Der Klinikverbund als Marke

Präsentation zum Thema: "Der Klinikverbund als Marke"—  Präsentation transkript:

1 Der Klinikverbund als Marke
13. Januar 2011 Dr. Bernd Runde

2 I. Niels-Stensen-Kliniken GmbH

3 I. Niels-Stensen-Kliniken GmbH
Einige Kennzahlen Betten 1.464 Stationäre Fallzahlen 62.130 Mitarbeiter 3.921 Umsatzerlöse 230 Mio.

4 I. Niels-Stensen-Kliniken GmbH
Ziel: Die Niels-Stensen-Kliniken werden als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen, gewählt und bewertet! 2. Die Niels-Stensen- Kliniken bieten regional das bestmögliche medizinische und pflegerische Angebot 3. Die Niels-Stensen-Kliniken agieren in ihrem Handeln als christlicher Verbund! Strategie: die Kraft der Marke

5 II. Strategische Handlungsfelder
Voraussetzung: Ein starker Verbund unter einer etablierten und positiven Dachmarke Gemeinsames Leitbild, gemeinsames Erscheinungsbild Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Krankenhaus und dem Verbund Individuelle Stärken jedes Krankenhauses herausstellen mit gleichzeitiger Abstimmung und Positionierung im Verbund Möglichst umfassende wohnortnahe Grundversorgung in allen Häusern

6 II. Strategische Handlungsfelder
Abstimmung des medizinischen Leistungsangebotes mit Spezialisierung an einzelnen Standorten Hohe Fachlichkeit Gemeinsames Marketing Interne Akzeptanz der Schwerpunkte Patientenbindung und -steuerung innerhalb des Verbundes

7 II. Strategische Handlungsfelder
Bildung gemeinsamer Zentren für Chirurgie Innere Medizin Orthopädie/Unfallchirurgie Gynäkologie/Geburtshilfe Anästhesie

8 II. Strategische Handlungsfelder
Zusammenarbeit im Sekundär- und Tertiärbereich EDV und Organisationsmanagement Einkauf und Materialwirtschaft Finanz- und Rechnungswesen Personalmanagement Apotheke Labor Radiologie Bildungszentrum

9 III. Die Dachmarke Schwerpunkt 1 Schwerpunkt 2 Schwerpunkt 3

10 III. Die drei W‘s der Dachmarke
Warum? Wandel zum Bewerbermarkt Was? Positionierung und Kommunikation als glaubwürdiger und attraktiver Arbeitgeber Wie? Es gibt NUR ZWEI Möglichkeiten, von der Zielgruppe als Arbeitgeber wahrgenommen zu werden oder Lauter schreien als die anderen… Sinn stiften, d.h. das Herz berühren und den Kopf überzeugen

11 IV. Arbeitgebereigenschaften
Dienstleistungen Technologie/ Marktführerschaft Unternehmenserfolg Standort Öffentliche Reputation Arbeitsplatzsicherheit Entlohnung Zusatzleistungen Karrieremöglichkeiten Work-Life-Balance Unternehmens-kultur Führungsqualität Vertrauen … Angebote Werte Aufgaben Mit-arbeiter Unter-nehmen Interessante Aufgaben und Projekte Internationaler Einsatz Innovationen Einfluss Persönlichkeit der Mitarbeiter Qualifikation Zusammen-arbeit Diversity

12 IV. Arbeitgebereigenschaften
Arbeitsbelastung Vereinbarkeit von Familie und Beruf Behandlung von Patienten Hierarchie Weiterbildungsoptionen Compensation Quellen: - Jacob, R. (2010), Uni. Trier; Befragung an Medizinstudierenden - f&w 6/2009; Studie der Fachhochschule Münster, FB 8, Prof. Dr. H. Buxel,

13 V. Personalkonzept Niels-Stensen-Kliniken Dachmarkenstrategie
Personalmanagementstrategie Qualität/ Verfügbarkeit/ Ärzte/Pflege Effizienz Personal- prozesse Innovative Organisation Arbeitgeber- attraktivität Führungs- qualität Wissensmanagement E-HRM Untern.-Kommunik. P-Marketing Mitarbeiterbindung Entgelt Führungsprozesse FK-Nachfolgeplanung P-Rekrut./Auswahl P-Bedarfsplanung P-Entwicklung P-Einsatz Prozessmanagement Arbeitsorganisation P-Controlling

14 V. Personalkonzept Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm

15 V. Personalkonzept: Führung
ca. 70% verlassen das Haus „wegen der Führungskraft“* ca. 65% der Mitarbeiter nehmen eine Stelle aufgrund des Geschäftsmodells der Klinik an!* Anforderungen an Führung sind drastisch komplexer geworden 72% aller Veränderungsprojekte floppen; drei Viertel dieser Flops hängen mit Führung zusammen** Werteorientierung braucht Werteträger Greif, Runde & Seeberg (2004)* Jochmann (2008), Personalkongress, Hannover

16 V. Personalkonzept: Führung
Führungskräfte der Zukunft Schaffen es, Faszination zu erzeugen – ohne Angst, Druck Schaffen es, Sinnstiftung zu liefern (Arbeit, Liebe, Glauben) Schaffen es, die Mitarbeiter wach zu halten und zu vernetzen Zeigen Respekt gegenüber sich selbst und den anderen Denken Dinge zu Ende und schaffen Möglichkeitsräume 16

17 V. Personalkonzept Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm Auditierung Beruf und Familie Partizipation an Stipendienprogramm Teilhabe an „task-force“

18

19

20 V. Personalkonzept Optimierte Führungskompetenzen durch modulares Qualifizierungsprogramm Auditierung Beruf und Familie Partizipation an Stipendienprogramm Teilhabe an „task-force“ Umfassendes Betriebliches Gesundheitsmanagements (Start: April 2010) Teilhabe an fachspezifischer Fort- und Weiterbildung durch Nutzen multimedialer Techniken (keine(!) Investitionsnotwendigkeit für kleinere Einrichtungen) Sofortige Partizipation an: Digitaler Pers.-Akte, Dig.-Logbuch, BEM,…

21 VI. Fazit Die Dachmarke erzielt Außenwirkungen, die kleinere Häuser allein aufgrund der notwendigen Investitionen nie erzielen können. Vielfalt der Zielgruppen nur durch starke Marke ansprechbar Möglichkeit der Kulturveränderung durch Werteorientierung („maritimes Problem“ schneller auflösbar) Mitarbeiter/innen kommen NICHT wegen eines Geschäftsführers, Personalleiters etc. in das Krankenhaus Der sozial und fachlich kompetente Chefarzt ist eine absolut NOTWENDIGE BEDINGUNG zur erfolgreichen Akquise…. …aber keine HINREICHENDE!