Projektmanagement & Controlling

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1 Projektmanagement & Controlling
09/02/96 Projektmanagement & Controlling $ 1

2 Szenario: 2 Projekte, 2 PM, 2 Sponsoren
Projektmanager A: erhält vom Projektsponsor “GF” Auftrag “FH zu automatisiern” Projektmanagerin B: erhält vom Projektsponsor “Studiengangsleiter” Auftrag “Studentenadmin. i.w.S. EDV-technisch zu unterstützen”

3 Nach 1 Monat ... PM A: Mit 3 Realisierern Prototypen zur Automatisierung der Studentenausbildung erstellt; Realisierer präsentieren PM B: Über Kontakte Informationen über Standardsoftware-Lösung zur Studentenadministration inkl. Anmeldungen zu VOs, Prüfungen, etc. beschafft und läßt präsentieren

4 Nach 3 Monaten ... PM A: Realisierer signalisieren: “Alles Roger”; sind schon weit, einige technische Probleme… PM B: Nach zeitintensiven Workshops mit Studenten, Sekretariat und FH-Leitung sind wir mit der Anpassung in Verzug. Die Anwender wollen immer mehr!

5 Nach 5 Monaten ... PM A: Anwendung fertig! Details der Oberfläche später realisiert. Änderung wäre jetzt zu zeitintensiv. PM B: Die Abnahme um 1 weiteren Monat verzögern, da die Akzeptanztests länger dauern als erwartet.

6 Nach 6 Monaten ... Projekt A: Anwender beschweren sich (“Nicht bedienbar!”, “Nicht für meine Aufgaben tauglich!”) Projekt B: Anwender machen Druck, denn die Anwendung ist immer noch nicht verfügbar.

7 Nach 7 Monaten ... Projektsponsor A: Zieht Anwendung zur Überarbeitung zurück; Projektleiter: “Wir haben nur das getan, was sie wollten!” Projekt B: Anwendung schrittweise eingeführt, Anwender aus den Workshops unterstützen Kollegen --> so unterschiedlich können Projekte verlaufen, obwohl sie eine annähernd gleiche Startposition haben Mittels PM soll dies verbessert werden

8 09/02/96 Begriffe Projekt hat im Projektauftrag einen Projektumfang, Ergebnisse, Aufgaben, eine Durchlaufzeit und ein Budget definiert Projektmanagement umfaßt die Vorgehensweise von der Projektinitiierung, über die Steuerung/ Kontrolle bis zum Abschluß des Projekts Ein "Projekt" ist eine zusammenhängende Gruppe von Aktivitäten, organisiert unter der Leitung eines Projektmanagers, der Projektpläne verwendet, um bestimmte Projektziele in einem vorgegebenen Zeitrahmen zu erreichen. Ein Projekt hat im Projektauftrag einen Projektumfang, Ergebnisse, Aufgaben, eine Durchlaufzeit und ein Budget definiert. "Projektmanagement" umfaßt die Vorgehensweise von der Projektinitiierung, über die Steuerung/ Kontrolle bis zum Abschluß des Projekts. Kritische Erfolgsfaktoren für das Projekt Projekt Management benötigt Zeit, Aufwand sowie Fähigkeiten. Dies muß berücksichtigt werden. Offene Zukunft: je länger ein Projekt dauert, desto ungenauer die Vorhersage --> Risikenmanagement notwendig Schätzrichtlinien basieren auf Erfahrungen, müssen jedoch projektspezifisch angepaßt werden Änderungen müssen erkannt und verarbeitet werden Projektmanager müssen die Möglichkeiten und Grenzen von unterstützenden Werkzeugen erkennen 2

9 Ziel des Projektmanagements
Projekt vom Start bis zum Ende zu planen und zu steuern, hohen Produktivität und Qualität unter einer möglichst geringen Unsicherheit Steigerung der Produktivität des Projektteams Erhöhung der Qualität durch Standardisierung des Vorgehens und des Controllings Reduktion der Kosten durch rasche Erkennung von Abweichungen und frühzeitige Fehlerbehebung Bessere Einhaltung von Terminen durch gutes Management und Controlling Reduzierung des Risikos durch Identifikation und Überwindung von Projektrisiken Steigerung der Konsistenz durch einheitliches Management und Controlling von Projekten Projekt ist keine isolierte Einheit, sondern ist in einen Rahmen von Genehmigungs- und Steuerungstrukturen eingebettet, an die der Projektleiter berichten muß

10 Aufgaben des Projektmanagements

11 Rolle des Projektleiters
09/02/96 Rolle des Projektleiters Verantwortlichkeiten Projekt strukturieren inkl. Projektabgrenzung und Aufwandschätzung Projekt planen inkl. detaillierte Pläne erstellen Projekt steuern durch Management von Plänen, Berichten, Änderungen Projekt abschließen inkl. Review und Bewertung des Projektes und des Teams PM-Ergebnisse Projektauftrag Projekt-Pläne Projektstatus-berichte, Änderungsanträge, Offene Punkte Projektabschlußbericht Der Projektleiter hat im Projekt als Projektmanagement bzw. Projektcontrolling-Verantwortlicher vor allem folgende Pflichten: Sicherstellen eines einheitlichen Detaillierungsgrades der Projektarbeit bei allen Projektmitarbeitern und auf allen Teilgebieten, Planung und Realisierung des Projektberichtswesens in Abstimmung mit dem Lenkungsausschuß, Planung und Steuerung (Moderation) von Projektworkshops, Periodische Informationen an den Lenkungsausschuß sowie Vorbereitung relevanter Entscheidungsfragen, Wahrnehmung inhaltlicher Projektaufgaben, für die beim Kunden die qualitative oder quantitative Kapazität nicht verfügbar ist, Koordinierung der Entscheidungskreise aus Fachbereichen und Projekt. Der Projektleiter/Projektcontroller hat einen Projektplan in ausreichender Detaillierung zu erstellen und in kritischen Projektphasen wöchentlich sonst vierzehntägig z.B. mit MS-Project auf aktuellen Stand zu bringen und dem Koordinationsausschuß zu übermitteln. Dabei ist ein SOLL/IST-Vergleich zu führen. Der Projektleiter/Projektcontroller hat ein Projekthandbuch zu führen, in dem die wichtigsten Projektsteuerungsmechanismen (Aufbau-, Ablauforganisation, Beteiligte, Regeln der Zusammenarbeit, Qualitätssicherung) definiert sind. Von jeder Besprechung ist durch den Projektleiter ein Ergebnisprotokoll zu schreiben und an alle Betroffenen zu versenden. 3

12 Anforderungsprofil Projektleiter

13 Rollen des Projektleiters

14 Was macht ein PM? PM's TO-DO-LISTE Diese Woche im Überblick
09/02/96 Was macht ein PM? PM's TO-DO-LISTE Diese Woche im Überblick 1. Ergebnisse verfolgen Mo Di Mi Do Fr 2. Arbeitsplan anpassen 8:00 3. Personalzuordnungen festlegen 9:00 4. Status berichten 10:00 11:00 5. Arbeitsergebnisse reviewen 12:00 6. Änderungswünche managen 1:00 2:00 7. Teammeetings vorbereiten 3:00 8. Leistungen kommunizieren PM´s Checkliste 1. Projekt-Ist-Daten überprüfen 2. Ergebnisse mit Spezifikation abgleichen 3. Projekt-Arbeitsplan mit aktuellen Daten aktualisieren 4. Projektbudget mit aktuellen Daten aktualisieren 5. Projektsteuerungsplan mit akutellen Daten aktualisiern 6. Offene Punkteliste reviewen 7. Verzeichnis der Änderungsanträge reviewen 8. Projektstatistiken/Leistungsdaten aktualisieren 9. Projekstatus bestimmen 10. Wöchentlicher, 2-wöchentlicher oder monatlicher Projektstatus- bericht erstellen 11. Projektende basieren auf den Status prognostizieren 12. Aktionen zur Korrektur des Projektes initiieren 13. Kurzfristplanung im Arbeitsplan aktualisieren 14. Teamstatusmeetings abhalten 15. Mit Projektsponsor treffen 4:00 9. Offene Punkte managen 5:00 4

15 PM-Prozesse Parallele Prozesse Geschäftsproblem- oder chance Bewert-
09/02/96 PM-Prozesse Geschäftsproblem- oder chance Parallele Prozesse Bewert- en VGM Strukur- ieren Änderungs- anträge-Verz. Geschäfts- ziele Basis- Projekt- auftrag Offene Punkte - Verzeichnis Go? Steuern Ab- schließen Ziele erreicht? Projektauf- trag und -plan Proj. Ende Planen Proj.- Status Ausgehend von der Analyse der Geschäftsziele sowie der Geschäftsprobleme und -chancen wird geprüft, welcher Typ von Projekt vorliegt. Das dazugehörige Vorgehensmodell (VGM) wird ausgewählt. Dies ist Input für den PM-Prozeß “Projekt strukturieren”. Dieser Prozeß dient primär zur Definition des Projektauftrages in Erstfassung - den sogn. Basis-Projektauftrag. Anschließend wird der Projektsponsor konsultiert, der eine Entscheidung trifft, ob das im Basis-Projektauftrag abgegrenzte Projekt durchgeführt wird oder nicht. Dies ist eine Go/No go - Entscheidung. Erfolgt vom Projektsponsor das Go, so wird das Projekt im Detail geplant. Dies geschieht im PM-Prozeß “Projekt planen”. Als Ergebnis liegt ein Projektauftrag sowie diverse detaillierte Projektpläne vor. Diese werden wiederum dem Projektsponsor zwecks Entscheidung vorgelegt.Stimmt dieser zu, so beginnt das Projekt gemäß Auftrag und Plan zu laufen. Ab nun werden vom Projektmanager laufend die PM-Prozesse “Projekt bewerten”, “Projekt steuern”, “Projekt berichten” durchlaufen, bis die vorgegebenen Projektziele erreicht wurden, oder das Projekt vom Projektsponsor eingestellt wird. Am Ende jeder Phase sowie des gesamten Projektes wird der Prozeß “Projekt abschließen” durchlaufen, indem eine Reflexion über das Projekt selbst erfolgt. Projekt Bewertg. Projekt- auftrag und -plan Bericht- en Status- bericht Go? 5

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17 Projekt strukturieren
09/02/96 Projekt strukturien Änder- ungs- anträge- Verz. Offene Punkte- Basis- Projekt- auftrag S t r u c e h P o j Geschäfts- ziele VGM Geschäftsprobleme oder -chancen R i s iken a g ien definier. Projekt strukturieren VGM aus- wählen Ergeb- nisse Arbeit planen Arbeits- plan Schätzen Grobe Aufwand- schätzg. Tools Risiken bewerten Gegen- maßnahm. Annahm. definieren Projektziele Ergebnisse Tools Annahmen Risiken Strategien Gegenmaßnahm. Grob-Arbeitsplan Grob-Schätzung Projekt strukturieren Projekt strukturieren: dient primär zur Definition des Projektauftrages Projektziele definieren Projektmanagement und Steuerungs-/Kontrollstruktur festlegen Projektkomponenten zur Realisierung der Projektziele identifizieren (Projektergebnisse, -aufgaben, Entwicklungstechniken und -werkzeuge, Strategie für das Qualitäts- und Change-Management) Projektumfeld und vorgegebene Rahmenbedingungen zur Projektdurchführung identifizieren Arbeitsaufwand schätzen Grobe Projektpläne erstellen (Abhängigkeitsdiagramm, zeitliche Aufgabenverteilung, Ressourcenzuteilung, Projektorganisation, Budget) Risiko-Bewertung durchführen Projektauftrag erstellen Probleme, die den Projektauftrag beeinflussen, lösen Abnahme des Projektauftrages durch das Management (EDV, Anwender, Lenkungsausschuß) durchführen Ergebnis: Projektauftrag vgl. folgende Auszüge aus einem solchen PM-Ergebnis 10

18 Projektstrukturierung
Projektzielsetzungen

19 Zur Grob- Struktu- rierung eines Projektes

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21 Zielhierarchie

22 Projektstrukturierung
Projektstruktur und -plan

23 Dimensionen des Projektumfanges (Scope)
09/02/96 Dimensionen des Projektumfanges (Scope) fachlich, logisch organisatorisch January ergebnis- bezogen zeitlich $ $ $ Jedes Projekt hat durch folgende 5 Dimensionen abgegrenzt zu werden: Diese Abgrenzung wird in der Praxis meist vernachläßigt! Fachliche, logische Dimension: Kunden- und Lieferanten-Sicht (Kontext-Diagramm) Es wird dargestellt, mit welchen Kunden und Lieferanten der Untersuchungsbereich zu tun hat. Unter Kunde/Lieferant wird dabei eine Organisation verstanden, die z.B. Dienstleistungen vom Bereich in Anspruch nimmt bzw. von der die Informationen erwartet. Ergebnisbezogene Dimension: Es sind sämtliche Ergebnisse, die im Projekt zu erstellen sind zu definieren. Eine Negativ-Abgrenzung macht dabei auch Sinn. Organisatorische Deminsion: Es ist klar zu beschreiben, welche Organisationen und -einheiten sowie welcher Personenkreis vom Projekt mit dessen Ergebnissen betroffen ist, bzw. aktiv im Projekt einbezogen werden sollen. Zeitliche Dimension: Es sind externe Meilensteine zu definieren, die dem Projektsponsor bzw. dem Lenkungsausschuß klar darstellen, wann mit welchen Projektergebnissen zu rechnen ist. Finanzielle Dimension: Die vom Projektsponsor zur Verfügung zu stellenden Budgetmittel sind anzuführen, aufzugliedern und zeitlich auf die Durchlaufzeit der Phase zu verteilen. finanziell 11

24 WFM-Impl. Visa-Erteilung
Schengen-Zentrale Schengen- Vertragswerk SV erteilt Schengen- partner Trefferfall- statistik Rückn.Ersuchen Art.96 SV: O.K. bzw. Ablehnung BMfAA inkl. Vertretungsbeh. Konsultation n. Art. 25 Trefferfallstatistik WFM-Impl. Visa-Erteilung Trefferfallstatistik SV-Erteilungswunsch Zusatzinfo zu Treffer Treffermitteilung Stellungnahme,Erkenntn üb.Person Detailinfo z. Person SV-Anfrage Abt.II/7,8,10, EDOK,EBT , ... Überprüfung Bezugsperson Inl.SID,PDs inkl.BHs,GP ... Zusatzinfo-Anf. zu Treffer Trefferfallstatistik Konsultationen n. Art. 17 Grenzkontroll- stellen Ausl. ZB direkt SV erteilt Konsultationen n. Art. 17 1

25 Geschäftsprozesse (GPs)

26 Grob-Datenmodell - Vision-IDB
hat zu Sammel- visum umfaßt von Person ist in Akt Bestandteil von zu hat zu Ehegatte/in in zu besteht aus Adresse SIS- Aus- schreibung bearbeitet GFall bearbeitet referenziert durch für Visum, -antrag Elternteil in gestellt von von enthält stellt in zu deckt auf in besteht aus umfaßt GProzeß Task Teil von Visa- kategorie Dokument in enthält bearbeitet Bearbeiter durchgeführt durch von hat Konsulta- tions- Bedarf führt zu Archiv konsultiert aufgrund von Inl./Ausl. Behörde übermittelt Auftraggeber für übermittelt von/an

27 Fachl., logisch (Projektkontext) Bsp.
IT-Outsourcing-Leistungen; IT-Strategie CA-IT Filiale Kunde via Internet Zahlungen, Anforderungen, Geschäftsstrategie Franchise- partner Lösungen HW ( Automaten; Roboter) Salomon (Lagersystem) Lieferung Internet-Bestellung Anforderung en an HW Bestellung via Internet Forstinger-Zentrale inkl. Lager Spedition Tatschl Speditionsleistung Auftrag LieferungHW Anforderung HW Bankdaten Kontoauszüge Ware Steuerberatungsleistung Steuerberatungsdaten Hauptlieferant Zeiterfassung (Hartl) Bestellung Bank (auch: Bankomaten) Lieferant Ware Steuerberatung und Lohnver- rechnung (Hammerschmidt) Bestellung

28 Fachl., logisch - Prozesse - Bsp.
Forstinger - Mega- Prozesse "Produktions-" Einkauf/ Beschaffung Primär- Transport ins Lager Lagerung Sekundär- Transport in Filiale Vertrieb "Unterstützungs-" Techn. Anlagen Finanzen Personal Organisation Information

29 Dimensionen des Projektumfanges (Scope)
09/02/96 Dimensionen des Projektumfanges (Scope) fachlich, logisch organisatorisch January ergebnis- bezogen zeitlich $ $ $ Jedes Projekt hat durch folgende 5 Dimensionen abgegrenzt zu werden: Diese Abgrenzung wird in der Praxis meist vernachläßigt! Fachliche, logische Dimension: Kunden- und Lieferanten-Sicht (Kontext-Diagramm) Es wird dargestellt, mit welchen Kunden und Lieferanten der Untersuchungsbereich zu tun hat. Unter Kunde/Lieferant wird dabei eine Organisation verstanden, die z.B. Dienstleistungen vom Bereich in Anspruch nimmt bzw. von der die Informationen erwartet. Ergebnisbezogene Dimension: Es sind sämtliche Ergebnisse, die im Projekt zu erstellen sind zu definieren. Eine Negativ-Abgrenzung macht dabei auch Sinn. Organisatorische Deminsion: Es ist klar zu beschreiben, welche Organisationen und -einheiten sowie welcher Personenkreis vom Projekt mit dessen Ergebnissen betroffen ist, bzw. aktiv im Projekt einbezogen werden sollen. Zeitliche Dimension: Es sind externe Meilensteine zu definieren, die dem Projektsponsor bzw. dem Lenkungsausschuß klar darstellen, wann mit welchen Projektergebnissen zu rechnen ist. Finanzielle Dimension: Die vom Projektsponsor zur Verfügung zu stellenden Budgetmittel sind anzuführen, aufzugliedern und zeitlich auf die Durchlaufzeit der Phase zu verteilen. finanziell 11

30 Ziele -> Ergebnisse -> Arbeit
09/02/96 Ziele -> Ergebnisse -> Arbeit Projekt- auftrag Projektziele Projektprofile Soll lt. VGM Projektphase auswählen Ausgewählte Projektphasen Projektergebnisse wählen/anpassen Wird im Projekt getan Grobprojekt- plan Grob-Projekt- Aktivitäten Basierend auf den Projektzielen ist zuerst das zum Projekttyp passende Vorgehensmodell auszuwählen. Anschließend sind die laut Vorgehensmodell zu erstellenden Ergebnisse für eine spezielle Projektphase dahingehend zu prüfen, ob diese im aktuellen Projekt Sinn machen oder nicht. Dieser Prozeß der projektspezifischen Ergebnisanpassung stellt einen kritischen Erfolgsfaktor für das Projekt dar, denn nicht sämtliche möglichen Projektergebnisse sind zu erstellen, sondern nur die jeweils benötigten. Die Projektergebnisse sind weiters hinsichtlich Detaillierungsgrad an die Projektbedürfnisse anzupassen. Erst danach sind die zu jedem Projektergenis erforderlichen Arbeitsschritte aus dem Vorgehensmodell auszuwählen. Das Ergebnis landet im Projektauftrag. Herkömmliche Projektmanagement-Ansätze gehen üblicherweise von der Projektarbeit aus, ohne hinreichend über die Projektergebnisse nachzudenken. 9

31 Ergebnishierarchie, WBS
09/02/96 Ergebnishierarchie, WBS Projektergebnisse WBS einer Phase Ergebnis Anforderungs-analyse Prozeßmodell Datenmodell ERD zu einem Prozeß Attribute zu ERD Anforderungs-analyse Prozesse beschreiben Daten erheben ... ERD zu Prozeß erstellen Attribute identif. Subphase Arbeits- ergebnis Aktivität Projektmanagement-Ergebnisse sind wie folgt gegliedert: Projektergebnisse gliedern sich in Arbeitsergebnisse, die wiederum in Teilergebnisse eines Arbeitsergebnis aufgegliedert werden. Ein Ergebnis ist ein in sich abgeschlossener Bericht, Modell, etc. Ein Arbeitsergebnis ist nur Teil eines Ergebnisses und hat für sich alleine zuwenig Aussagekraft. Ein Teilergebnis zu einem Arbeitsergebnis ist für sich alleine nicht aussagekräftig, da der Kontext vollkommen fehlt. Beispiele für Ergebnisse: Anforderungsanalyse, Strategie, Technologie-Architektur Beispiele für Arbeitsergebnisse zu einer Anforderungsanalyse: Prozeßmodell, Datenmodell, Anforderungen Beispiele zu einem Teilergebnis eines Arbeitsergebnisses: ERD zu einem Prozeß, Attribute zu einem ERD, Detail-Beschreibung eines Prozesses Methodengliederung (WBS) - Die Work-Breakdown-Structure einer Methode, die beschreibt, wie ein großes, komplexes Projekt in zunehmend kleinere, leichter überschaubare Teilaufgaben unterteilt wird; die hierarchische Dekomposition eines Projekts. Die Methodengliederung der E&Y/NSS besteht aus Phasen, Subphasen, Aktivitäten, Arbeitsschritten und Einzelschritten. Die Projektarbeit wird i.d.R. ebenfalls hierarchisch gegliedert. Dies wird Work-Breakdown-Structure (WBS) genannt. Je Projektphase (z.B. Analyse, Design, Realisierung, Implemtierung) gliedert sich in Subphasen (z.B. Vorbereitung & Planung der Analysephase, Anforderungsanalyse, Konzeptionelles Systemdesign, Designplanung, Review&Abnahme der Phase). Jede Subphase wiederum in Aktivitäten(z.B. Interviews planen, Interviews vorbereiten, Interviews durchführen, Interviews abstimmen). Die feinste Detaillierung stellen Tasks (z.B. Interviewteilnehmer identifizieren, Teilnehmer einladen, etc.) dar. Work-Breakdown-Structure (WBS) - Eine Work-Breakdown-Structure (WBS) enthält eine umfassende Liste aller Arbeitsschritte,die notwendig sind, um ein Arbeitsergebnis und ein Ergebnis zu erzeugen. Diese enthält allgemeine Aktivitäten und Arbeitsschritte, aber keine Wiederholungen der Prozeßschritte. Die Basis-WBS besteht aus Phasen, Subphasen, Aktivitäten, Arbeitsschritte und Einzelschritten. Diese kann als Startpunkt für die Entwicklung des Projektarbeitsplans verwendet werden. TASK Teilergebnis eines Arbeitsergebnisses 8

32 Ergebnis-Abgrenzung Bsp. WFM-Pj.
Phase Detailplanung Interne Vermarktung Herstellung der Betriebsbereitschaft GP-Design, DB-Design Schnittstellen-Realisierung WFM-/DMS-Design, Prototyping Formulardesign Ergebnis Detailplan Vermarktungskonzept Basis-Konfiguration Vision-Geräte Geschäftsprozesse, Visions-IDB Realisierte Schnittstellen Vision Prototyp Vision-Büroautomation Vision-Formulare

33 Ergebnis-Abgrenzung Bsp. WFM-Pj.
Phase Umsetzung eines Kernprozesses Prototyping sämtlicher Prozesse Umsetzung, Installation Realisierung der Statistiken Protokollierungs-Funktionen Vorbereitung Pilotbetrieb Ergebnis Realisierter Kernprozeß Prototyp sämtlicher Prozesse Umsetzung sämtlicher Prozesse Visions-Statistiken Visions-Protokollierungssystem Aufbereitete Testdaten

34 Ergebnisbezogene Abgrenzung Bsp.
Phase Schulungen Pilotbetrieb, Integrations- und Systemtest Aufbau der Betreuungs- und Wartungsinfrastruktur bzw. Ausfallskonzepts Funktions-, Leistungs- und Zuverlässigkeitstest Überleitung in den Echtbetrieb Planung weiterer Schritte Projektabschluß Ergebnis Geschulte Vision-Mitarbeiter Pilot, Geteste Büroautomation Betreuungs- und Wartungs-infrastruktur, Ausfallkonzept Akzeptanz der Büroautomation Echtbetrieb Vision-Automation Plan für nachfolgende Phasen Abnahme des Projektes

35 Projektphasen

36 Projektphasen – detailliert
b e g i n n P r o j e k t - I V ! P r o j e k t - a n g u f s d i A l y D R p h M B c p l a n u n g P r o j e k t d u r c h f ü h r u n g e v a l u i e r u n g I M a c h b a r k e i t s - s t u d i e P r o j e k t v a r i a n t e n P r o j e k t e n t s c h e i d I

37 Projektidee und Vorstudie
Gründe für Projektideen: technische Innovation Sichern der Wettbewerbsfähigkeit betriebl. Umorganisation… Vorstudie: Projektantrag Machbarkeitsstudie und Variantenbildung Projektauftrag

38 Objektstrukturplan (Baumform)

39 Objektstrukturplan (Liste)

40 Verrichtungsorientierter Projektstrukturplan
„Weihnachtsbazar“ Weihnachtsbazar durchführen Projekt Herstellen d. Beschaffen Werben Verkaufen planen Bazar-Prod. und lagern Aufgaben und Produkte Rohmaterial Plakate Sortiment Ablauf planen entwerfen beschaffen anbringen bestimmen Eigene Prod. Behinderte Produkte Presseartikel Preise planen einschulen zukaufen verfassen festlegen Finanzierung Produkte Produkte Radio /TV Standplatz planen fertigen lagern einbinden organisieren

41 Objektorientierter Projektstrukturplan
„Weihnachtsbazar“ Weihnachtsbazar Bazar- Finanzierung Verkaufsstand Werbung artikel Standplatz und zugekaufte Zeitungsartikel Bewilligung und Spenden Grundkapital Plakate und eigen- Stand Flugblätter Spenden gefertigte Video Ausstattung Erlöse "Bazar" Dekoration

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43 Dimensionen des Projektumfanges (Scope)
09/02/96 Dimensionen des Projektumfanges (Scope) fachlich, logisch Organisa- torisch January ergebnis- bezogen zeitlich $ $ $ Jedes Projekt hat durch folgende 5 Dimensionen abgegrenzt zu werden: Diese Abgrenzung wird in der Praxis meist vernachläßigt! Fachliche, logische Dimension: Kunden- und Lieferanten-Sicht (Kontext-Diagramm) Es wird dargestellt, mit welchen Kunden und Lieferanten der Untersuchungsbereich zu tun hat. Unter Kunde/Lieferant wird dabei eine Organisation verstanden, die z.B. Dienstleistungen vom Bereich in Anspruch nimmt bzw. von der die Informationen erwartet. Ergebnisbezogene Dimension: Es sind sämtliche Ergebnisse, die im Projekt zu erstellen sind zu definieren. Eine Negativ-Abgrenzung macht dabei auch Sinn. Organisatorische Deminsion: Es ist klar zu beschreiben, welche Organisationen und -einheiten sowie welcher Personenkreis vom Projekt mit dessen Ergebnissen betroffen ist, bzw. aktiv im Projekt einbezogen werden sollen. Zeitliche Dimension: Es sind externe Meilensteine zu definieren, die dem Projektsponsor bzw. dem Lenkungsausschuß klar darstellen, wann mit welchen Projektergebnissen zu rechnen ist. Finanzielle Dimension: Die vom Projektsponsor zur Verfügung zu stellenden Budgetmittel sind anzuführen, aufzugliedern und zeitlich auf die Durchlaufzeit der Phase zu verteilen. finanziell 11

44 Projektorganisation Lenkungs- ausschuß Qualitätssiche- Koordinations-
09/02/96 Projektorganisation Lenkungs- ausschuß Qualitätssiche- Koordinations- rungsgruppe (Rat- ausschuß geberaufgabe) Reviewgruppe Problemlösungs- für Arbeits- team ergebnisse Projektaußenorganisation - Der aus Einzelpersonen und Organisationseinheiten bestehende Rahmen, in dem ein Projekt definiert ist und gegenüber dem sich ein Projektmanager verantworten muß. Mithilfe der Projektaußenorganisation wird das Projekt kontrolliert und die Ergebnisse abgenommen. Die Organisation entspricht entweder direkt der Unternehmensorganisation, oder wird nur für die Dauer des Projekts geschaffen. Lenkungsausschuß Gesamtleitung und Abnahme des Projekts Sicherstellung der Erfüllung der Geschäftsbedürfnisse 4 - 8 Mitglieder, leitende Vertreter aus den betroffenen Fachbereichen Managementreview bei wichtigeren Meilensteinen; monatlich Projektreview Koordinationsausschuß Steuerung des Projektes auf globaler Ebene Entscheidungsunterstützung für größere Probleme Projektsponsor, Projektmanager, ggf. 2-3 weitere Vertreter aus Fachabteilung, EDV-Abteilung Reviewgruppe Überprüfung der Arbeitsergebnisse auf Vollständigkeit, Richtigkeit und Konsistenz Empfehlungen an den Projektleiter Problemlösungsteam Vorübergehender Einsatz zur Lösung offener Probleme Qualitätssicherungsgruppe Sicherstellung des Ansatzes für das Qualitätsmanagement Unterstützung des Projektleiters und des Projektteams zur Erreichung der Qualitätsziele des Projekts Projektsponsor letzte Entscheidungsbefugnis und Verantwortung für das Projekt Leitung des Lenkungsausschusses Projektmanager Gesamtverantwortung für das Projekt verantwortlich gegenüber dem Lenkungsausschuß Durchführung formeller Reviews und Management-Reviews gemeinsam mit Projektsponsor Die Rolle des Projektleiters: Der Projektleiter fungiert als Führer und Prozeßmanager. Als Führer muß der Projektleiter klare Projektziele vorgeben und das Projektteam motivieren, diese zu erreichen. Als Prozeßmanager muß er sicherstellen, daß die Projektergebnisse unter effizienter Nutzung der Ressourcen innerhalb des Zeit- und Budgetrahmens erstellt werden. Projektziele sind meistens dynamisch. Im Laufe eines Projektes können sich Ziele und Ergebnisse, durch das Sammeln und Auswerten neuer Informationen ändern. Ein Projektleiter muß diese Veränderungen durch einen gut definierten Projektumfang steuern, das Entwicklungsteam führen, die Beziehung zum Projektsponsor pflegen und eine Projektumgebung schaffen, die es allen Beteiligten erlaubt, ihre höchste Leistungsfähigkeit zu entfalten. Projektberater unabhängig vom Projektteam Kenntnisse über die kritischen Faktoren für den Erfolg eines Projekts Projektteam 12

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46 Reviewgruppe für Arbeitsergebnisse
Bsp. WFM-Einführung Lenkungsausschuß ORat Mag.Dr.jur. Kessler (Ltr. Gruppe EDV) Mag.Dr.jur. Schwab (Ltr. EDV-Z) Min.Rat Dr. Widermann (Abt. III/16) Fr. Ing. Wildenauer (PjLtr.) Mag. E. Bugelnig (E&Y) N.N. Unisys Reviewgruppe für Arbeitsergebnisse BMI-Mitarbeiter DI B. Bugelnig (E&Y) Dr. J. Matulka (E&Y) Projektteam Fr. Ing. Wildenauer (Projektleiter seitens BMI) Dr. M. Koch (Projektleiter seitens E&Y) Mag. Lux (Abt. III/16) Ing. Ludwig (Abt. III/16) DI R. Truschnegg (Consultant) Mag. Th. Tischler (Change Mgmt.) Hr. H. Zahradnik (WFM-/DMS-, Imaging-Experte) N.N. (X.400-Spezialist)

47 Bsp. Integration von ergonomischen Fragestellungen in den Software-Entwicklungsprozeß

48 Bsp. Intranet + DMS - Einführung
Projektsponsor: GF von SIG combibloc; Der Projektsponsor hat die Aufgabe, die Projektstatusberichte kritisch zu hinterfragen, das Projektteam bei Problemen und Entscheidungen zu unterstützen, die teamintern nicht geklärt werden können, sowie die Projektergebnisse formell abzunehmen. Projektbetreuer/Coach: Seitens SIG combibloc ist dies Hr. Mag. Helmut Unterweger. Seitens der FH Informationsberufe wird dies Hr. Dr. Manfred Koch (Studiengangsleiter) sein. Herr Unterweger wird firmenintern von den Mitgliedern der Steuergruppe unterstützt. Projektmanagerin: Fr. Karin Karlics von der FH Informationsberufe Projektteam: Fr. Karlics (4. Sem.), Fr. Szopa, Fr. Leitner, Fr. Putz (alle 2. Sem.) Steuergruppe der SIG Combibloc (SG): Gratzl Anna, Hasler Peter, Kettner Norbert, Neumayr Franz, Poellhuber Alois, Zauner Klaus. Alle Teammitglieder haben konkrete Vorstellungen für Anforderungen an ein System zum Management von Informationen (Datenbank, Verantwortung für Niederlassung, Lager, Controlling, QS oder PC-Netz). Erweiterte Projektgruppe der SIG Combibloc (EPG): Inama Martin, Mayer Hanspeter, Herzog Markus, Holzinger Juergen, Koslowski Michaela, Ornig Wolfgang, Scheiber Ernst als Experten in der Analysephase und bei Diskussion konkreter Konzeptvorschläge.

49 Funktionen- matrix

50 IMV - Matrix I: wird informiert, M: Mitarbeit, V: Verantwortliche/r
Teilprojekt „Werbung, Sponsoring“ Roland Marianne Susanne Franz 1 Gerda Monika Jutta Verwaltung von Spenden I M V Pressearbeit Radio / TV Flugblätter / Plakate Teilprojekt „Erzeugung“ Roland Konrad Sabine Silvia Zita Entwurf der Bazar-Produkte I M V Einschulung in St.Bernhard Fertigung der Bazar-Produkte Einkauf Materialien I: wird informiert, M: Mitarbeit, V: Verantwortliche/r

51 Teamorientierte/teamfähige Manager
s c h a f t . m o r M K p z b k G w ß F u d V ü A v ä T l Q . : D e M a r c o , L i s t 9 1 S 4 f B k l 8 g n E h b i l d e n a s o r M t p c h Z u m z g ä . A v H ü f T W w ö I n e ( H o t l , a b g s B ü r F i h u ) . m f ä M P v E z T K k - d G A R p c Q ö i c h e n I n t e g r i t ä t . P a r t n e r s c h a f t l i c h e s V e r h a l t e n . F ä h i g k e i t , w i e d e r s p r ü c h l i c h e u n d v o n e i n a n d e r a b w e i c h e n d e I n f o r m a t i o n e n z u v e r a r b e i t e n . B e r e i t s c h a f t , s i c h v o l l i m T e a m z u e n g a g i e r e n . M i t s i c h s e l b s t z u f r i e d e n s e i n .

52 Einflussfaktoren für die Arbeit im Projektteam
z v e r h a l t e n i n n e r h a l b d e r P r o j e k t g r u p p e a b e n k i l r A u f t g z w . s I d o G p m P j F ä h Z c K I n F r a g e S t e l l e n d e s P r o j e k t l e i t e r s P r o j e k t m i t g l i e d e r v e r t r e t e n i n s g e h e i m a n d e r e I n t e r e s s e n e i n z e l n e P r o j e k t m i t g l i e d e r i n d e r P r o j e k t g r u p p e h _ g e b e r +

53 Zusammenhang Projektdauer – Mitarbeiteranzahl
Faustregel: Teamgröße = Wurzel aus Aufwand-in-Mannmonaten 6 Teammitglieder benötigen 1 Full-Time- Projektleiter

54 Dimensionen des Projektumfanges (Scope)
09/02/96 Dimensionen des Projektumfanges (Scope) fachlich, logisch organisatorisch January ergebnis- bezogen zeitlich $ $ $ Jedes Projekt hat durch folgende 5 Dimensionen abgegrenzt zu werden: Diese Abgrenzung wird in der Praxis meist vernachläßigt! Fachliche, logische Dimension: Kunden- und Lieferanten-Sicht (Kontext-Diagramm) Es wird dargestellt, mit welchen Kunden und Lieferanten der Untersuchungsbereich zu tun hat. Unter Kunde/Lieferant wird dabei eine Organisation verstanden, die z.B. Dienstleistungen vom Bereich in Anspruch nimmt bzw. von der die Informationen erwartet. Ergebnisbezogene Dimension: Es sind sämtliche Ergebnisse, die im Projekt zu erstellen sind zu definieren. Eine Negativ-Abgrenzung macht dabei auch Sinn. Organisatorische Deminsion: Es ist klar zu beschreiben, welche Organisationen und -einheiten sowie welcher Personenkreis vom Projekt mit dessen Ergebnissen betroffen ist, bzw. aktiv im Projekt einbezogen werden sollen. Zeitliche Dimension: Es sind externe Meilensteine zu definieren, die dem Projektsponsor bzw. dem Lenkungsausschuß klar darstellen, wann mit welchen Projektergebnissen zu rechnen ist. Finanzielle Dimension: Die vom Projektsponsor zur Verfügung zu stellenden Budgetmittel sind anzuführen, aufzugliedern und zeitlich auf die Durchlaufzeit der Phase zu verteilen. finanziell 11

55 Bsp. Zeitbezogene Abgrenzung

56 Bsp. Zeitbezogene Abgrenzung

57 Meilensteinliste (Projekt Weihnachtsbazar)
Ereignis Soll- Termin Ist- Termin 1 Abschluss der Projektplanung 23.9. 2 Fertigstellung der Muster und Bauanleitungen 14.10. 3 Beginn der Produktion 28.10. 4 Fertigstellung Warensortiment (eigen + Zukäufe) 25.11. 5 Eröffnung des Verkaufes am 1. Advent- sonntag 1.12. 6 Übergabe des Reinerlöses im Behinderten- heim 24.12.

58 Fragen zur zeitlichen Abgrenzung:
Mit welchem Ereignis startet das Projekt? Mit welchem Ereignis wird das Projekt beendet? Konkrete Termine werden erst im Rahmen der Projektplanung zugeordnet. Mehr als 6 Wochen im Detail auf Tagesbasis zu planen hat keinen Sinn --> Rollierende Planung!

59 Dimensionen des Projektumfanges (Scope)
09/02/96 Dimensionen des Projektumfanges (Scope) fachlich, logisch organisatorisch January ergebnis- bezogen zeitlich $ $ $ Jedes Projekt hat durch folgende 5 Dimensionen abgegrenzt zu werden: Diese Abgrenzung wird in der Praxis meist vernachläßigt! Fachliche, logische Dimension: Kunden- und Lieferanten-Sicht (Kontext-Diagramm) Es wird dargestellt, mit welchen Kunden und Lieferanten der Untersuchungsbereich zu tun hat. Unter Kunde/Lieferant wird dabei eine Organisation verstanden, die z.B. Dienstleistungen vom Bereich in Anspruch nimmt bzw. von der die Informationen erwartet. Ergebnisbezogene Dimension: Es sind sämtliche Ergebnisse, die im Projekt zu erstellen sind zu definieren. Eine Negativ-Abgrenzung macht dabei auch Sinn. Organisatorische Deminsion: Es ist klar zu beschreiben, welche Organisationen und -einheiten sowie welcher Personenkreis vom Projekt mit dessen Ergebnissen betroffen ist, bzw. aktiv im Projekt einbezogen werden sollen. Zeitliche Dimension: Es sind externe Meilensteine zu definieren, die dem Projektsponsor bzw. dem Lenkungsausschuß klar darstellen, wann mit welchen Projektergebnissen zu rechnen ist. Finanzielle Dimension: Die vom Projektsponsor zur Verfügung zu stellenden Budgetmittel sind anzuführen, aufzugliedern und zeitlich auf die Durchlaufzeit der Phase zu verteilen. finanziell 11

60 Finanziell... (Budget) - Bsp.

61 Finanziell... (Budget) - Bsp.

62 Finanziell... (Budget) - Bsp.

63 Projekt-Risiken - Bsp. Teilprojektleiter nur zeitweise für das Projekt verfügbar Mehr als die Hälfte der Teammitglieder sind nicht zur Gänze im Team Team arbeitet an verschiedenen Lokationen Teammitglieder arbeiten zum 1. mal im Team ARIS Toolset ist Datenmodellierer nicht bekannt Abhängigkeiten von und zu anderen (Teil-) Projekten ist groß

64 Risiko Möglichkeit, daß eine Aktivität einen körperlichen oder materiellen Verlust oder Schaden zur Folge hat Von Risiko spricht man nur dann, wenn die Folgen ungewiß sind Ein potentielles Problem Ein Problem ist ein Risiko, das eingetreten ist

65 Risiko-Management (1/2)

66 Risiko-Management (2/2)

67 Projekt planen Projektplan Änder- ungsver- zeichnis Offene Punkte-
auftag Plan the Project Projekt planen auftrag Schätzen Detail- Arbeits- plan Ressorcen zuordnen Termine planen Gegen- maßnamen plan detail- lieren Risiken bewerten Schätzung Risiken- Mgmt.- Strategien Projekt planen Projektplan Projekt planen Projekt planen: basiert auf dem Projektauftrag und dient zur Erstellung von konkreten detaillierten Projektplänen, d.h. Reale Personen mit konkreten Aufgaben und konkreten Terminen Projektziele bestätigen Detaillierte Projektkomponenten zur Realisierung der Projektziele identifizieren Detailliertere Schätzungen des Arbeitsaufwandes durchführen Detaillierten Plan der Aufgabenverteilung erstellen Qualitäts- und Risikomanagement-Plan entwickeln (exakte Kontrollpunkte und Personenzuordnung) Schulungsplan (insb. für die Anwendung von Entwicklungstechniken und -werkzeuge) für die Projektmitglieder, Anwender und EDV-Personal erstellen Budget verfeinern Detaillierte Pläne mit dem Projektauftrag abstimmen Abnahme der konkreten Projektpläne durch das Management (Anwender, EDV-Abteilung, Projektsponsor) durchführen Ergebnis: Projektpläne vgl. dazu das nachfolgende Beispiel im Skriptum

68 Arbeitspaket [Teil 1]

69 Arbeitspaket [Teil 2]