Vorlesung „Geschäftsprozessmodellierung“

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1 Vorlesung „Geschäftsprozessmodellierung“
Begrüßung Vorlesung „Geschäftsprozessmodellierung“ Berufsakademie Stuttgart Fachrichtung Wirtschaftsinformatik Kurs WI05B / WI05C 5. Semester 2008/2009 Tel Tel. privat Dr. Robert Freidinger Alcatel-Lucent Paris Dr. Robert Freidinger

2 Ziele der Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung
Ziele der Vorlesung Geschäftsprozessmodellierung Am Ende dieser Vorlesung sollten Sie in der Lage sein: Prozessorientierung im strategischen Umfeld des Unternehmens und der Wertschöpfung einzuordnen Kompetenzen der Funktionen und des Prozessmanagements zu kennen und mit einem evtl. Konfliktpotenzial umzugehen Prozesse zu erkennen, zu beschreiben und zu modellieren Prozesse zu messen und deren Leistungsfähigkeit und Stabilität zu beurteilen Prozesse zu entwickeln, an Kunden auszurichten und zu optimieren Ausprägungen der Prozessorganisation, des Prozessmanagements und deren Chancen und Risiken in der Implementierung zu kennen. Die Geschäftsprozessmodellierung in Informationssystemen umzusetzen Die Geschäftsprozessarchitektur in integrierten Informationssystemen anzuwenden Die Klausur erfolgreich zu schreiben Eingesetzte Medien: Übung, Gruppen- arbeit, Präsentation: 50% Skripte 1) Charts 2) Übungen 3) Text (?) Theorie und Diskussion: 50% Dr. Robert Freidinger

3 1 Prozess und Funktion im Unternehmen
Inhalte der Vorlesung Prozess und Funktion im Unternehmen Wertemanagement in Geschäftsprozessen Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen Optimieren von Geschäftsprozessen Prozessorganisation und Prozessmanagement Geschäftsprozessarchitektur Dr. Robert Freidinger

4 1 Das magische Dreieck Dr. Robert Freidinger

5 1 Produkt- / Marktforschung Anforderungen an Unternehmen
Unternehmerische Herausforderungen Produkt- / Marktforschung Lieferzeit Absatzverlauf Produkt Produkt- lebenszyklus Anforderungen an Unternehmen Hohe Prozess- beherrschung/ hohe Effizienz Hohe Flexibilität Hohe Reaktions- fähigkeit Hohe Innovations- fähigkeit Benötigte Reaktionszeit bei wachsender Komplexität Anpassungszeit Verfügbare Reaktionszeit bei zunehmender Dynamik Entwicklung Dr. Robert Freidinger

6 Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion)
1 Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion) a) Prozesse, Abläufe externe Partner Filialen Aussendienst- mitarbeiter Lieferanten Labor Büro Fabrik Kunden b) Funktionale Organisation Unternehmen sind vernetzte Systeme, deren Leistungen in Prozessen erbracht werden (a), während die Leistungsbringer zusätzlich in einer Organisations- struktur (b) gegliedert sind. Vielfältige Kommunikation verknüpft Prozesse und organisatorische Strukturen. Dr. Robert Freidinger

7 Funktion & Prozess – Information und Entscheidung
1 Funktion & Prozess – Information und Entscheidung Hierarchischer Überbau Funktion Marketing Vertrieb Entwicklung Fertigung Service Prozess Markterschließung Auftragsabwicklung Service Entwicklung Produktion Wo liegen die tieferen Mängelursachen? - Funktionen als Ertragszentren - Contra-produktive Anreizsysteme - Strenge Trennung von Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren einerseits und Durchführen andererseits - Aufblähung der Hierarchie - Unintelligente Prozesse nicht lernfähig - Demotivierung auf der Durchführungsebene Dr. Robert Freidinger

8 Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganisation
1 Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganisation Kunde Dr. Robert Freidinger

9 Funktion & Prozess – Taylor Prinzip der Arbeitsteilung
1 Funktion & Prozess – Taylor Prinzip der Arbeitsteilung Ausgliederung von: Planung Steuerung Kontrolle Produktion als Kombinations- prozess: Arbeit Betriebsmittel Werkstoffe dispositive Arbeit Ziel: Produktivitäts- optimierung Menschliche Arbeit objektbezogene Arbeit verrichtungsorientierte Arbeitszerlegung Fräsen Bohren Honen Qualitäts- kontrolle Drehen Dr. Robert Freidinger

10 Extreme Auswirkung: Hierarchie und Funktion
1 Extreme Auswirkung: Hierarchie und Funktion Hierarchische Barrieren Funktionale Operative Inseln „Königreiche“ + = Festgefahrene Organisationsstrukturen plus starke Funktionsorientierung führen zu Operativen Inseln als abgekapselten Einheiten. Informationsfilterung – Abschottung – Steuerungsprobleme – Koordinationsprobleme Wie laufen hier die Prozesse ab? Wo bleibt hier die Bedienung von Kundenwünschen? Dr. Robert Freidinger

11 Vergleich Funktions- / Prozessorientierung
1 Vergleich Funktions- / Prozessorientierung Funktionsorientierung Prozessorientierung Ergebnis- / Zielorientierung Wegorientierung Probleme und Lösungen Fragen und Annäherungen Sicherheit und Stabilität Flexibilität und Agilität Professionalität und Expertenwissen Generalisten-Perspektive Logik und Systematik Psychologie und Chaos Modelle sind Realität und Realität kann mit Modellen erfasst werden Modelle sind Gedankenmodelle und virtuelle Realität Dr. Robert Freidinger

12 Elemente eines Prozesses
1 Elemente eines Prozesses Eingang Ausgang Prüfungen, Kriterien, Messgrößen Prozess Prozessparameter Korrekturen, Weiterentwicklung Kritische Erfolgsfaktoren Dr. Robert Freidinger

13 Klassifizierung von Prozessen
1 Klassifizierung von Prozessen Prozess Horizontal Vertikal aktivitäts- bezogen prozess- - Bearbeitungsobjekt - Objektfluss - Tätigkeit, Verrichtung - Wertschöpfung - Zeitliche Anordnung - Ablauf - Ausführungsebene - Ausführungshäufigkeit - Bedeutung - Funktion - Produktivität - Reichweite - Tätigkeitscharakter - Auflösungsgrad Wertschöpfung Zielrichtung Dr. Robert Freidinger

14 Beschreibung von Prozessen
1 Beschreibung von Prozessen 003 008 001 002 004 009 Support DL Material Demand Plan 005 Führung und Management der Ressourcen 011 ABC Analysis 006 010 Reporting Budget Planung Reporting Int. Kommuni- kation Schulung der MA 007 Analysis of Supplier Sourcing Unit Selling Agent Customer / Installation Site Company Local OEM supplier CEM Central OEM Sup. Integration Plant Analysis of Items Analysis Lead Time Profile Analysis Current Liabilities Define Target Check Logistic Models Fkt1 Bedarf definiert Plan / Schedule Implementation Fkt2 Bedarf erfasst Bench- marking Spezifikationen definiert Spezifikationen definiert nein Fkt3 Realisation with Supplier Spezifikationen prüfen Spez. ok ? Entwicklung Prototyp Know-How Transfer ja Fkt4 Prototyp fertigen Serien- produktion Dr. Robert Freidinger

15 2 Prozess und Funktion im Unternehmen
Inhalte der Vorlesung Prozess und Funktion im Unternehmen Wertemanagement in Geschäftsprozessen Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen Optimieren von Geschäftsprozessen Prozessorganisation und Prozessmanagement Geschäftsprozessarchitektur Dr. Robert Freidinger

16 Umfeld des Wertmanagements
2 Umfeld des Wertmanagements Vision Markt und Umwelt Unter- nehmens- strategie Geschäfts- strategie Eigner- strategie Kultur Organisation Anspruchsgruppen Wertsteigerung Dr. Robert Freidinger

17 Logik des Wertmanagements
2 Logik des Wertmanagements Begründung Unter- nehmerischer Wandel Steigerung des Unter- nehmens- wertes Wert- generatoren Strategien und Prozess Vision, Spielregel, Kompetenzen Was bewirken? Wie messen? Wo ansetzen? Wie gestalten? Warum „mitspielen“? Vorgehen Dr. Robert Freidinger

18 Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements
2 Konzept des ganzheitlichen Wertmanagements Vision Wert- Spielregeln des Wettbewerbs Prozessorganisation Wertsteigerung Kompetenzen Kernprozess Generatoren Strategien Dr. Robert Freidinger

19 Wertsteigerungsmanagement
2 Wertsteigerungsmanagement Zähler-Management Vergrößerung der Rückflüsse Langfristiges Wachstums- / Produktivitätsdenken Rückflüsse Ressourceneinsatz Unternehmensrendite = Nenner-Management Verkleinerung des Ressourceneinsatzes kurzfristiges Effizienzdenken Dr. Robert Freidinger

20 Wertschöpfungskette im Automobil - Zuliefermarkt
2 Wertschöpfungskette Automobilindustrie Wertschöpfungskette im Automobil - Zuliefermarkt Technologie- lieferanten Leuchten- lieferanten Automobil- lieferanten K O N S U M E T Liefert die Komponenten (Level 1) und / oder Subsysteme (Level 2) x Integriert ver- S schiedene Komponenten und Subsysteme zum System (Level 3) y Integration Verschiedener Technologischer Systeme zum Gesamtsystem Automobil z Level 1&2 Level 2&3 Level 4 Dr. Robert Freidinger

21 Die Wertkette nach Porter
2 Die Wertkette nach Porter Unternehmensinfrastruktur Unterstützende Aktivitäten Personalwirtschaft Gewinnspanne Technologieentwicklung Beschaffung Eingangs- logistik Opera- tionen Marketing & Vertrieb Ausgangs- logistik Kunden- dienst Gewinnspanne Primäre Aktivitäten Dr. Robert Freidinger

22 Identifizierung wertschöpfender Tätigkeiten
2 Identifizierung wertschöpfender Tätigkeiten Wertschöpfende Tätigkeiten – der Kunde ist bereit dafür zu bezahlen Produktions- und Dienstleistungstätigkeiten Transport zum Kunden(lager) Modifikation eines Produkts (Customizing) Verdeckte Verschwendung – ohne Wertschöpfung, aber heute erforderliche Arbeitsschritte Produktionsplanung Wareneingangskontrolle Innerbetriebliche Transporte des Materials Rüsten der Maschinen Buchungsvorgänge Offene Verschwendung – im normalen Prozessablauf nicht erforderliche Arbeitsschritte Nacharbeiten und Ausschuss Redundanz Maschinenstillstände und Reparaturen  verbessern!  verändern!  abschaffen! Dr. Robert Freidinger

23 Wertzunahme durch Produktion
2 Wertzunahme durch Produktion Materialwert Wert Wertzuwachs x% Erzeugniswert 100% 100-x% Fertig- waren- lager Roh- material- lager Bearbeitung „Work in Process“ Durchlaufzeit Produktion Durchlaufzeit Produktions- vorbereitung Bereitstellung zur Auslieferung Dr. Robert Freidinger

24 Wertzuwachskurve im Systemgeschäft
2 Wertzuwachskurve im Systemgeschäft Shipment Zusammenbau Halbfabr. Installation / Testbetrieb Übergabe Auftrag Lead Time Komponenten Wertzuwachskurve 25 50 75 100 % Erlösfähiger Wert des Produkts Zeit [Monate] Dr. Robert Freidinger

25 Wertschöpfende Zeiten in Prozessen
2 Wertschöpfende Zeiten in Prozessen Bearbeitungszeit (Wertschöpfung) Liege-, Transport-, Rüst-, Wartezeit (keine Wertschöpfung) Auftrags- eingang Planung Engineering Produktion Auslie- ferung Gesamte Durchlaufzeit: Wochen Dr. Robert Freidinger

26 Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen
2 Ansatzpunkte für Prozessverbesserungen Wartezeiten Schleifen Leerlauf Unabgestimmte Terminpläne und Kapazitäten führen zu Engpässen und Wartezeiten Nacharbeit verlängert den geplanten Durchlauf, kostet Geld und erzeugt viele Störungen Echte Arbeitszeit ist nur ein Bruchteil (0,5 - 5%) der Gesamt-Durchlaufzeit 2x TP1 TP2 TP3 alt alt alt TP 1 + 2 TP3 neu neu neu Termin & Sachgesamtheit Prozesse vereinfachen & integrieren Ressourcen synchronisieren Steuern Planen Gestalten Hauptstoßrichtungen der Prozessverbesserung im Wertmanagement Dr. Robert Freidinger

27 3 Prozess und Funktion im Unternehmen
Inhalte der Vorlesung Prozess und Funktion im Unternehmen Wertemanagement in Geschäftsprozessen Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen Optimieren von Geschäftsprozessen Prozessorganisation und Prozessmanagement Geschäftsprozessarchitektur Dr. Robert Freidinger

28 Verfahren der Prozessbewertung
3 Verfahren der Prozessbewertung Bewertungsverfahren Prozessspezifische Verfahren Marktorientierte Verfahren Generell anwendbare Verfahren Prozesskennzahlensysteme Prozessreifegradmodelle Prozesskostenrechnung Kosten-Zeit-Zuwachskurve Hedonistisches Bewertungs- verfahren Kundennutzen / Shareholder Value-Prozessportfolio Kunden / Potential- Prozessportfolio Prozesskandidatentableau Erlösrechnung Logistische Marktanteilsfunktion Decision Calculus Competitive Benchmarking Investitionsrechnung Nutzwertanalyse Kosten- Nutzenanalyse Argumentenbilanz Wertschöpfungsrechnung Transaktionskostenanalyse Balanced Scorecard Dr. Robert Freidinger

29 Regelkreis – Messen in Prozessen
3 Regelkreis – Messen in Prozessen Messungen Regelkreis zur Prozessverbesserung  Messsystem IN Prozess ( Messstrecke) OUT Realisierung der geplanten Maßnahmen Messen Messsystem Planung von Maßnahmen zur Prozessverbesserung Ursache Maßnahmen Auswerten Wirkung Ursache Dr. Robert Freidinger

30 Entwicklung von Prozesskennzahlen
3 Entwicklung von Prozesskennzahlen Zeit Kosten > Liegezeit > Gesamtkosten mittlere Liegezeit mittlere Gesamtkosten minimale Liegezeit minimale Gesamtkosten maximale Liegezeit maximale Gesamtkosten > Bearbeitungszeit > Materialkosten ... > Einarbeitungszeit > Personalkosten ... > Maßeinheit der Zeit > Hilfs- und Betriebsstoffkosten ... > Energiekosten ... Menge/Wert > versch. Gemeinkosten ... > Leistung > Kosten für Abschreibung/ Reparatur/Instandhaltung ... > Termineinhaltung > Qualität > kalkulatorische Zinsen > Zeitraum > sonstige Kosten > Maßeinheit des Zeitraums > Maßeinheit der Kosten Dr. Robert Freidinger

31 3 Logistik Kennzahlen Logistik- Logistik- kosten leistung Logistik
Beschaffungs- logistik Materialfluss/ Lagerlogistik Produktions- logistik Distributions- logistik Termintreue Lieferant Qualität Lieferant Wareneingangsleistung Zeitbedarf WE-Ab- wicklung Lagerbestandswert Umschlagshäufigkeit Bestandsreichweite Auslastung Lager Umlagerungsintensität Liefertreue Eigenfertigung Qualität Eigenfertigung Durchlaufzeit Auslastungsgrad Work in Process Anlagenverfügbarkeit Liefertreue Lieferqualität Logistik- kosten Logistik- leistung Lagerkosten Transportkosten Frachtkosten Verpackungskosten Auftragsabwicklungs- kosten Rüstkosten Fehlerkosten Durchlaufzeit Servicegrad Bestand Leistungsvolumen Logistik Controlling Dr. Robert Freidinger

32 Entwicklung von Kennzahlenstrukturen
3 Entwicklung von Kennzahlenstrukturen Messungen Kennzahlen als Ergebnis prozesssteuernder Messgrößen Liefertreue = f (Durchlaufzeit, Starttermin) Durchlaufzeit = f (Liegezeit, Transportzeit, Bearbeitungszeit Anteil Nacharbeit...) Liegezeit = f (Anzahl Schnittstellen, Art der Fehler, Kapazität, MA-Motivation) ... Dr. Robert Freidinger

33 Abfrage der Kundenzufriedenheit (Beispiel Einkauf)
3 Abfrage der Kundenzufriedenheit (Beispiel Einkauf) A. Umfang der Serviceleistung gering mittel hoch Wie war der Grad der Nutzung der Serviceleistung in den letzten 12 Monaten? B. Beurteilung der Serviceleistung Kriterien Priorität* Rating** 1. Schnelligkeit 2. Pünktlichkeit 3. Kosten 4. Kompetente Beratung + Kommunikation 5. Fachgerechte Ausführung 6. Welche anderen Kriterien sind für sie wichtig? 7. Gesamteindruck n.a. C. Kommentare/Verbesserungsvorschläge: ___________________________________________________________________ Legende: * A=hoch, B=mittel, C=niedrig ; ** Schulnotensystem: 1 bis 6 Dr. Robert Freidinger

34 Prinzip des Benchmarking
3 Prinzip des Benchmarking Best in Class Kundenzufriedenheit Wettbewerbsnachteile Wir 2 1 3 Benchmarking - Kontinuierliche Verbesserung - Kontinuierlicher Vergleich Kunden Wettbewerber - Niedriger Preis - kurze Lieferzeit - Absolute Qualität - Hohe Flexibilität - Zunehmende Marktorientierung - Globaler Wettbewerb - Neue Wettbewerber - Hohe Leistungsfähigkeit - Technologische Führerschaft - Erfolgreiche Verfahren Wir Dr. Robert Freidinger

35 Formen des Benchmarking
3 Formen des Benchmarking Qualitativ, d.h. Gestaltungs- empfehlungen Strategien extern andere Branche Methoden gleiche Branche Prozesse Konkurrenten Quantitativ, d.h. Leistungsvergleich Funktionen intern Unternehmen/ Konzern Produkte Dr. Robert Freidinger

36 Stärken- / Schwächenanalyse
3 Stärken- / Schwächenanalyse Dr. Robert Freidinger

37 Positionierung von Schlüsselkenngrößen im Wettbewerb
3 Positionierung von Schlüsselkenngrößen im Wettbewerb Best Practice Worst Practice Anteil PJ Einkauf/PJ Gesamtuntern. Kosten in % vom Einkaufsvolumen Einkaufserfolg in % vom Einkaufsvolumen Bestellpositionen pro Mitarbeiter* p.a. Kosten* pro Bestellposition Betreute Lieferanten pro Mitarbeiter Bestelländerungsquote Rahmenvertragsquote 3,3 9,9 22,7 0,3 % 0,7 % 3,4 % 7,9 % 4,8 % <0,1 % 4.526 1.199 879 9,1 € 85 € 110 € 273 62 28 < 1 % 3 % 60 % 65 % 65 % <1 % Rang * Prozess Bestellabwicklung in bestimmten Warengruppen Dr. Robert Freidinger

38 Konkurrenzanalyse Prozesszeiten
3 Konkurrenzanalyse Prozesszeiten Dr. Robert Freidinger

39 Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing
3 Prozesskostenrechnung und Activity Based Costing Activity Based Costing Prozesskostenrechnung • Steigende Gemeinkosten als Problem • Prozessanalyse durch Struktur (Hauptprozess, Teilprozess, Aktivität) • Prozessbetrachtung der indirekten Bereiche • Verursachungsgerechte Produktkosten als Ziel • Prozessbetrachtung für direkte und indirekte Produktionsbereiche • Prozessanalyse durch Eigenschaften (Wertschöpfung...) Dr. Robert Freidinger

40 Differenzierte Kalkulation durch Prozesskostenrechnung
3 Differenzierte Kalkulation durch Prozesskostenrechnung Materialeinzelkosten 250,- 10 % Materialzuschlag 25,- Materialkosten 275,- 14 Fertigungsstdn. à 50,- = 700,- Summe Herstellkosten 975,- Klassische Kalkulation Kalkulation mit Prozesskosten Materialeinzelkosten 250,- Beschaffungsprozess 90,- Lagerungsprozess ,- Kommissionierungsprozess A) Materialkosten 470,- 10 Fertigungsstufen à 28,- 280,- Rüstprozess 140,- Fertigungssteuerung 360,- Testprozess 160,- B) Fertigungskosten 940,- Summe Herstellkosten A)+B) ,- Dr. Robert Freidinger

41 Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung
3 Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung Betriebsergebnis- rechnung Prozess- Konfiguration Ressourcen- Management/ Personal- wirtschaft Stückkalkulation Periodisches Prozess- Controlling. Geschäfts- optimierung durch What-If-Analyse Prozess-/Produkt- Management Prozesskosten- transparenz Organisator/ Process-Owner / Manager Controller/ Kostenrechner Dr. Robert Freidinger

42 Perspektiven der Balanced Score Card
3 Perspektiven der Balanced Score Card Wie sehen uns unsere Anteilseigner? Wie sehen uns unsere Kunden? Finanz- kennzahlen Kunden- perspektive Vision Mission Strategie Interne Prozesse Wachstum und Lernen Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit verbessern? Schaffen wir ständige Verbesserung? Schaffen wir Unternehmenswert? Dr. Robert Freidinger

43 Process Capability Model - Prozessleistungsfähigkeit
3 Process Capability Model - Prozessleistungsfähigkeit Process Assessment Prozess wird untersucht bewirkt Veränderungen im Prozess bewertet die Leistungsfähigkeit und Eignung des Prozesses Process Assessment Prozess-assessments führt zu führt zu Prozess-verbesserung Prozess-leistungsfähigkeit initiiert und unterstützt Dr. Robert Freidinger

44 Process Capability Model - Prozessperformance
3 Process Capability Model - Prozessperformance Vorgehensweise und Ziel: Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement) Basis: ISO TR SPICE = Software Process Improvement Capability dEtermination Ziel: Erweiterung Software Modell auf allgemeines Prozessmodel Anwendung: Process Assessmant = Messung / Ermittlung der aktuellen Prozessperformance (Prozessleistung) Process Improvement = Ermittlung Potenzial zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Prozessen Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und den Weg dahin Nutzung von BEST PRACTICE Dr. Robert Freidinger

45 Prozessreifegrade im Process Capability Model
3 Prozessreifegrade im Process Capability Model Optimised - Optimiert Quantitative Messgrößen werden zur Prozesserneuerung und Optimierung herangezogen Level 5 Optimised - Optimiert PA 9 Kontinuierliche Verbesserung PA 8 Prozessanpassung Predictable - Verhersagbar Prozessmessungen machen Prozess- durchführung und Ergebnisse steuerbar Level 4 Predictable - Vorhersagbar PA 7 Prozesssteuerung PA 6 Prozessmessung Established - Eingerichtet Vordefinierte Prozesse werden eingesetzt, Anpassungen an besondere Anforderungen Level 3 Established - Eingerichtet PA 5 Prozessressourcen PA 4 Prozessdefinition Managed - Beaufsichtigt Prozess- und Arbeitsergebnisse werden gemanaged, Verantwortlichkeiten sind identifiziert Level 2 Managed - Beaufsichtigt PA 3 Kontrolle Arbeitsergebnis PA 2 Prozessdurchführung Level 1 Performed - Ausgeführt PA 1 Prozessergebnis Performed - Ausgeführt Prozesse werden intuitiv durchgeführt. Input und Output sind als Arbeitsergebnisse verfügbar Level 0 Incomplete - Unvollständig Incomplete - Unvollständig Durchführung und Ergebnisse sind unvollständig, chaotische Prozesse Dr. Robert Freidinger

46 Prozessfähigkeiten auf dem jeweiligen Reifegradlevel
3 Prozessfähigkeiten auf dem jeweiligen Reifegradlevel Level 5 Optimised - Optimiert In Out Level 4 Predictable - Vorhersagbar In Out Level 3 Established - Eingerichtet In Out Level 2 Managed - Beaufsichtigt In Out Level 1 Performed - Ausgeführt Out In Dr. Robert Freidinger

47 Process Capability Model - Prozessperformance
3 Process Capability Model - Prozessperformance Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d): Process attribute rating scale calibration The ordinal rating scale defined below shall be used to calibrate the levels of achievement of the defined capability of the process attributes. N Not achieved: 0% to 15% - There is little or no evidence of achievement of the defined attribute in the assessed process. P Partially achieved: 16% to 50% - There is evidence of a sound systematic approach to and achievement of the defined attribute in the assessed process. Some aspects of achievement may be unpredictable. L Largely achieved: 51% to 85% - There is evidence of a sound systematic approach to and significant achievement of the defined attribute in the assessed process. Performance of the process may vary in some areas or work units. F Fully achieved: 86% to 100% - There is evidence of a complete and systematic approach to and full achievement of the defined attribute in the assessed process. No significant weaknesses exist across the defined organizational unit. Dr. Robert Freidinger

48 4 Prozess und Funktion im Unternehmen
Inhalte der Vorlesung Prozess und Funktion im Unternehmen Wertemanagement in Geschäftsprozessen Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen Optimieren von Geschäftsprozessen Prozessorganisation und Prozessmanagement Geschäftsprozessarchitektur Dr. Robert Freidinger

49 Zusammenwirken von Funktionen in Prozessen
4 Zusammenwirken von Funktionen in Prozessen Funktionen Order Management Fertigung Finanzen Marketing Produkt- technik Kunden- betreuung Verkauf Einkauf Prozess- schritte Kunde unterstützt Hauptrolle Umsatz-/ Werksplanung Angebots- erstellung Kosten- ermittlung Auftrags- eingang priorisierung Beauftragung erfüllung Rechnungs- stellung After Sales Service plant Kauf erhalt Angebot verhandelt erteilt Auftrag wartet bezahlt fordert Kundendienst Retouren Dr. Robert Freidinger

50 Kundensegmentierung und Betreuungsstrategie
4 Kundensegmentierung und Betreuungsstrategie Hohes zukünftiges Potenzial B1-Kunde „Wunschkunde“ A-Kunde „Idealkunde“ Niedriges zukünftiges Potenzial C-Kunde „Standardkunde“ B2-Kunde „Potenzialkunde“ Niedriger derzeitiger Deckungsbeitrag Hoher derzeitiger Deckungsbeitrag Prozessdesign A-Kunde B1-Kunde B2-Kunde C-Kunde Grundstrategie Hegen und pflegen Intensiv bewerben Aufmerksam verfolgen Keine besondere Betreuung Kurzbeschreibung „Idealkunde“ „Wunschkunde“ „Potenzialkunde“ „Standardkunde“ Zielsetzung Bindung an das Unternehmen verstärken Hauptlieferant werden Möglichst hoher Deckungsbeitrag, Kostenreduktion Standardisierte Bearbeitung, Automatisierung, z.B. Direct Banking Dr. Robert Freidinger

51 Triage – Segmentierung von Prozessen
4 Triage – Segmentierung von Prozessen 1. Funktionale Segmentierung: Auftragsabwicklungsprozess F&E Produktion Vertrieb 2. Segmentierung nach Problemhaftigkeit: Auftragsentwicklungsprozess Komplexe Fälle Mittelschwere Fälle Routinefälle 3. Segmentierung nach Kundengruppen: Auftragsentwicklungsprozess Komplexe Fälle Branche 1 Firmenkundengeschäft Branche 2 Branche 3 Dr. Robert Freidinger

52 5 Prozess und Funktion im Unternehmen
Inhalte der Vorlesung Prozess und Funktion im Unternehmen Wertemanagement in Geschäftsprozessen Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen Optimieren von Geschäftsprozessen Prozessorganisation und Prozessmanagement Geschäftsprozessarchitektur Dr. Robert Freidinger

53 Critical Business Issues – Kritische Erfolgsfaktoren
5 Critical Business Issues – Kritische Erfolgsfaktoren Sobald Prozessänderungen über die Grenzen einer abgeschlossenen Einheit hinausgehen, einen Verantwortungsbereich überschreiten und vor allem Organisationsfragen antasten, sind Critical Business Issues unerlässlich. Für Prozess Re-engineering muss ein Critical Business Issue CBI als kritischer Erfolgsfaktor vorliegen. Wichtig sind dabei 3 Grundvoraussetzungen: Gibt es kein DELTA zwischen „SOLL“ und „IST“, so gibt es auch kein CBI Gibt es zwar ein Delta, aber keinen „LEIDENSDRUCK“, so gibt es ebenfalls kein CBI Existiert keine Unterstützung durch das Management in Form einer „SPONSORSHIP“, so gibt es erst recht kein CBI Ohne DELTA, LEIDENSDRUCK und EXECUTIVE SPONSORSHIP macht Re-engineering keinen Sinn! Dr. Robert Freidinger

54 Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung
5 Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung (Business) Prozess Reengineering Unternehmens- spitze (Geschäfts-) Prozess- optimierung Mittleres Management Unternehmens- basis KAIZEN Evolutions- modell Transformations- modell Umbruchs- modell Dr. Robert Freidinger

55 Kaizen Schirm – die ganzheitliche Betrachtung
5 Kaizen Schirm – die ganzheitliche Betrachtung Continuous Improvement Process (CIP) Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) KAIZEN Dr. Robert Freidinger

56 Die sanfte Methode - Prozessoptimierung
5 Die sanfte Methode - Prozessoptimierung Prozess identifizieren Kunde identifizieren Bestehenden Prozess beschreiben Prozessoptimierung muss von der Einführung von Prozessmanagement begleitet werden, um nachhaltig zu wirken! Nicht wertschöpfende Aktivitäten identifizieren und entfernen; wertschöpfende Aktivität stärken Verbesserter Prozess Dr. Robert Freidinger

57 Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten
5 Ermittlung der Wertschöpfung in Aktivitäten wertschöpfend --> stärken Aktivität für externen Kunden notwendig? Ja Nein Aktivität für internen Kunden notwendig? Ja evtl. wertschöpfend --> Aufwand prüfen Nein nicht wertschöpfend --> abschaffen Dr. Robert Freidinger

58 Die radikale Methode – Prozess Re-engineering
5 Die radikale Methode – Prozess Re-engineering Prozess identifizieren Kunde identifizieren In Frage stellen von: zugrundeliegenden Annahmen Arbeitsteilung und Ablauf örtliche und räumliche Verteilung zeitlicher Ablauf Ressourcenzuordnung Verantwortlichkeiten Funktionsbeschreibungen Gesamten Prozess in Frage stellen! Prozess umgestalten / neu gestalten und auf Kundenzufriedenheit ausrichten Völlig neuer Prozess Dr. Robert Freidinger

59 Prozess Re-engineering
5 Prozess Re-engineering Prozess Re-engineering oder Business (Process) Reengineering Fundamentales Überdenken des Geschäftszweckes Warum tun wir was wir tun? (Effektivität, „doing the right things“) Warum tun wir es so, wie wir es tun? (Effizienz, „doing the things right“) Redesign von Unternehmensprozessen Welches sind die relevanten Soll-Geschäftsprozesse? Welche der bestehenden Geschäftsprinzipien und –grundsätze (Regeln, Annahmen, Denkweisen, Strukturen) sind durch neue zu ersetzen? Realisierung erheblicher Verbesserungen als Zielsetzung Wie können wir Kosten-, Qualitäts-, Service- und Zeitvorteile realisieren? Wie können wir hinreichende Flexibilitätspotentiale schaffen? Dr. Robert Freidinger

60 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1)
5 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (1) Prozess Re-engineering Prozessoptimierung Veränderungen werden von der Unterneh- Betroffene Organisationsmitglieder mensleitung ausgearbeitet und bis zur werden an den Veränderungsprozessen Grundprinzip schlagartigen Implementation geheimge - beteiligt halten. In der Regel: In der Regel: Umfang der • Erzielen von Quantensprüngen • kontinuierliche, inkrementale Verbesse - • Konzentration auf Strukturfragen, aber rungen Veränderungen radikaler Abstand vom Ist-Zustand • Dauerhafter Lernprozess • „Bombenwurf“ • „Evolution“ • logisch-rational definierte Expertenlösung • Change Agent=Veränderungshelfer: Rolle der Unter- • Geschäftsleitung entscheidet exklusiv über Beratungs - und Unterstützungsfunktion nehmensleitung die Struktur • externe Berater nur als Moderatoren • Geheimhaltung der Lösung bis zum Tag X • Betroffene zu Beteiligten machen • Ausschluss der Mitarbeiter und des • Partizipation (tendenziell Konflikt- Vorgehens- mittleren Managements (tendenziell behandlung ) Konfliktvermeidung) • vielfältige Selbstregulierung: Hilfe zur weise • Bombenwurf am Tag X Selbsthilfe • einheitliche Fremdregelung: genaues Vorgehen nach Plan Dr. Robert Freidinger

61 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2)
5 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2) Prozess Re-engineering Prozessoptimierung • Wandel „aus einem Guss“ radikale Änderungen Konzept und Lösung relativ rasch definiert Zeitvorteil bei Krisensituationen klar abgegrenzte und definierte Phasen: Konzept- und Umsetzungsphasen sind genau zu charakterisieren • große Lernprozesse für alle Beteiligten • Einbringen der Detail- und Ablaufkennt - nisse der Mitarbeiter • Kleine Veränderungen wirken „natürlich“ • keine oder nur geringe Widerstände bei der Chancen Realisierung • häufig wenig Anpassungen und Nachbes - serungen nötig • durch breit abgestützte Vorbereitungen keine Überraschungseffekte: die neue Struktur „sitzt“ • Veränderungs - Know - How auf allen Stufen gebildet • Akzeptanzprobleme und Widerstände bei den sich übergangen fühlenden Mitarbeitern Reibungsverluste bis sich die neue Struktur eingespielt hat: häufiges Nachbessern nötig hohe Instabilität während der Umsetzungs - phase keine Lernprozesse für die Mitarbeiter kurzfristige, schnell eingeführte Verbesserungen können zu Lasten langfristiger Entwicklungen gehen • zeitaufwendige Lösungsfindung :bei hoher Umweltdynamik zu langsam • trotz erhöhter Informationsdiffusion längere Phase der Verunsicherung : Gefahren • ständige Unruhe durch „ Herumexperimen - tieren “ • Schwierigkeit, sich von bestehenden Struk - turen zu lösen und eine wirklich neue Lösung zu finden • mangelnde Unterstützung durch die Unter- nehmensleitung Dr. Robert Freidinger

62 Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 1
5 Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 1 Wirtschaftlichkeit verbessern Kosten senken Umsätze/Erlöse erhöhen Marktanteile erhöhen Neue Märkte erschließen Produkte verbessern Kundenservice verbessern Neue Produkte bereitstellen Liefer-/Bereitstellungszeiten verkürzen Liefertermintreue erhöhen Qualität der Kundenauftrags- Abwicklung erhöhen Dr. Robert Freidinger

63 Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 2
5 Strukturierung Prozess Re-engineering – Teil 2 Kundenservice verbessern Operationalsisierung Liefer-/Bereitstellungs- Zeiten verkürzen Liefertermintreue erhöhen Qualität der Kundenauftrags- abwicklung erhöhen Definition Durchlaufzeiten von Kunden- auftragseingang bis Produkt- Verfügbarkeit beim Kunden Anteil terminlich rechzeitig abgewickelter Kundenaufträge (KA) Anteil an ohne Reklamationen Kenngröße Durchlaufzeit (DLZ) KA terminlich ok KA alle KA ohne Reklamation Ausmaß 6 Tage => 2 Tage 80% => 95% 80% => 98% Zeitbezug 1. Quartal ’02 => 2. Quartal ‘02 2002 => 2004 2002 => 2005 Segmentbezug Kundenaufträge für Serienprodukte Normalaufträge in Italien Großkundenaufträge     Dr. Robert Freidinger

64 Prozessmanagement vs. Prozess Re-engineering
5 Prozessmanagement vs. Prozess Re-engineering Prozess Re-engineering Kaizen / Prozessoptimierung Prozessleistung Wesentliche Änderung Prozessleistung schrittweise Änderung Periodisch wiederholt Ständig angewendet Zeit Zeit Prozessmanagement Nachhaltige Verbesserung in kurzer Zeit Prozessleistung Zeit Dr. Robert Freidinger

65 Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis
5 Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis Der Weg zur Prozesssicherheit Prozesssicherheit Produkt- management Verkaufs- förderung Entwicklung/ Konstuktion Aussenbüro 65 % 90 % 90 % 90 % 90 % 90 %ige Ausbringung bei 4 Prozessstufen bedeutet: 65 % Ausbringung im Gesamtprozess Dr. Robert Freidinger

66 Vorgehen zur Verbesserung von Prozessen
5 Vorgehen zur Verbesserung von Prozessen Strategische Planung Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical Business Issues, Sponsorship) Vorgehensweise festlegen, Methode wählen, Verantwortliche festlegen Prozesse identifizieren Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner definieren, Kunde für Prozess ermitteln, Messgrößen definieren, Schnittstellen ermitteln IST-Analyse Prozess verstehen, Schwachstellen ermitteln, Performance ermitteln Aktivitäten ermitteln und analysieren, Wertschöpfungspotenzial der Aktivitäten ermitteln Erstellung SOLL-Konzept SOLL-Prozess definieren und beschreiben, Wertschöpfungspotenziale der Aktivitäten stärken Erstellung Realisierungskonzept Einführungskonzept SOLL-Prozess verabschieden Evtl. Arbeitsinhalte Mitarbeiter an Prozessänderung anpassen, Schulungskonzept Evtl. Organisationsanpassung vorsehen Systeme und Tools anpassen, Schnittstellen vereinbaren Implementierung Realisierungskonzept SOLL-Prozess implementieren, Gruppenaufgaben durch Teamaufgaben ersetzen, Teamorganisation implementieren, Schulungserfolg nachprüfen Anwendung SOLL-Prozesse Prozessmanagement und Ressourcenmanagement einführen Regelmäßige Erfolgskontrolle Messgrößen nachprüfen Kundenzufriedenheit ermitteln, Prozessqualität nachprüfen Dr. Robert Freidinger

67 Erforderliche Kompetenzen in der Prozessoptimierung
5 Erforderliche Kompetenzen in der Prozessoptimierung Schritt Erfahrung Kompetenz 1. Zielsetzung und Strategische Planung Hier werden die größten Fehler gemacht! Planung, Mana- gement, strategi- sches Handeln 2. IST-Analyse, Prozess identifizieren Hier verlieren wir die meiste Zeit! Analyse 3. Identifizieren wertschöpfender Tätigkeiten Dieses geht bei professioneller Durchführung sehr schnell. 4. Identifizieren Paradigmen, zwingende Rahmenbedingungen Hier gehen die Meinungen sehr weit auseinander! Planung, Management 5. Lösungsentwicklung Hier brauchen wir Kreativität! Kreativität Hier sind die größten Widerstände zu überwinden! Management, Macht, Sponsorship 6. Implementierung 7. Standardisierung und Erfolgskontrolle Dieser Schritt wird gerne vergessen! Management, stra- tegisches Handeln Dr. Robert Freidinger

68 Detaillierter Arbeitsplan zur Prozessoptimierung
5 Detaillierter Arbeitsplan zur Prozessoptimierung Prozessoptimierung Prozessmanagement 1. Projekt Team System System Veränderung definiert vorbereitet analysiert gestaltet implementiert A. Kritische Erfolgs- faktoren identi-fiziert B. Kritische Prozesse selektiert C. Projektziel bestimmt D. Projektteam definiert E. Projektsupport- anforderungen festgelegt F. Projektrahmen- bedingungen G. Vorgehenspro- gramm entwickelt H. Projekt initiiert A. Team orientiert B. Team geschult C. Vorgehenspro- gramm über- prüft und be- willigt A. Organisations-Ebene 1. Organisationszu- sammenhang über- prüft. 2. Kritische Erfolgs- faktoren und -projekte bestätigt A. Organisations- Ebene 1. Anforderungen an die Organisation festgelegt. 2. Änderungen in der Organisation zusammengefasst A. Strategieum- setzung und Aktionsplan entwickelt B. Empfehlungen ent- wickelt, vorgestellt und gutgeheissen C. Umsetzungs- organisation durchgeführt D. Veränderungen E. Prozesse überwacht/ verbessert A. Prozess-Manage- ment Infrastruktur etabliert B. Prozess gemanagt und überwacht C. Prozess bestätigt D. Prozess ständig verbessert B. Prozess-Ebene 1. „Soll“-Prozess auf-gezeichnet 2. Meßgrößen ent-wickelt 3. Prozessverände-rungen zusam-mengefasst B. Prozess-Ebene 1. „Ist“-Prozess aufge- zeichnet 2. Schwachstellen identifiziert und analysiert C. Job-Ebene 1. Kritische Jobs/ Verantwortlichkeiten identifiziert 2. Leistungssystem analysiert C. Job-Ebene 1. Job-Anforderungen festgelegt 2. Unterstützendes Leistungssystem entwickelt 3. Jobänderungen zusammengefasst Dr. Robert Freidinger

69 Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000:2000
5 Prozessmodell nach DIN EN ISO 9000:2000 Ständige Verbesserung des (Qualitäts-) Managementsystems Kunden Kunden Verantwortung der Leitung Management der Ressourcen Messung, Analyse, Verbesserung Zufrie-denheit Produktreali- sierung Anforde- rungen Eingabe Produkt Ergebnis Dr. Robert Freidinger

70 Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:2000
5 Ablauf der Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000:2000 Vorbegutachtung (optonal) Begutachtung zur Systemförderung Wiederholugs- begutachtung Erstinformation Systemanalyse Systembegutachtung Systembewertung Zertifikatserteilung alle 3 Jahre jährlich Dr. Robert Freidinger

71 EFQM Excellence Modell
5 EFQM Excellence Modell Befähiger 50% Ergebnisse 50% Führung 10% Mitarbeiter 9 % Prozesse 14% Mitarbeiter Ergebnisse 9% Leistun- gen, Ergeb- nisse 15% Politik & Strategie 8% Kunden Ergebnisse 20% Ressourcen 9% Gesellschaft Ergebnisse 6% Innovation & Lernen Dr. Robert Freidinger

72 Bestellvorgang bei FORD Automotive
5 Bestellvorgang bei FORD Automotive Bestellung Einkauf Lieferant Ware Wareneingang Durchschlag Bestellung Wareneingangs- beleg Rechnung Buchhaltung Bezahlung 500 Buchhalter (Mazda: 5) häufige, zeitraubende und teure Fehler einfache Automatisierung würde Kopfzahlreduzierung um 20 % bringen Dr. Robert Freidinger

73 Neuer Prozess „Beschaffung“ FORD Automotive
5 Neuer Prozess „Beschaffung“ FORD Automotive Bestellung Einkauf Lieferant Ware Wareneingang Informations- system Buchhaltung Bezahlung Neuer Prozess „Beschaffung“, nicht „Buchhaltung“ Verantwortung zur Zahlungsauslösung an Wareneingang übertragen Ergebnis: 75 % weniger Personal eingebunden, bessere Performance und Effizienz Dr. Robert Freidinger

74 Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
5 Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE Ablauf Gewährung Hypothekendarlehen Sequentielle Bearbeitung der Darlehensauszahlung durch Spezialisten an verschiedenen Orten (Versicherung, Bürg-schaft, Grundschuld, etc. Sequentielle Anfragebe-arbeitung durch Spezia-listen an verschiedenen Orten (Kreditanalyse) Formular Darle- hens- antrag Daten- einga- be Bewertung abge-schlossen Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet mittlere Durchlaufzeit /17 Tage „..Got to control the paperwork bizzard“ J. Albert Smith, President, Banc One Mortgage Dr. Robert Freidinger

75 Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
5 Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE Neuer Ablauf Gewährung von Hypothekendarlehen Darlehensanalyse durch Team von Spezialisten Bearbeitung Darlehens- auszahlung durch Team von Spezialisten Erfassung beim Kunden mit Laptops EDV EDV Bewertung abgeschlossen Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet (10 x mehr) mittlere Bearbeitungszeit 2 Tage (vorher 17 Tage) signifikante Änderung der Organisation notwendig weitere, laufende Prozessverbesserungen eingeleitet Dr. Robert Freidinger

76 6 Prozess und Funktion im Unternehmen
Inhalte der Vorlesung Prozess und Funktion im Unternehmen Wertemanagement in Geschäftsprozessen Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen Optimieren von Geschäftsprozessen Prozessorganisation und Prozessmanagement Geschäftsprozessarchitektur Dr. Robert Freidinger

77 Prozessorientierte Organisationsformen
6 Prozessorientierte Organisationsformen Reine Organisationsform Matrix-Prozess- Organisation Reine Prozessorganisation P1 P1 P2 P2 P P3 P3 F1 F2 F3 F1 F2 F3 Funktionsorientierung Prozessorientierung F = Funktion P = Prozess Dr. Robert Freidinger

78 Schema einer prozessorientierten Organisation
6 Schema einer prozessorientierten Organisation Process Owner Team Team Team NPI New Product Introduction (Produktentstehung) Team Team Team COF Customer Order Fulfillment (Kundenauftragsabwicklung) Kernprozesse Team Team Team Integrierte Logistik (Lieferung & Leistungserbringung) Dr. Robert Freidinger

79 Ausrichtung der Funktionen auf Prozesse
6 Ausrichtung der Funktionen auf Prozesse Auswirkungen der Einführung von Prozessmanagement Drehung der Organisation Um 90 Grad Prozess folgt Struktur Struktur folgt Prozess Dr. Robert Freidinger

80 Prozesse in der Kundenauftragsabwicklung
6 Prozesse in der Kundenauftragsabwicklung Dr. Robert Freidinger

81 Zusammenwirken Funktionen in diesem Prozess
6 Zusammenwirken Funktionen in diesem Prozess Dr. Robert Freidinger

82 Funktionale Organisation und Geschäftsprozesse
6 Funktionale Organisation und Geschäftsprozesse Dr. Robert Freidinger

83 Prozessorientierung und entsprechende Organisation
6 Prozessorientierung und entsprechende Organisation Dr. Robert Freidinger

84 Auswirkung auf die Organisation des Bereichs
5 Auswirkung auf die Organisation des Bereichs Dr. Robert Freidinger

85 Aufgabenteilung im Prozess
5 Aufgabenteilung im Prozess Dr. Robert Freidinger

86 Managementkonzepte Beziehungen zwischen Geschäftsprozessmanagement GPM und anderen Managementkonzepten Strategisches Management Wertorientiertes Management Total Quality Management (TQM) Change Management Restrukturierung Lean Management Simultaneous Management Benchmarking Business Process Reengineering KAIZEN / KVP Prozesskostenberechnung Voraussetzung für GPM übergeordneter Ansatz notwendige Ergänzung des GPM oft Voraussetzung für GPM durch GPM unterstützt wichtige Ergänzung des GPM Methode des GPM Dr. Robert Freidinger

87 6 Prozess und Funktion im Unternehmen
Inhalte der Vorlesung Prozess und Funktion im Unternehmen Wertemanagement in Geschäftsprozessen Mess- und Bewertungsmethoden für Geschäftsprozesse Gestalten und Managen von Geschäftsprozessen Optimieren von Geschäftsprozessen Prozessorganisation und Prozessmanagement Geschäftsprozessarchitektur - - - dieses Kapitel wird nachgereicht - - - Dr. Robert Freidinger