Projektmanagement - Block 1 Grundlagen des Projektmanagement

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1 Projektmanagement - Block 1 Grundlagen des Projektmanagement
Institut für Informationssysteme und Computer Medien (IICM) Fakultät für Informatik - Technische Universität Graz, Austria Christian Gütl Version 2.00

2 Agenda Einführung in das Projektmanagement Das Projektmanagement Team
Der Projekterfolg und Einflussfaktoren Prozessmanagement Vorgehensmodelle für Projektabwicklung Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses © Christian Gütl

3 Abschnitt 1 Einführung in das Projektmanagement
© Christian Gütl

4 Motivation von Projektmanagement
Ausgangssituation durch komplexe Herausforderungen gekennzeichnet Kostendruck, Forderungen d. Gewerkschaft, …  Rationalisierung nicht ausreichend rasche „Umwelt“-Veränderungen  konventionelle Organisationsformen zu starr Innerbetriebliche Inseln Klassen- oder Prestige-Lücken zwischen Managementebenen Fachliche Lücken zwischen den zwischen Geschäftseinheiten Mangelnde Informationsweiter-gabe vs. Einfluss u. Macht  Projektmanagement (PM) © Christian Gütl

5 Das Projekt 1 … ist ein Vorhaben oder eine Aufgabe mit folgenden Hauptmerkmalen Zu erfüllende, konkrete Zielvorgaben Neuartiges Produkt oder Prozess als Output Klar definierter Anfangs- und Endtermin Begrenzte Finanzausstattung Beansprucht Personal- und Sachressourcen Abgrenzung zu repetitiven Aufgaben Standardisierung, auf bekanntes Wissen zugreifen Änderungseigenschaft fehlt Projektkunden Interne Projektkunden Externe Projektkunden © Christian Gütl

6 Das Projekt 2 Weitere Aspekte
Business Solution: Probleme / Bedürfnisse lösen  nicht Technik entwickeln und Problem suchen Investition: Geld wird benötigt  soll sich rechnen  Zeitverzögerungen und Ressourcen-Überschreitung wirken sich negativ aus Menge von Deliverables, Tasks und Milestones Veränderung im Status Quo: Ergebnis ist ein neuer, verbesserter oder angepasster Prozess / Produkt  Unterschied zu repetitive Arbeit  Veränderung kann sich auf Umwelt auswirken Verursacht Störungen: Projektkunden müssen Zeit für das Projekt über die Laufdauer aufbringen  Wichtig! Wenn ich keine Zeit habe, darf ich kein Projekt initiieren!!! © Christian Gütl

7 Das Projekt 3 Wann wird Arbeit zu einem Projekt?
Projekt besteht aus Menge zusammenhängender Deliverables und Tasks Wenige Tasks machen noch kein Projekt aus Empfehlung aus der Literatur:  ab etwa 200 h bzw. 5 Wochen  Neuartigkeit der Aufgabe Wenn anfangs Aufgabe unter 200 h geschätzt wird, dies sich aber in der Abwicklung ändert  als Projekt managen Abgrenzung/Unterschied Programm Zeitlich begrenzte Bemühungen, langfristiger als ein Projekt Besteht aus mehreren Projekten Bsp: NASA Apollo-Programm © Christian Gütl

8 Projektmanagement 1 Definitionen [Wikipedia]
„… Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.“ (aus DIN 69901) „… is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.“ (aus PMI) … ist der Prozess Projekte zu managen Siehe „Managementaufgaben in Unternehmungen“ Abweichung Personenauswahl für Projektzuordnung liegt meist bei Linienmanager Projektmanager kann Wünsche äußern, jedoch Staffing innerhalb d. Projektes Fachentscheidungen liegt meist im Linienbereichen  haben meist die größere Fachkompetenz © Christian Gütl

9 Projektmanagement 2 ... ist Kunst und Wissenschaft Ideen effizient in Produkte / Prozesse umzusetzen. ... umfasst dabei folgende Aktivitäten Definieren Projektbeschreibung und Erfolgskriterien Planen Umfassenden Plan des Projektablaufes (Phasen, Tasks, Milestones, Deliverables, …) Aufwandsschätzung und Terminierung Lenken und Leiten Überwachen und Kontrollieren Kommunikation mit allen Projektbeteiligten © Christian Gütl

10 Projektmanagement 3 Weitere Aspekte
PM ist NICHT die bloße Anwendung von Computerprogramme und Tools!  dient vielmehr der Unterstützung des PM PM kann als temporäre Organisation gesehen werden  hat Aufbau- und Ablauforganisation Abgrenzung/Unterschied Produktmanagement:  hat kein definiertes Ende; Produktmanager will Produktlinie möglichst lange laufen lassen © Christian Gütl

11 Abschnitt 2 Das Projektmanagement Team © 2009 - Christian Gütl
© Christian Gütl

12 Projektmanagement Team 1
© Christian Gütl

13 Projektmanagement Team 2
Projektmanager Managementaufgaben um Projektziel zu erreichen Meist keine Personalauswahl und Fachentscheidungen  Linienmanager Horizontales Koordinieren = Kollegiales Arbeiten Linienmanager Verantwortlich für genügend und geeignete Personalressourcen Hat meist die Fachexpertise  Ausnahme: Projektmanager aus F&E Schnittstelle Linien- u. Produktmanager Linienmanager verwaltet Ressourcen  Projektmanager muss darüber verhandeln Anordnungen von und Berichterstattung an Linienmanager und Projektmanager Gutes Verhältnis für Projekt notwendig © Christian Gütl

14 Projektmanagement Team 3
Projekt Sponsor oder Pate (einer) der wichtigste(n) Beteiligten des Projektes Sorgt für Unterstützung des Projekts durch die Unternehmensleitung (lenkend u. unterstützend)  Macht und Führungskompetenzen Kontakt zu Projektmanager, Kunde u. Projekt-MA Vermittelt zwischen Projekt- u. Linienmanager Funktion soll immer nur eine Person ausführen Kommt meist aus dem Bereich mit dem größten Interesse oder Nutzen am Projektergebnis Steering Board Für komplexe Projekte zusätzliche Unterstützung Gruppe von Senior Managern von Funktionsbereichen die Projekt beeinflussen © Christian Gütl

15 Projektmanagement Team 4
Programm-Manager Verantwortung und Koordination für eine Gruppe von in Beziehung stehenden Projekten Team Mitglieder Personen die über die ganze Projektdauer oder vorübergehend dem Projekt zugeordnet sind Zuständig für Tasks und Deliverables Müssen meist Linien u. Projektmanager berichten Gruppenleiter Bei großen Projekten mit vielen Team Mitgliedern  zu hoher Kommunikationsaufwand Einsatz von Gruppenleiter 2 Möglichkeiten: Arbeiten an Task + Managementaufgaben Nur Managementaufgaben © Christian Gütl

16 Projektmanagement Team 5
Fachexperten Stellen Fachexpertise bei Bedarf zur Verfügung Sind für keine Tasks/Deliverables verantwortlich Kunden und Endbenutzer Haben entweder das Projekt initiiert … … oder sind unmittelbar davon betroffen  nutzen das Endprodukt Begriffsverwirrung: Kunde und Endbenutzer  am bestem am Projektanfang definieren Lieferanten Liefern typischerweise Hardware, Software oder div. Equipment © Christian Gütl

17 Projektmanagement Team 6
Subauftragnehmer Subsumiert die Personengruppe von Consultants und Werkleistungen (Werkverträge) Adressiert Fachexpertise die nicht im Unternehmen ist Fehlende Personalressourcen Sonstige Stakeholder (Anspruchsgruppen) Personen, Personengruppen und Organisationen, die von einem Projekt betroffen sind oder es beeinflussen UND die nicht gesondert gelistet wurden © Christian Gütl

18 Abschnitt 3 Der Projekterfolg und Einflussfaktoren
© Christian Gütl

19 Der Projekterfolg 1 Projekt ist erfolgreich … PM-Raute
Innerhalb des geplanten Zeitrahmens Im Rahmen geplanter Kosten Im gewünschten Umfang In gewünschter Qualität Zur Zufriedenheit der Kunden bzw. der Benutzer Minimale oder mit Auftraggeber abgestimmte Veränderungen Hauptarbeitsbereich d. Unternehmens nicht beeinträchtigen Unternehmenskultur nicht ungewollt verändert wird PM-Raute Einfluss-Parameter f. Projekte © Christian Gütl

20 (Process + Skills + Techniques + Tools) * Accountability * Discipline
Der Projekterfolg 2 Projekterfolg [Kapur 2005] Erfolg: zufriedenstellendes Ergebnis Process: bestimmte Methode der Abwicklung z.B. Useranforderungen bestimmen Skills: Fertigkeiten und Fachkenntnisse erreicht durch Training und Erfahrungen z.B. Bewerten von Projektrisiken, Controlling Techniques: Grad d. Fähigkeit Techniken anzuwenden z.B. Kommunikationstechniken, Kreativitätstechniken Tools: Werkzeuge, Computerprogramme  wirken nur unterstützend !!! Accountability: Zuverlässigkeit, Eigenständigkeit z.B. MA versteht Verantwortung u. wirkt in Zielrichtung Discipline: Disziplin, Ordnung, Einschätzbarkeit (Process + Skills + Techniques + Tools) * Accountability * Discipline © Christian Gütl

21 Projektmisserfolg Überraschend wenige Projekte verlaufen erfolgreich
Z.B. Bau Eurotunnel, LKW Maut DE, Airbus A380, … Statistik im IT-Bereich [Standish Group] + +/- - 2004 29 % 53 % 18 % 2000 28 % 49 % 23 % 1994 16 % 31 % Legende: + … positiv abgeschlossen +/- … Projektziele nicht erreicht, abgeschlossen - … vorzeitig beendet Kostenüberschreitung: 189% (1994), 45% (2000) Zeitüberschreitung: 222% (1994), 63% (2000) Funktionsumfang: 61% (1994), 67 % (2000) © Christian Gütl

22 7 Todsünden des PM 1 Unausgegorene Ideen werden zu Projekten
Fehlender Filter zur Trennung (sehr häufig!) Unrealistische Terminvorgaben Kundenvorgabe (Unwissenheit, Kundendruck) Projektmanagement will dadurch Leistungssteigerung erreichen „Go“ für Projekt wird nur bei geringen Ressourcenschätzung gegeben Ineffektives „Sponsorship“ Projektsponsor ist wichtiger Faktor für ein erfolgreiches Projekt Benötigt Zeit, Anstrengungen, Commitment, Fähigkeiten und Verantwortung © Christian Gütl

23 7 Todsünden des PM 2 Schlecht qualifizierte Projektmanager
Erforderliche Skills vs. tatsächliche Skills Projekt-„Lebenssignale“ werden nicht überwacht (Zeit-)kritischer Pfad, Offene Fragen, Vergleich geschätzt zu tatsächlichen Kosten, … Keine gut entwickelten Projektmanagement Methoden werden angewandt Fehlende Darstellung von umfassenden Projekt Portfolios Fehlende Verwaltung und Übersicht der Projekte Verursacht Zeitverzögerungen Unternehmens-kritischer Projekte, Doppelgleisigkeiten, … © Christian Gütl

24 Reifegrad und Exzellenz
Hoher Reifegrad wenn Standardmethoden und Begleitprozesse eingeführt (Werkzeuge, Techniken, Ver-fahren, Unternehmenskultur) Hohe Wahrscheinlichkeit wiederholten Erfolges Exzellenz erreich wenn Umfeld geschaffen für kontinuierlichen Strom erfolgreich durchgeführter Projekte Anmerkungen Manager, die immer richtige Entscheidungen treffen, treffen nicht genug Entscheidungen! Organisationen, die alle Projekte erfolgreich abschließen, gehen nicht genug Risiken ein und/oder bearbeiten nicht genug Projekte! nach [Kerzner 2003] © Christian Gütl

25 Abschnitt 3 Prozessmanagement © Christian Gütl

26 Arbeitsprozesse legt die Ordnung von Abläufen fest.
Erlaubt wiederkehrende Abläufe zu standardisieren. Es werden Arbeitsprozesse in Teilaufgaben bzw. Tasks (WAS?) gegliedert, in zeitlich/logische (WANN?) und räumliche (WO?) Folge festgelegt und den Stellen (WER?) und Sachmitteln (WOMIT?) zugeordnet. Die Methode der Durchführung wird zusätzlich festgehalten. © Christian Gütl

27 Prozessmanagement 1 Prozessmanagement Prozessmodellierung
… umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von Prozessen Prozessmodellierung Festlegung bewährter Abläufe Erhöhung der Transparenz über Abläufe Wissen des Unternehmens festschreiben Leichte Einarbeitbarkeit Basis für Analyse und Verbesserung © Christian Gütl

28 Prozessmanagement 2 Begriffe Aktivität, Task, Teilaufgabe
Ist eine Arbeitseinheit, die von einer Stelle (Person) durchgeführt wird Kleinste sinnvolle Arbeitseinheit hat als Einzelleistung für den Kunden keinen Wert Geschäftsprozess (Business Process) ist spezielle Anordnung von Aktivitäten um Aufgaben zu erfüllen erbringt Leistung für Kunden oder Märkte Prozesshierarchie Im Allgemeinen kann Prozess hierarchisch in Subprozesse bis hin zu den Aktivitäten unterteilt werden © Christian Gütl

29 Erläuternde Beispiele
Prozesshierarchie: Prozess und Subprozesse Zusammenhang Task und Stellen © Christian Gütl

30 Hinweis zur Prozess-Beschreibung
Prozessdefinition Unterstützung Anleitungen Regeln und Prozeduren für die Prozess-Schritte z.B. Aufwandsbestimmung Checklisten Bei Durchführung d. Tasks Prüfung des Outputs z.B. Status Report Checklist Vorlagen Struktur für Dokumente zur Verfügung stellen z.B. Status Report nach [Jalote 2002] © Christian Gütl

31 Abschnitt 4 Vorgehensmodelle für Projektabwicklung
© Christian Gütl

32 Vorgehensmodell 1 nach Kapur: ein Faktor von Projekterfolg ist die Anwendung geeigneter Prozesse Projektprozess Die DIN definiert den Projektprozess als "Prozess, der unmittelbar die Erzielung von Projektergebnissen bewirkt.„ Projektmanagementprozess Nach DIN ist ein Projektmanagement-prozess ein "Prozess zur Planung, Überwachung und Steuerung von Projektprozessen.„ Wird nur mittelbar zur Erzielung von Projektergebnissen angesehen Beispiel: Software-Entwicklung Engineering-Prozess (Softwareentwicklungs-Prozess) © Christian Gütl

33 Vorgehensmodell 2 Vorgehensmodell … ist bestimmt durch
… stellt Methoden und Tools zusammen … ist bestimmt durch Projektart Vorgabe vom Auftraggeber Vorgabe der Organisation Beispiele für Vorgehensmodelle sind unter anderem: V-Modell: Das bundesdeutsche Vorgehensmodell der öffentlichen Hand für Softwareprojekte HERMES: Das schweizer Vorgehensmodell der öffentlichen Hand für Softwareprojekte © Christian Gütl

34 Projektphasen Definition Projektphase Wird auch bezeichnet als …
… ist ein "zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs, der sachlich gegenüber anderen Abschnitten getrennt ist." nach DIN 69901 Wird auch bezeichnet als … Lebensweg (DIN) bzw. Projektlebenszyklus (ICB) Allgemeines Phasenmodell Definition: Projektanalyse Planung: Planung des Projektes Durchführung: Projektumsetzung ( „Produkt“) Abschluss: Saubere Beendigung des Projektes © Christian Gütl

35 Projektmanagementprozess
Logische Zusammenfassung von Prozessen  Prozessgruppen Initiierung Informationen verteilen, Arbeitsweisen festlegen Planung Alle Prozessschritte zur Durchführung von Planungsaufgaben Ausführung Koordination der Ressourcen (Personen- u. Sach-) und Zuordnung zu den jeweiligen Arbeitsschritten Kontrolle und Steuerung kontinuierliche Überwachung der Zielerreichung Abschluss Administrativer und rechtlicher (Verträge) Abschluss des Projektes © Christian Gütl

36 Abschnitt 5 Unterstützende Methoden des Projektmanagement Prozesses
Projektstrukturplan Netzplan © Christian Gütl

37 Begriffe 1 Work Breakdown Structure (WBS) Phase Milestone
Synonym Projektstrukturplan (PSP) Phase zeitlicher Abschnitt eines Projektablaufs Fasst ähnliche Aktivitäten zusammen Namensgebung: Verben oder Hauptwörter Z.B. Design, Entwicklung, Test Milestone Ereignis besonderer Bedeutung Fertigstellung e. bedeutenden Projektergebnisses  Messung des Projektfortschritts Namensgebung: Ereignis in Vergangenheit Z.B. Zugriffsliste freigegeben © Christian Gütl

38 Begriffe 2 Deliverable (Liefergegenstand, Ergebnis)
Ergebnis eines Tasks oder Gruppe von Tasks Maß für Erreichungsgrad einer Phase Namensgebung: Hauptwörter Z.B. Marktanalyse, Testplan, Prototyp Hinweis: Für ein Deliverable … soll immer nur eine Person verantwortlich sein … kann durch mehrere erstellt werden … kann mehrere Empfänger haben "external deliverable„ (vertragliche Vereinbarung) für Arbeitspaket erforderliche Einzelergebnissen Unterscheidung Product Deliverable: Teil des Endproduktes Process Deliverable: wirken unterstützend © Christian Gütl

39 Begriffe 3 Task (Tätigkeit, Aktivität oder Aufgabe)
Teil der Arbeit, die von einer Person in angemessener Zeit durchführbar ist Namensgebung: Verb Z.B. Entwickle Prototyp, Bestelle Computer Event bzw. Ereignis definiert einen Zeitpunkt beschreibt Eintreten eines bestimmten Zustandes Z.B. Task gestartet, Softwareinstallation beendet Issue bzw. Offene Punkte benannte, aber noch nicht gelöste Probleme noch nicht entschiedene Änderungsanforderungen eingetroffene Risiken, deren Auswirkungen noch zu überwinden sind © Christian Gütl

40 Der Projektstrukturplan (PSP) 1
… bzw. Work Breakdown Structure (WBS) … ist Methode zur schrittweisen Unterteilung des Projektes in schmälere Einheiten: Phasen  Deliverables  Tasks Top-Down oder Bottom-Up möglich Aufgabenteilung in Einheiten, die jeweils von einer Person in angemessener Zeit bewältigbar sind Motivation Identifiziert die Teile des Projektes („Zutaten“) Ausgangpunkt f. logischen Ablauf, Aufwandsabschätzung, Zeitpläne („Kochrezept“) Anmerkungen PSP definiert keine logische Abfolge der Tasks Also nicht das Kochrezept Gute Praxis: PSP im Team erstellen Erstellung mittels Karten u. Pinboard o. Flip Charts  erst dann in Software übertragen © Christian Gütl

41 Der Projektstrukturplan (PSP) 2
Beispiel (nach [Kapur 2005]) „Sales Training Program“ Hier Top-Down Variante Vorgehensschritte Projekt in Phasen unterteilen © Christian Gütl

42 Der Projektstrukturplan (PSP) 3
Vorgehensschritte (ff) Deliverables identifizieren und den Phasen zuordnen Auftretende Fragen, Probleme u. Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren © Christian Gütl

43 Der Projektstrukturplan (PSP) 4
Vorgehensschritte (ff) Notwendige Tasks für einzelne Deliverables identifizieren Auftretende Fragen, Probleme u. Unklarheiten ebenfalls auf Karten zur weiteren Bearbeitung notieren Keine Zeit an Reihung der Tasks verlieren Eindeutige IDs für weitere Verarbeitung vergeben  Kennzeichnet Milestones © Christian Gütl

44 Der Projektstrukturplan (PSP) 5
Anmerkungen Detaillierungsgrad der Tasks Versteht MA den Task u. kann diesen fertig stellen? Sind vernünftige Aufwandsabschätzungen möglich? Sind Tasks zum Monitoren geeignet? Taskaufwand etwa 40 h und -dauer von 10 Tagen Erkennen von zusätzlichen Tasks im weiteren Projektverlauf Ist i.A. möglich und eine Zeichen dafür, dass das Team mitdenkt Es sollten jedoch nicht zu viele neue Tasks identifiziert werden  etwa 10 % Sonst war die PSP Phase unzureichend oder schlecht Erst nachträglich erkannte Tasks sind häufig die Ursache für Kosten u. Zeitüberschreitungen © Christian Gütl

45 Netzplan (NP) 1 … bzw. Task Network oder PERT Chart
… beschreibt Reihenfolge u. Abhängigkeiten Darstellungsmöglichkeiten Activity-On-Arrow (AOA) Network Activity-On-Node (AON) Network Aktivitäten als Knoten dargestellt Knoten Enthalten typisch Task-Nummer o. Bezeichner Aufwand bzw. Dauer Zuständigkeit für Task © Christian Gütl

46 Netzplan (NP) 2 Task-Abhängigkeiten „Finish-to-Start“ (FS)
Task A fertig  Task B startet Standardverhalten Ohne Angabe = default = FS Zeitverzögerung FS=2 (Tage) Z.B. Computer bestellen – warten - Installieren „Start-to-Start“ (SS) Task A startet  Task B startet Zeitverzögerung SS=2 (TAGE) Anwendung dort wo zweiter Task zeitversetzt nach ersten startet Z.B. Stellengesuche sammeln – warten - Vorstellungsgespräche © Christian Gütl

47 Netzplan (NP) 3 Task-Abhängigkeiten (ff) „Finish-to-Finish“ (FF)
Task A fertig  Task B fertig Zeitverzögerung FF=2 (TAGE) Z.B. Maschinenteile fertig – Zeit für Verbauen – Subsystem fertig „Start-to-Finish“ (SF) Task A startet  Task B fertig Zeitverzögerung SF=2 (TAGE) Z.B. Testbetrieb startet – nach bestimmter Zeit erste Zugriffstatistiken verfügbar © Christian Gütl

48 Netzplan (NP) 4 Illustrierendes Beispiel: Mitarbeiter Training Programm © Christian Gütl

49 Netzplan (NP) 5 Überführung PSP  NP Beschreibt logische Abfolge
Gute Praxis: Entwicklung im Team Wieder Nutzung von Pinboard u. Karten Ersten Task identifizieren und links auf mittlerer Höher platzieren. Können weitere Tasks parallelisiert werden? Sonst nächsten Task rechts davon und so weiter. Nach letzten Task eines zugehörigen Deliverables auch Deliverable platzieren Offene Punkte (Open Issues) an jenen Stellen platzieren wo sie spätestens gelöst sein müssen. Verbindung zeichnen, Art der Abhängigkeit und Zeitverzögerung festlegen Erste Version wird ohne Einschränkungen dargestellt (Version 0 Network) © Christian Gütl

50 Netzplan (NP) 6 Weiterführung Beispiel Erweiterung um IDs
Überführung Projektstruktur in Netzplan D … Deliverables OI … Open Issues (bis zu diesem Punkt muss OI gelöst sein) © Christian Gütl

51 Der Kritische Pfad 1 Der Kritische Pfad Voraussetzung zur Bestimmung
… ist der Pfad mit der längsten Gesamtdauer … bestimmt die Projektlaufdauer … identifiziert Tasks ohne Zeitpuffer (Float oder Slack) Voraussetzung zur Bestimmung Netzplan mit allen Abhängigkeiten Aufwandsschätzung der Tasks Möglichkeiten der Bestimmung Längste Pfad Methode Alle Pfade bestimmen u. Zeitdauern bestimmen Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode Task ohne Zeitpuffer identifizieren daraus Kritischen Pfad bestimmen © Christian Gütl

52 Der Kritische Pfad 2 Vorwärts- u. Rückwärtspfad Methode
Vorwärtspfad … wird verwendet um die ehest möglichen Start- und Endzeitpunkte der Tasks zu bestimmen Rückwärtspfad … wird verwendet um die spätesten möglichen Start- und Endzeitpunkte der Task zu bestimmen Bezeichnungen und Darstellung Early Start (ES) Early Finish (EF) Late Start (LS) Late Finish (LF) © Christian Gütl

53 Der Kritische Pfad 3 Vorwärtspfad Berechnung
Early Start (ES): früheste Zeitpunkt für Task-Start bezogen auf Bedingungen mit Vorgängertask(s) z.B. Beendingung aller Vorgängertasks (FS) Anm: Start des ersten Task mit 1 (Zeiteinheit) Early Finish (EF): wird berechnet durch EF = ES + Taskdauer – 1 (Zeiteinheit) z.B. Task C: EF = = 11 © Christian Gütl

54 Der Kritische Pfad 3 Rückwärtspfad Berechnung
Late Finish (LF): spätester Zeitpunkt für Taskende um Gesamtprojektzeitpunkt nicht zu verzögern bezogen auf Startbedingung d. Nachfolgetasks z.B. Fertigstellung vor Start aller Nachfolgetasks Anmerkung: Start am Ende mit EF=LF Late Start (LS): wird berechnet durch LS = LF – Taskdauer + 1 (Zeiteinheit) © Christian Gütl

55 Der Kritische Pfad 4 Kritischer Pfad
Setzt sich aus einer Kette von Tasks zusammen die keinen Zeitpuffer aufweisen (Slack = 0) Projektzeitverkürzung kann nur entlang dieses Pfades erreicht werden (z.B. mehr Ressourcen) Zeitverzögerungen dieser Tasks  wirkt auf Projektdauer © Christian Gütl

56 Der Kritische Pfad 5 Zeitpuffer Berechnung Task Float o. Free Slack
Einzelne Tasks Zeitpuffer ohne dass ES vom Folgetask beeinflusst wird Slack = LF – EF Bsp. Siehe rechts Path Float o. Total Slack Teilpfad Zeitpuffer ohne das kritischer Pfad beeinflusst wird Bespiel siehe nächste Folie © Christian Gütl

57 Der Kritische Pfad 6 Path Float für unteren Teilpfad
Task D und E  3 Zeiteinheiten © Christian Gütl

58 Der Kritische Pfad 7 Beispiel zum selber Überlegen und Nachvollziehen
Vorwärtspfad berechnen Rückwärtspfadberechnen Free Slack und Total Slack Kritischen Pfad bestimmen © Christian Gütl

59 Angepasste Netzpläne Netzplan ohne Einschränkungen (Version 0)
Gibt Überblick über Abhängigkeiten und Dauer Beschreibt die Originalverhältnisse Annahme, dass alle Ressourcen verfügbar sind Netzplan mit Einschränkungen Veränderte (abgeleitete) Netzpläne Z.B. Mitarbeiter-Ressourcenengpass  parallele Tasks müssen seriell abgearbeitet werden Aspekt der Extra Ressourcen Wo können diese sinnvoll eingesetzt werden? Entlang des kritischen Pfades! © Christian Gütl

60 Fragen und Anmerkungen!
Danke! Thanx! © Christian Gütl

61 Quellen 1 [Kapur 2005] Kapur, G.K.: Project management for information, technology, business, and certification; Pearson Prentics Hall, Ohio, USA, 2005. [Kerzner 2003] Kerzner, H.: Projektmanagement. Ein systemorientierter Ansatz zur Planung und Steuerung; mitp Verlag, Bonn, Germany, 2003. [Standish Group] [WIKIPEDIA] Projektmangement: Stakeholder: [Angermeier] Angermeier, G.: Das große Projektmanagement-Lexikon; Projekt Magazin, München, Deutschland; last visit © Christian Gütl

62 Quellen 2 Vorgehensmodell
Projektmanagementprozess Projektprozess Projektlebenszyklus Lebensweg Projektstrukturplan Projektphase Liefergegenstand Meilenstein Tätigkeit Ereignis © Christian Gütl