Mitbestimmung in ehemals kommunalen Energieversorgungsbetrieben

Präsentation zum Thema: "Mitbestimmung in ehemals kommunalen Energieversorgungsbetrieben"—  Präsentation transkript:

1 Mitbestimmung in ehemals kommunalen Energieversorgungsbetrieben
vorgestellt von Nina Weimann M.A., Institut für Soziologie, Universität Erlangen-Nürnberg

2 Inhaltsverzeichnis Situation öffentlicher Unternehmen
Situation nach der (Teil-)Privatisierung Zentrale Erkenntnis Zusammensetzung des Betriebsrates Die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden und seine Auswirkungen auf die intra-organisationalen Interaktionsstrukturen Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Management Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Mitarbeitern Zusammenfassung

3 Die Situation der öffentlichen Energieversorger
Monopolstellung auf dem Stormmarkt bringt geringe Problemanfälligkeit öffentlicher Unternehmen „wirtschaftliche Sorglosigkeit“ da fehlender Konkurrenzdruck Akzeptanz mäßiger Löhne (im Vergleich zur freien Wirtschaft) bei gleichzeitiger Arbeitsplatzsicherheit Klassischer Arbeitnehmertypus: von der Lehre bis zur Rente ein gesichertes Leben Breiter Konsens zwischen Arbeitnehmern und ihren betriebliche Vertretern Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

4 Die Situation nach der (Teil-) Privatisierung
Neue Markt- und Wettbewerbssituation Als Tochtergesellschaften der Stadt Zwang zur Wirtschaftlichkeit Kosten-Nutzen-Kalkül tritt in den Vordergrund unternehmenspolitischer Entscheidungen (Einstellung, Bezahlung von Mitarbeitern, Umstrukturierungsprozesse und Rationalisierungsmaßnahmen) Neue rechtliche Situation Von der öffentlichen zur privaten Unternehmensform Übergang vom Personalrat zum Betriebsrat (Personalvertretungsgesetz => Betriebsverfassungsgesetz) Entsendung von Betriebsräten in den Aufsichtsrat („Co-Management“) Neuer Tarifvertrag (BAT/BMTG => TV-V) Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

5 Die Situation nach der (Teil-) Privatisierung
Neue personale und organisatorische Situation Veränderte Interaktionskultur zwischen Mitarbeitern, Betriebsrat und Management beeinflusst wesentlich die Möglichkeiten der betrieblichen Mitbestimmung

6 Zentrale Erkenntnis: Trotz gleicher rechtlicher Handlungs- und Ausgestaltungsoptionen (BetrVG) gibt es in den untersuchten Betrieben kein homogenes Bewältigungsmuster der betrieblichen Mitbestimmung Es existiert kein generalisierter Mechanismus der betrieblichen Interessensvertretung, sondern es bedarf der Initiierung durch individuelle bzw. kollektive Konventionen festgesetzter Austauschprozesse und Definitionen Rechtliche Handlungsoptionen sind gleich, nämlich durch das Betriebsverfassungsgesetz, dass der betrieblichen Mitbestimmung Möglichkeiten und Grenzen setzt. So entsenden die Betriebsräte eine festgesetzte Zahl von Arbeitnehmern in den Aufsichtsrat, das Betriebsverfassungsgesetz differenziert auch zwischen formalen Mitsprache- und Mitbestimmungsrechten. Auf Basis dieser rechtlichen Stellung hat jeder der untersuchten Betriebsräte formal homogene Chancen und Einschränkungen. Dennoch kam es aber bei den untersuchten Gruppen nicht zu einer homologen Bewältigung und Ausgestaltung der Mitbestimmung. Die rechtliche Grundlage ist also nicht die wesentliche Komponente der Mitbestimmung.

7 Zusammensetzung des Betriebsrates
In allen untersuchten Gruppen zeichnet sich identisches Bild hinsichtlich persönlicher Merkmale der Betriebsräte: - politisch interessiert - sozial engagiert - diskussionsfreudig - eloquent - gerechtigkeitsliebend Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

8 Zusammensetzung des Betriebsrates
heterogene Zusammensetzung: Vorteil: Abdeckung möglichst vieler Interessen Nachteil: Konfliktanfälligkeit, mangelnde Konsensbereitschaft, Fraktionenkämpfe (v.a. bei unterschiedlicher Gewerkschaftszugehörigkeit) Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

9 Zusammensetzung des Betriebsrates
homogene Zusammensetzung (Dominanz spezifischer Bereiche, Zahl kaufmännischer oder gewerblicher Mitarbeiter): Vorteil: relative Konfliktarmut Dynamischere Zusammenarbeit und Effektivität des Gremiums Nachteil: Vernachlässigung kleiner, im BR nicht-repräsentierter Abteilungen Interessensverzerrung Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

10 Zusammensetzung des Betriebsrates
Anders als bei Industriebetriebsräten kein „industrietypisches Rekrutierungsmuster“: Gewerkschaftszugehörigkeit und erhöhter Arbeiteranteil abnehmende Gewerkschaftszugehörigkeit bei jungen BR Struktur des öffentlichen Dienstes bringt höheren Angestelltenanteil Insgesamt höheres Bildungsniveau als in Industriebetrieben (macht sich an Abschlüssen und Position im Unternehmen fest)

11 Zusammensetzung des Betriebsrates
In allen untersuchten BR herrscht intra-organisationale Offenheit bezüglich einer Heterogenität Alle Gruppen sahen Notwendigkeit des Aufbrechens homogener und traditionell verkrusteter Strukturen Setzt sich aus folgenden Bestrebungen zusammen: Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

12 Zusammensetzung des Betriebsrates
BR achten bereits bei Nominierung auf ausgewogene Kandidatenliste Diskussion über Einsatz von Listenwahl zur Sicherung der Ausgewogenheit steigender Frauenanteil deutliche Verjüngung des Gremiums in den letzten Jahren Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

13 Zusammensetzung des Betriebsrates
Trotz Bemühungen bildet kein BR ein adäquates Abbild der Unternehmensstruktur Größere Unternehmensbereiche oder Abteilungen setzen sich bei der Wahl der Kandidaten gegenüber kleineren Bereichen durch Alle BR neigen also Folge dazu, sich auf größere Organisationseinheiten zu konzentrieren Man bemüht sich aber Unterrepräsentanz in kleineren Bereichen durch regelmäßige Sprechstunden auszugleichen Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

14 Die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden
Machtverteilung innerhalb des Betriebsrates durch zwei Faktoren bedingt: Differenzierung zwischen BR-Vorsitz und BR-Mitglied Differenzierung zwischen freigestelltem und nichtfreigestelltem BR Wichtigster Faktor der Differenzierung ist zeitliche Dimension Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

15 Die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden
BR-V unterscheidet sich zusätzlich zur zeitlichen Perspektive auch durch persönliche Merkmale, welche ihn als Führungsperson auszeichnen Zusammenhalt zwischen BR-V und Mitgliedern wird wesentlich durch personale Eigenschaften des BR-V geprägt Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

16 Die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden
In allen Untersuchungsgruppen ergibt sich klare Dominanz des BR-V aber es lassen sich unterschiedliche Ausprägungsformern verorten: Im Unternehmen A existiert ein auf Kooperation, Egalität und Informalität bedachter BR-V Die zum Kollektiv aufgebaute Beziehung entbehrt jeglicher Machtasymmetrien Person des BR-V ist nicht über Kritik erhaben, sondern wird in der Diskussion immer wieder in Frage gestellt Keine Toleranz eines Vorsprungs an Wissen durch das Kollektiv Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

17 Die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden
Im Unternehmen B ist der BR-V die „Schaltzentrale der organisatorischen Macht“ qua Konvention (keine Toleranz, sondern Akzeptanz) Der BR-V besitzt einen deutlichen Informations- u. Wissensvorsprung Klare Rollenaufteilung: BR-V als Ansprechpartner des Managements, BR als Ansprechpartner der MA Entscheidungsfindung durch BR-V, BR als „ausführendes“ Organ

18 Die Rolle des Betriebsratsvorsitzenden
Im Unternehmen C klare Machtkonzentration beim BR-V Im Unterschied zu B keine Konvention (Toleranz, nicht Akzeptanz) BR-V zeichnet sich durch „erstarrte und standfeste“ Position aus, entbehrt jeglicher Fähigkeit zur Selbstkritik

19 Die intra-organisationalen Interaktions- u. Kommunikationsstrukturen
Betriebsrat A: „Wir sitzen alle in einem Boot“ Betriebsrat B: “Mit Autokratie zum Erfolg“ Betriebsrat C: “Früher war alles besser“ Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

20 Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Management
Mit Liberalisierung des Strommarktes ergab sich neues Anforderungsprofil für Stellenbesetzung im Management Neuer Typus innerhalb des Managements Kennzeichen: starke Tendenzen zur Professionalisierung & Individualisierung Primäre Orientierung an „hard skills“ bei der Einstellung neuer Führungskräfte Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

21 Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Management
Kennzeichen der Beziehung zum BR: Geringschätzung der Institution BR Versuch der Entwicklung eigener Strategien zur Schwächung der Machtposition des BR Auf Grund zunehmender Verbetrieblichung der Interessensvertretung erweist sich Machtasymmetrie als besonders schwerwiegend Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

22 Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Management
vertrauensvolle Beziehung zwischen Management und BR unterliegt seit Liberalisierung einer beständigen Bewährungsprobe auffallend ist eine homogene und unternehmensunabhängige Wahrnehmung der BR aber: Heterogenität der Bewältigungsmuster! Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

23 Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Management
Stadtwerke A: verstärkte Eigeninitiative zur Etablierung bzw. Aufrechterhaltung einer informellen Interaktionskultur Stadtwerke B: informelle Strukturen zwischen BR-V und Management sorgen für vertrauensvolle Zusammenarbeit Stadtwerke C: resignierende Kampfansagen des BR, Misstrauensspirale, Störung der vertrauensvollen Zusammenarbeit

24 Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Mitarbeitern
Wandel des Selbstverständnisses der Arbeitnehmer durch Umstrukturierung => zunehmende Individualisierungstendenzen Kennzeichen: sinkende Zahl der Gewerkschaftsbeitritte, Diskrepanz in der Eigen- und Fremdwahrnehmung der betrieblichen Interessensvertretung Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

25 Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Mitarbeitern
BR heute zunehmend aus dem Gefüge der Arbeitnehmer herausgelöst => nähert sich in seiner heutigen Funktion als „Co-Manager“ stetig der Managementebene an! In allen drei Gruppen wurde Annäherung als Notwendigkeit für eine adäquate Interessensvertretung empfunden Aber: In der Wahl dieser Handlungsoption ist Dilemma eines abnehmenden Rückhalts durch die Beschäftigten begründet Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

26 Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Mitarbeitern
Auf Grund zunehmender Abkoppelung des BR von der Basis sehen Arbeitnehmer die Übergabe ihrer Autonomie an ein kollektives Interessensorgan als nicht mehr gerechtfertigt an sie versuchen ihre Interessen auf individueller Ebene durchzusetzen Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

27 Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Mitarbeitern
Homogene Wahrnehmung aller Gruppen bezüglich abnehmenden Rückhalts bei den Mitarbeitern, genereller Tenor einer stärkeren Rückkopplung betriebsrätlicher Arbeit an Mitarbeiter aber: heterogene Umsetzungsformen Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

28 Die Beziehung zwischen Betriebsrat und Mitarbeitern
Betriebsräte A und B: äußerst offensive Haltung gegenüber Mitarbeiterinformation, man sucht bewusst Kontakt zu den Arbeitnehmern Betriebsrat C: negative Erfahrungen des BR-V lähmen gesamte Gruppe, hohes Maß an Passivität

29 Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!
Analyse der Betriebsratskultur und der Interaktionskultur zwischen BR, Management und Beschäftigten zeigt, dass erfolgreicher Wandel der betrieblichen Interessensvertretung weniger von strukturellen Gegebenheiten als vielmehr von akteurspezifischem Handeln abhängig ist! Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

30 Das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile!
Erweiterung der Mitbestimmungsrechte bringt keine hinreichende Erklärung des Wandels denn: alle drei Gruppen verfügten über gleiche rechtliche Möglichkeiten Wandel der betrieblichen Interessensvertretung macht sich nicht an strukturellen Neuerungen fest, sondern vielmehr daran, wie die Betriebsräte mit ihrer novellierten Stellung umgehen Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

31 Zusammenfassung Nachweis der generellen Existenz eines Wandels der betrieblichen Interessensvertretung Wandel macht sich fest an betriebsrätlicher Wahrnehmung und deren Umsetzung Vorhandensein einer kollektiven Betriebsräteidentität Neuer Typus des Betriebsrates zeichnet sich durch differenzierte Betrachtung seiner traditionellen Rollenzuschreibung aus Veränderte Wahrnehmung hinsichtlich grundlegender Elemente der klassischen Interessensvertretung Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

32 Zusammenfassung Neuer Typus identifiziert sich weder durch primäre Vertretung generalisierbarer Arbeitnehmerinteressen noch durch unkritische Gewerkschaftsgefolgschaft Existenz von Gewerkschaften besitzt zwar uneingeschränkte Relevanz, aber es erfolgt deutliche Abkoppelung der betriebsrätlichen Alltagsarbeit von gewerkschaftlicher Zugehörigkeit BR sehen sich heute nicht mehr als Verfechter eines einheitlichen Interesses der Arbeitnehmer (hohe Entlohnung und soziale Absicherung) Entwicklungen der Arbeitswelt führten zu einer bisher unbekannten Interessensheterogenität der Arbeitnehmer Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg

33 Zusammenfassung Trotz kollektiver Betriebsräteidentität sowie gleichen rechtlichen Handlungsoptionen kommt es nicht zu einem homogenen Wandel der betrieblichen Interessensvertretung Starke Abhängigkeit der BR von den anderen Akteuren der betrieblichen Lebenswelt Zukunft der betrieblichen Interessensvertretung in ehemals kommunalen Energieversorgungsbetrieben ist kontingent. Nina Weimann, Institut für Soziologie der FAU Erlangen-Nürnberg