität, Commitment und Konsens wichtiger als Fachkennt- nisse für Erfolg sind. Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

Symbolisches Management ist keine eigenständige Managementtheorie, es soll diese aber um eine Facette erweitern. Man kann nicht nicht-symbolisch managen. Die Frage ist nur, ob man: sich das bewusst macht und ob man es bewusst macht. Projektkultur - Entwicklung einer projektspezifischen Kultur - Ziele des Symbolischen Projekt- management - Methoden des Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

"Happy Projects" von Roland Gareis
Kapitel C3 – Projekt- rollen und Projekt- organigramm C4 – Projekt- organisations- modell D – Teams, Führung und Projektkultur Vielen Dank für die Aufmerksamkeit! Quelle: "Happy Projects" von Roland Gareis Denitsa Manova und Daniela Pöll 4. November

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