LEAN ENTERPRISE Implementierungsworkshop

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© The Delos Partnership 2006

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Warum sind wir hier...? Faire s’exprimer les participants. Noter les réponses sur le tableau papier January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Continuous Improvement, LEAN ENTERPRISE. Was ist das
Continuous Improvement, LEAN ENTERPRISE? Was ist das? Ultimatives Modewort in der Industrie? 3. Industrielle Revolution? Ein Programm für die Mitarbeiter/innen in der Fertigung? Ein mysteriöses Rezept zur generellen Problemlösung? Wunderheilmittel? Faire parler puis expliquer que c’est ce que l’on veut bien en faire: C’est une forme de structuration des actions d’amélioration sur base de la vitesse. Enchaîner sur diapo suivante © The Delos Partnership 2006

Was ist 'LEAN' Das Gegenmittel für „Abfall“ “… ein Weg mehr zu erreichen mit - weniger Personalaufwand, weniger Ausrüstung, weniger Zeit und auf einer kleineren Fläche – während man sich parallel und kontinuierlich den Bedürfnissen und Erwartungen der Kunden nähert um die Abläufe daran zu orientieren.” Eine Philosophie die auf der Zusammenfassung von Werkzeugen und Techniken beruht, um damit gegen den “Abfall” zu Felde zu ziehen. Dans le lean on peut mettre les outils de la QT, les techniques Kanban, le SPC (statistical process control) le six sigma, les 5S, le SMED, … Lean n’est as un outil mais un processus de mise en évidence et de résolution de problème. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Der Ablauf Tag eins : Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe. Tag zwei : Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe. Tag drei : Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise. Unterbrechung Tag 4 : Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln. Tag 5 : Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

ZIELE FÜR TAG 1 Verstehen und Zustimmen zur Mission. Entwickeln eines High Energy Action Teams (HEAT). Dokumentieren des aktuellen Prozesses. Identifizieren und dokumentieren der zusätzlichen Potential. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

PROGRAMM TAG 1 Workshop – Einführung, Präsentation Sponsor. Definition von Continuous improvement. Konzept für ECHTE Teamarbeit. Einweisung in Brainstorming und in das Affinitätsdiagramm. Verstehen und akzeptieren der Mission. Entwickeln des High Energy Action Team für das Projekt. MITTAGSTISCH / PAUSE Verteilen und annehmen der Rollen. Zusatznutzen und Velocity (Zusammenhänge) Konzept. Regeln bei der Prozessdokumentation. Aktives entwickeln des Projektrahmens. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Business Excellence Komponenten
Das Erfolgsgeheimnis basiert auf: Teamarbeit. Eingehen und fokussieren der Abläufe auf die Kunden-bedürfnisse. Standardwerkzeuge effizient einsetzen. KULTUR UND VERHALTEN Si on redessine le modèle de 'Business Excellence' pour le voir de profil, vous pourriez le voir ainsi. Avec une hiérarchie dans l'importance des éléments, si vous voulez. Au plus haut niveau o trouve des hommes qui travaillent pou ajouter de la valeur et produire des biens ou des services. Ce modèle aide à expliquer pourquoi des biens et des services peuvent être produits en absence de processus et d'outils ou de logiciels. Ce sont les hommes qui font. Si on peut supporter les hommes avec des processus excellents puis leur donner le bon support technologique ou d'information, alors il devient possible d'atteindre un premier niveau de Business Excellence. Mieux on pourra intégrer les trois composantes, meilleur on sera dans le Business Excellence. Souvent, les entreprises mettent ce modèle à l'envers. Elles mettent en place un outil et en attendent un résultat immédiat alors qu‘elles ont ignoré les deux éléments les plus importants du 'Business Excellence'. ARBEITSWEISE TECHNOLOGIE January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

GANZHEITLICHE OPTIMIERUNG
Top management Kunden- bedarf Agile und integrierte Organisation Kunden- belieferung R&D Vertrieb Supply Deming’s Regel: Wenn Sie jedes Element für sich optimieren, werden Sie das mögliche Gesamtergebnis nicht erreichen. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Weiterentwicklung der Organisation zu BPE
GF Von ... AL AL Produkt Team Manager Manager Manager Manager La transition de silos verticaux à des Équipes de Produit 'Lean'. Ces équipes sont généralement dédiées et ont une responsabilité complète, et toute autorité sur le produit. L'équipe prend les décisions délicates concernant le poduit, comment investir dans le marketing la vente, et comment gérer la fourniture pour satisfaire les demandes des clients. Ils fournissent le leadership et le management de toute la chaîne de valeur… d'une extrêmité à l'autre. Produkt Team Wert-schöpfungs-ketten Produkt Team Zu... Produkt Team January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Multifunktionale Teams Projekt Organisation
Torch-bearer Katalysator Steering committee Project manager Prozess - Owner Berater Oder Externer Support Project Team Action teams January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Prozessdesign Entwicklung der Aufgaben
Aufgaben Inhalte Komplexität Prozessdesign January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Wohin entwickelt sich der Arbeitsplatz?
Beharrlichkeit / Verharren oder Kontinuität in der Veränderung January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Team – Entwicklungsphasen
Performances Entwicklung der Teamkultur High Energy Action Team Wirkliches - Team Potential - Team Arbeitsgruppe ≠ Team Forming Storming Norming Performing January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Zukünftiges Arbeitsumfeld
Teams sind notwendig da Geschwindigkeit Synchronisation impliziert Volumen Zusammenarbeit impliziert Wettbewerb Leistungsfähigkeit impliziert Innovation Zugriff auf Fachwissen impliziert Nur ein High Energy Action Team kann gewinnen! January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Vorstellung der Teilnehmer in zweier Teams
Name Funktion Interne und externe Erfahrungen Eine persönliche Neigung January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Team - Regeln Jede Gemeinschaft braucht akzeptierte und gelebte Regeln. Regeln können nicht erzwungen werden, wenn Sie nicht von allen akzeptiert werden. Regeln werden akzeptiert, wenn Sie zu einer gemeinsamen oder übergeordneten Vision hinführen. Von Team – Regeln zur Team - Ethik January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

TEAM REGELN Kreativität: Von der Idee als Fragezeichen zur Lösung als Ausrufezeichen! Dialog: Wir haben 2 Ohren und einen Mund, wir sollten beides im Verhältnis nutzen! Zeit: Eine Minute Verspätung eines einzelnen ist eine verlorene Minute für alle anderen! Kommitment: Jede Verpflichtung ist ein Vertrauensbeweis! Entscheidungen: Gemeinsame Entscheidungen sind anschließend nicht mehr verhandelbar! Hilfe: Keiner kennt alle Lösungen, wenn es jemand behauptet lügt er! Nicht um Unterstützung zu Fragen ist eine Missachtung des Vertrauens anderer! Offenheit: Nicht teilhaben lassen an positiven wie negativen Erfahrungen ist das verlieren der Erfahrungen von anderen! Solidarität: Es gibt kein Einzelerfolg, alle Ergebnisse gehören dem Team! January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Basierend auf einem Kommitment
ENTSCHEIDUNGEN Mehrheitswahlrecht Despotismus Einstimmigkeit Basierend auf einem Kommitment (Verpflichtung) January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

MITARBEITER Menschen wählen Probleme Probleme wählen Menschen January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Der Zusatznutzen durch gelöste Konflikte
Offene Kommunikation Richtig gelöste Konflikte sind ein plus für ein Team, sie helfen beim Aufbau von gegenseitigen Vertrauen und Respekt. HEATs verstecken oder vermeiden Konflikte niemals! Kontroversen sind ein Zeichen von aktiven Teams! Vertrauen Konflikt Lösungen Meinungs- austausch January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Brainstorming Regeln Bewerte die Ideen anderer niemals Chaotische sowie konkrete Ideen sind willkommen Es gibt keine Heiligen Kühe, keine Interpretationen und keine Kritik Generiere eine hohe Anzahl von Ideen Bewerte die Ideen zu einem späteren Zeitpunkt January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

BRAINSTORMING : Unsere Team - Regeln:
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Affinitätsdiagram Schritte Liste alle Ideen auf Karten, ein kompletter Satz pro Karte, nur eine Idee pro Karte. Formuliere alle Ideen als Frage. Gruppiere alle verwandten Ideen kommentarlos. Verteile Ideen in mehr als eine Gruppe wenn es sinnvoll erscheint Suche nach kleinen Gruppen. Gehören diese in eine größere? Sollten große Gruppen in kleiner aufgeteilt werden um genauer zu werden? Wenn die Ideen gruppiert sind kann durch Gespräche die Titel für jede vereinbart werden. Stelle sicher das alle Titel das gleiche konzeptionelle Level haben und vervollständige Lücken in der neue Struktur (tree diagramming). Fixiere das Affinitätsdiagram, es ist das Abbild der Sichtweise der Gruppe. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Projekt Mission Wie erkenne ich das unser Projekt erfolgreich ist?
Unsere Mission ist: Die Delos Mission ist: January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Team - Building Teamrollen: “Sind ein tendenzielles für Verhalten, Mitarbeiten und Integrieren mit anderen in einer bestimmten Form.” Belbin Teamrollen beschreiben ein Verhalten, welches das Agieren einer Person in Zusammenarbeit mit einer anderen in teamdynamischen Situationen charakterisiert. Der Wert der Belbin Teamrollen liegt darin, Einzelpersonen oder Teams, in die Lage zu versetzen diese Selbsterkenntnis zu nutzen um sich auf externe Anforderungen und Situationen einzustellen. © BELBIN ASSOCIATES January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Teamrolle Aufgabe im Team Eigenschaften Schwächen Co-Ordinator Kontrolle und Organisation der Teamaktivitäten, optimale Ausnutzung der vorhandenen Ressourcen Selbstsicher, guter Leiter, stellt Ziele dar, fördert die Entscheidungsfindung, gute Delegationsfähigkeiten Kann als manipulierend verstanden werden, Tendenz zur Delegation persönlicher Aufgaben Shaper Formt die Teamaktivitäten, Diskussionen und Ergebnisse Dynamisch, arbeitet gut unter Druck, hat den Antrieb und Mut, Probleme zu überwinden Neigt zu Provokationen, nimmt zu wenig Rücksicht auf die Gefühle anderer Plant Bringt neue Ideen und Strategien ein, sucht nach Lösungen Kreativ, phantasievoll, unorthodoxes Denken, gute Problemlösungsfähigkeiten Ignoriert Nebensächlichkeiten, tendiert zur Konzentration auf persönliche Interessengebiete Monitor-Evaluater Untersucht Ideen und Vorschläge auf ihre Machbarkeit und ihren praktischen Nutzen für die Ziele des Teams Nüchtern, strategisch, kritisch, berücksichtigt alle Optionen, gutes Urteilsvermögen Geringer Antrieb, mangelnde Fähigkeit zur Inspiration des Teams Implementer Setzt allgemeine Konzepte und Pläne in praktikable Arbeitspläne um und führt diese systematisch aus Diszipliniert, verlässlich, konservativ, effizient, setzt Ideen in Aktionen um Etwas unflexibel, reagiert verzögert auf neue Möglichkeiten Team Worker Hilft den Teammitgliedern effektiv zu arbeiten, verbessert Kommunikation und Teamgeist Kooperativ, sanft, einfühlsam, diplomatisch, hört zu, baut Spannungen ab Unentschieden in kritischen Situationen Resource Investigator Untersucht Quellen außerhalb des Teams, entwickelt nützliche Kontakte Extrovertiert, enthusiastisch, kommunikativ, findet neue Optionen, entwickelt Kontakte Über-optimistisch, verliert leicht das Interesse nachdem sich der erste Enthusiasmus gelegt hat Completer Vermeidet Fehler und Versäumnisse, stellt optimale Ergebnisse sicher Sorgfältig, gewissenhaft, ängstlich, findet Fehler und Versäumnisse, hält Fristen ein Neigt zu übertriebener Besorgnis, delegiert nicht gern January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Belbin – Fünf Kernthesen
Belbin ist kein Persönlichkeitstest. Das Ergebnis reflektiert arbeitsbezogenes und bevorzugtes Verhalten/Arbeitsstile, z.B. erzielen die gleichen Personen unterschiedliche Ergebnisse in verschiednen Umgebungen und Teams. Die vereinfacht Vorgehensweise dieses Tests zeigt generelle Trends auf und nicht genaue Definitionen Ein Team besteht nicht nur aus “Lehrern” und “Schülern”. Alle Rollen sind wichtig und notwendig in einer effektiven Teamorganisation. Ein Team wird nicht erfolgreich sein, wenn nur die als “Glamourös” angesehenen Rollen repräsentiert sind. Es ist wichtig auf den positiven Eigenschaften der dominanten Teamrolle jedes einzelnen aufzubauen. Es ist ebenso wichtig die unterrepräsentierten Eigenschaften zu erkennen und im Team zu kompensieren. January 2006 © The Delos Partnership 2006

Bauen einer Brücke Zwei Teams, jedes verfügt über : Papierblätter 2 Tacker 2 Tische 3 Schritte (zeitabhängig): Vorbereitung 5 Min. : Es kann gesprochen aber nicht geschrieben werden Umsetzung STILL: So schnell wie möglich, max. 10 Minuten. Team Nachbesprechung: 10 Minuten, ES MUSS GESPROCHEN WERDEN Regeln: Die Brücke geht von einem Tisch zum nächsten Entfernung zwischen den Tischen ist 1,00 m Brücke muss länger als 50 cm sein Bewertungskriterien: Stabilität Ästhetik Befolgung der Regeln January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Die Brücke: Nachbesprechung (10 min)
Welche Verhaltensweisen wurden beobachtet Individuelle? Team? Entwicklung? January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Mittagstisch January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

BELBIN ROLES: Implementer Co-ordinator Shaper Plant Resource Investigator Monitor Evaluators Team Worker Completer Finisher Macher Koordinator Former Pflanzer Ressourcen Ermittler Beobachter / Bewerter Teamarbeiter Fertigsteller Coordinateur Spécialiste outils micro-informatiques Spécialiste informatique de gestion Relations extérieures Affaires économiques Formation et conflits Empêcheur de tourner en rond Avocat du diable Spécialiste des techniques de fabrication Spécialiste des techniques d'assemblage Représentant des clients Représentant des fournisseurs Spécialiste de la conception des produits Sécurité et loi du travail etc.. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Der Co-Ordinator kann seine Fähigkeiten besonders gut in der Funktion des Teamleiters zur Geltung bringen. Er kann jedoch auch in integrierten Positionen wichtige Beiträge zur „Klimapflege“ und strukturierten Arbeit einbringen. Koordinatoren sind in der Lage, die Fähigkeiten der anderen Teamrollen zu unterstützen und zu verstärken. Shaper können am besten in einem Team aus Gleichgestellten tätig werden. In Führungspositionen müssen sie sich verstärkt Kontroll- und Koordinationsfunktionen widmen. Das bringt Routinetätigkeiten mit sich, die von dem Shaper eine starke Selbstdisziplin erfordern. Plants müssen sich in Managementpositionen darauf konzentrieren, einerseits auch die Ideen des Teams zu berücksichtigen, andererseits ihre Kreativität nicht durch formelle Führungsaufgaben beeinträchtigen zu lassen. In eher eingegliederten Positionen können sich Plants gut als Quelle frischer Ideen und Ansichten positionieren. Monitor-Evaluator verbinden kritisches Denken mit Fairness und praktischem Handeln. Als Teamleiter müssen sie darauf achten, andere Teammitglieder nicht durch übermäßiges beurteilen zu dominieren. Insgesamt ist es für Monitor-Evaluator wichtig, ihrer Einschätzung gehör zu verschaffen ohne zu skeptisch und zynisch zu wirken. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Die Stärken des Implementors liegen in der Konzentration auf klare Zielsetzungen, praktische Ansätze und strukturierte Vorgehensweisen sowie der Umsetzung dieser. Team Worker üben abhängig von ihrer Stellung im Team verschiedene Funktionen aus. In leitender Position liegt ihr Schwerpunkt auf der Entwicklung anderer Teammitglieder; als Mitarbeiter wirken sie oft als „Helfer im Hintergrund“. Der Resource Investigator ist ein wichtiger Kontakt des Teams zur „Außenwelt“. Er bringt nicht nur neue Ideen und Erkenntnisse ein, sondern stellt auch eine Ausrichtung der Teamarbeit an den Bedürfnissen externer Schnittstellen sicher. Completer müssen insbesondere in Leitungspositionen auf eine gute Zusammenarbeit mit den Teammitgliedern und auch eine angemessene Delegation von Tätigkeiten achten. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Be flexible and don’t dismiss unproven ideas too readily.
IMPLEMENTERS Charakterzüge Der praktische Organisator Wandelt Strategien und Entscheidungen in machbare Arbeitspakete, die von den Leuten auch umgesetzt werden können Starker Charakter und Disziplin Nur schwer zu entmutigen Allerdings gerät er außer Fassung bei plötzlichen Plan-änderungen Braucht stabile Strukturen und baut sie deshalb auf. Arbeitet effizient, systematisch, methodisch Manchmal etwas unflexibel, unempfänglich für Variationen Reagiert überempfindlich, wenn das Projekt schlecht durchgeführt wird oder von anderen unkonstruktive Kritik / Vorschläge kommen Er ist die Seele des Projektes Caractéristiques : Les réalisateurs ont un bon sens pratique et une bonne de dose de self contrôle et de discipline. Ce sont de gros travailleurs qui attaquent les problèmes de façon systématique. D'une façon plus générale les réalisateurs sont typiquement des personnes dont la loyauté et l'intérêt est placer dans l'entreprise et qui sont peut concerner par la poursuite lors intérêt personnel. Toutefois, les réalisateurs peuvent manquer de spontanéité et montrer des signes de rigidité. Fonction : Les réalisateurs sont utiles dans une organisation en raison de leur fiabilité et de leur capacité à mettre en œuvre. Ils réussissent parce qu'ils sont efficaces et parce qu'ils ont instances de ce qui est réalisables est significatif. On dit souvent que beaucoup de dirigeants ne font que le travail qui les intéresse et négligent les tâches qui ne sont pas alors dans. Par contraste, à réalisateurs fait ce qui a besoin d'être fait. Les bons réalisateurs atteignent souvent de au poste les directions grasses à leur bonne capacité d'organisation et alors compétences pour achever les tâches nécessaires. Be flexible and don’t dismiss unproven ideas too readily. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Remember to use your intellect and creativity.
CO-ORDINATORS Charakterzüge Ist nicht notwendigerweise Teamleader per Organisations-Definition, aber er übernimmt den Vorsitz/Koordination, Koordiniert die Arbeiten, achtet auf Einhaltung externer Ziele, Vertraut den Menschen, Redet ungezwungen, kommuniziert, kann gut zuhören Fragt mehr als dass er Vorschläge macht Fokussiert Leute auf das, was sie am besten können etabliert die Rollen, Abgrenzungen, füllt Lücken Setzt die Ziele, Prioritäten, selektiert Probleme Fasst Gruppengefühl/ Urteil/ Entscheidungen zusammen, Fasst Entschlüsse, nachdem sich jeder geäußert hat Caractéristiques : La caractéristique distinctive des coordinateurs est leur capacité à faire que les autres travaillent à un objectif partagé. De grande maturité, fiables et confiants, ils délèguent facilement. Dans les relations avec autrui il distingue rapidement les talents individuels et savent les utiliser pour la poursuite des objectifs du groupe. Alors que les coordinateur ne sont pas nécessairement les membres les plus intelligents de l'équipe, ils ont un point de vue matériel large et généralement provoquent le respect. Fonction : Les coordinateur sont généralement bien employés lorsqu'on leur confie une équipe de personnes qui a des aptitudes et des caractéristiques personnelles diverses. Leurs performances sont meilleures lorsqu'ils traitent avec des collègues de rang égal ou proche du leur que lorsqu'ils dirigent des subordonnés de plus bas rang. Leur devise pourrait bien être « consulter et contrôler » et il croient généralement dans le calme pour régler les problèmes. Dans certaines entreprises et coordinateur ont tendance à se heurter aux modes leur en raison du contraste de leur style de management. Remember to use your intellect and creativity. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Beware of impatience, and try using a softer approach.
SHAPERS Charakterzüge Voll aktiver Energie Fordert andere schnell heraus und stellt sich schnell der Verantwortung (was er begrüßt und genießt) Ist leicht Konflikt bereit, aber nicht nachtragend, hegt keinen Groll Sorgt für Bewegung im Team, .. -und setzt Dinge in die Tat um Gibt den Anstrengungen des Teams eine Gestalt Sucht Strukturen, Unterteilung in Einzelziele/ Projekte Drängt auf Entscheidungen und Aktion.. Jetzt !! Verbirgt sein Selbstvertrauen, da Selbstzweifler Lehnt Verschwommenheit, Verworrenheit ab.. Andere (außerhalb des Teams) könnten ihn als schroff und arrogant bezeichnen Caractéristiques : Les modeleurs sont de personnes très motivées avec beaucoup d'influx nerveux et un grand besoin de réalisation. Généralement ce sont des extravertis agressifs qui possèdent une forte motricité. Les modeleurs aiment challenger les autres et leur souci et de gagner. Ils aiment mener et pousser les autres à l'action. Si des obstacles se présentent, ils trouveront un moyen de les contourner. Volontaires et affirmatifs, ils ont tendance à montrer une réponse émotive importante à toute forme de déception ou de frustration. Fonction : Les modeleur font généralement de bons dirigeants car il est général actions et se comporte bien sous la pression. Ils sont excellents pour donner vie à une équipe et sont très utiles dans des groupes où les complications politiques ralentissent le cours des actions ; les modeleur ont tendance à se placer au-dessus des problèmes de cette sorte et à foncer sans en tenir compte. Ils sont bien dotés pour conduire les changements nécessaires et n'ont pas peur de prendre des décisions impopulaires. Comme leur appellation le signifie, ils essaient d'imposer une forme ou un modèle sur les discussions et les activités des groupes. Ce sont certainement les membres les plus efficaces d'une équipe pour garantir une action positive. Beware of impatience, and try using a softer approach. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

PLANTER Charakterzüge Quelle originärer Ideen, Vorschlägen, Empfehlungen Sucht nach völlig neuen Ansätzen, wenn das Team ins Stocken gerät Seine Selbstkritik bereitet den Boden für seine Ideen und Gegenvorschläge Kümmert sich nicht um Details, und neigt zu Flüchtigkeitsfehlern Ist für einen Introvertierten unerwartet vorwärts drängend und kann dadurch als aggressiv erscheinen Er kann stachelig und beleidigend zu anderen sein, besonders, wenn sie seine Ideen kritisieren Kann schwer Kritik vertragen Manchmal zu euphorisch; am Teamziel vorbei Schmeißt die Sache zu leicht hin Trotz all seiner Fehler: liefert den zündenden Funken... Caractéristiques : Les initiateurs sont des innovateurs et des inventeurs, ils peuvent être très créatifs. Ils ne fournissent les grèves et les idées desquels vieillissent les principaux développements. Il préfère généralement travailler à seule à quelque distance des autres membres de l'équipe, utilisant leur imagination et travaillant souvent d'une façon peu orthodoxe. Ils ont tendance à être intravertis et à réagir fortement aux critiques et aux louanges. Lors idées sont souvent radicales et hors des contraintes pratiques. Ils sont indépendants, intelligents et originaux et peuvent être de piètres communicateurs avec d'autres personnes qui ne sont pas sur la même longueur d'onde. Fonction : Les initiateurs sont particulièrement utiles pour générer de nouvelles propositions et pour résoudre des problèmes complexes. Les initiateurs sont nécessaires dans les premières étapes d'un projet ou lorsqu'un projet ne progresse plus. Les initiateurs ont souvent construit leur position en créant des entreprises ou en inventant de nouveaux produits. Trop d'initiateurs dans une organisation, toutefois, peut-être antiproductif car ils tendent à passer leur temps à renforcer leurs propres idées et à engager des combats mutuels. Make sure the ideas are relevant, check the details, and don’t get uptight about criticism. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Be careful not to lose interest, and remember to follow through.
RESOURCE INVESTIGATORS Charakterzüge Auf Anhieb des beliebteste Gruppenmitglied Entfacht schnell eine entspannte, gesellige, soziale, positive enthusiastische, interessierte Reaktion Bringt Ideen, Informationen, Entwicklung von außen ins Team Schließt schnell Freundschaften, hat massenweise Kontakte Selten im Büro, wenn ja, dann am Telefon Ein Verkäufer, Diplomat, Verbindungsoffizier, stimuliert Ideen Langweilt sich ohne andere, Improvisator, ständig unter Druck, Bringt nicht alles fertig, was er sich vorgenommen hat Beschäftigt sich manchmal mit Irrelevantem Verhindert im Team Stagnation, Fossilität und die Gefahr, dass die Verbindung zur Realität verloren geht!!! Caractéristiques : Les promoteurs sont souvent enthousiastes, rapides à démarrer, extravertis. Ils ont des facilités à communiquer autant à l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise. Ils négocient naturellement et ils aiment explorer de nouvelles opportunités et développer des contacts. Bien qui ne soient pas eux-mêmes une source importante d'idées originales, les promoteurs sont efficaces pour prendre les idées des autres et pour les développer. Comme leur nom le suggère, ils sont doués pour trouver ce qui est disponible et ce qui peut être fait. Ils reçoivent généralement un bon accueil en raison de leur propre nature ouverte. Les promoteurs ont une personnalité décontractée avec une forte curiosité et une préparation à voir les possibilités de tout ce qui est nouveaux. Toutefois, à moins qu'ils ne soitent stimulés par d'autres, leur enthousiasme tombe rapidement. Fonction : Les promoteurs sont doués pour explorer et informer sur les idées, les développements ou les ressources en dehors du groupe. Ce sont les meilleurs personnes pour construire contact externe et pour conduire toutes les négociations qui peuvent sans suivre. Ils ont une capacité à penser en marchant et à sonder les autres pour des informations. Be careful not to lose interest, and remember to follow through. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Don’t forget to have fun, and avoid damping down others enthusiasms.
MONITOR EVALUATORS Charakterzüge Maßvoller, emotionsloser Analytiker Behält den Blick für das machbare und verhindert erfolglose Aktivitäten Kritisiert nicht / nörgelt an sich Am wenigsten von allen hoch motiviert, kein Enthusiast Aufnahme- und Analysefähigkeit für umfangreiche, komplexe Dokumente und Argumente von dritten Kann dabei teilw. taktlos und verächtlich wirken Obwohl wenig Antrieb, sieht er sich im Wettbewerb mit Planter, Chairman, wenn deren Fähigkeiten mit ihm überlappen Gefahr, dass seine Kritikfähigkeit so negativ wird, dass er Offenheit für neue Ideen verliert. Sein Urteil ist allerdings meistens richtig!.. Caractéristiques : Les superviseur sont des gens sérieux, des individus prudents avec une immunité à l'excès d'enthousiasme. Ils prennent des décisions lentement préférant peser longuement les choses. Ils ont généralement une grosse capacité critique. Lors jugement sont perspicacité prennent en compte tous les facteurs. Un bon superviseur est rarement dans l'erreur. Fonction : Les superviseur sont bien adaptée à l'analyse des problèmes et à l'évaluation des idées des suggestions. Il sont très doués pour peser le pour le contre des options. Pour les personnes externes les superviseurs peuvent apparaître comme secs, ennuyeux ou même excessivement critiques. Certaines personnes secteur ne qu'il devienne des dirigeants. Toutefois, beaucoup de superviseurs occupent des positions stratégiques et se développe dans des rencontres de haut niveau. Dans certaines fonctions le succès ou l'échec repose dans un petit nombre de décision cruciale. C'est le territoire idéal pour un superviseur ; car celui qui ne se trouve jamais est celui qui marquent les points à la fin. Don’t forget to have fun, and avoid damping down others enthusiasms. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Don’t worry too much about arguments, and remember to make a decision.
TEAM WORKERS Charakterzüge Spürt am ehesten die emotionalen Ströme im Team Weiß am meisten über das private Leben der Mitglieder Interner Kommunikator: sympathisch, beliebt, wenig Ansprüche Vermeidet Rivalität, baut auf Ideen anderer Hört gut zu, spricht frei und ermuntert andere auch dazu. Fördert Einigkeit und Harmonie, kompensiert Reibungen zwischen Shaper, planter oder Monitor-Evaluator. Vermeidet persönliche Konfrontation Ist besonders wertvoll, wenn das Team unter Druck gerät Caractéristiques : Les fédérateur seront les meilleurs supports d'une équipe. Ils sont équilibrés, sociables et soucieux des aux autres. Ils ont une grande capacité de flexibilité et d'adaptation aux différentes situations et aux différentes personnes. Les fédérateurs ont une perception exacerbée et sont diplomates. Ils savent bien écouter et sont généralement populaires dans le groupe. Ils travaillent avec beaucoup de sensibilité, mais ils peuvent être indécis face à des situations difficiles. Fonction : Le rôle des fédérateurs et et de prévenir les conflits entre les individus qui survienne inmanquablement dans les équipes et de permettre ainsi à l'ensemble des membres de l'équipe de contribuer efficacement. Ils veulent éviter les frictions aux liaisons, ils dépenseront beaucoup de temps pour y arriver. Il n'est pas rard de voir des fédérateurs devenir des dirigeants de haut niveau, spécialement si les managers opérationnels sont dominés par des modeleurs. Cela crée un climat où les qualités de sensibilité et de diplomatie des fédérateurs deviennent une vraie richesse, spécialement dans un régime de direction où les conflits sont considérés comme des fautes ou sont artificiellement supprimés. Personne ne voit les fédérateurs comme une menace et généralement ce sont les personnes les mieux acceptées par leurs subordonnés. Les fédérateurs ont un effet de lubrification sur les équipes. Le moral est meilleur et les personnes donnent l'impression de mieux coopérer lorsqu'ils sont là. Don’t worry too much about arguments, and remember to make a decision. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Let go sometimes, and keep the big picture in mind.
COMPLETER-FINISHERS Charakterzüge Seine Passion ist die Erfüllung von Plänen und Deadlines Ist absolut zielorientiert und pusht das Team keine Verzögerungen zuzulassen Ständig in Sorge, dass etwas schief gehen kann Nimmt nichts leicht und prüft lieber persönlich, ob nichts übersehen wurde Seine Besessenheit ist Ausdruck seiner Besorgnis erzeugt eine ständige Stimmung von Dringlichkeit Übt starke Selbstkontrolle und wird ungeduldig und intolerant gegenüber anderen, die es sich bequemer machen Mit seiner Besorgnis kann er Gruppenmoral runterziehen Mit Hang zum Detail die Übersicht verlieren Caractéristiques : Les finisseurs ont une grande capacité de ténacité et d'attention au détail. Il est fort improbable qu'ils commencent un travail qu'ils ne puissent finir. Ils sont motivés par leur propre anxiété, bien qu'à l'extérieur ils puissent paraître sereins. Généralement, ce sont des introvertis qui ont besoin de peu d'incitation ou de stimulus externes. Les finisseurs peuvent être intolérants envers les caractères négligeants. Ils n'aiment généralement pas déléguer, préférant réaliser toutes les tâches eux-mêmes. Fonction : Les finisseurs sont d'une très grande aide lorsque des tâches demandent une forte concentration et une haute précision. Ils apportent à l'équipe un sens de l'urgence et sont forts pour aider à tenir les agendas des réunions. Dans le manageemnt ils peuvent excelleer par le haut degré d'exigence auxquel ils aspirent, et par le souci de la précision, du détail et de l'accomplissement. Let go sometimes, and keep the big picture in mind. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

_______ Stärken und Schwächen
- Ihre Rolle : ________________________ January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Zusammenfassung Name - Rolle - January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

NUTZEN ODER ABFALL Bewerten Sie das Verhältnis zwischen Aktivitäten (Nutzen) und Abfall entlang Ihres Prozesses January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

NUTZEN oder ABFALL Wert Definiert durch Nutzer/Kunde Hinzugefügt durch Lieferant / Anbieter January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

VELOCITY, eine Definition
Produkte zum Kunden Stimme des Kunden Nutzen erzeugende Tätigkeiten Durchlaufzeit Velocity = January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

WIE ENTWICKELN WIR EINEN LEAN GESCHÄFTSBEREICH
Tätigkeiten von Mitarbeitern Verbessern Prozesse January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

LEAN Workflow Analyse XYZ Client Materialfluss ABC Lieferant 18400 Bx./Monat. Box=200 Einheiten Rohmaterial 2 Schicht Dienstag + Mittwoch 1X/Tag I Mix & Komp. 3 I Packaging I QC & QA I Lieferung 3 R.M. 14 Tage ½ F.G. F.G. F.G. Zeit OP= 12h. Warten = 5 hr. TRS = 35% Verfg. Kap=xx Man Freq.= 2 mth Zeit OP=4,5h Warten = 12 h TRS = 38% 3 Schicht Zeit OP=0,5 Zeit = 3d Überzeit = 85% 3 Schicht . genutzte Zeit = 40,5 h V = 2,87 % 12 h. 4,5 h 24 h Abgelaufene Zeit = 1411,2 14 Tage 0,5 Tage. 35 Tage 0,8 Tage 2 Tage 2 Tage 4.5 Tage January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Aktueller Ablauf 6 week Forecast 60 + 30 day Forecasts METAL SUPPLIER
PRODUCTION PLANNING SAP Manugistics CUSTOMER Weekly Fax Daily Order Weekly Production Plan 500 ft coils Daily Despatch Schedule 2 per month 1 x Daily STAMPING PRESSING WELDING ASSEMBLY TEST DESPATCH C/T 1 second C/T 3 seconds C/T 10 seconds C/T 440 seconds C/T 34 seconds C/O 1-2hrs C/O hrs C/O hrs C/O N/A C/O 10 mins EPE = 2 weeks EPE 1 week EPE 1 week EPE 1 week EPE 1 week OEE = 61% OEE = 57% OEE = 76% Capacity 70% Capacity 35% 5 variants 5 variants 5 variants 156 variants 156 variants Production Lead Time = 60 days 18 days 4 days 4 days 4 days 2 hours 30 days Value Added Time = 8 min 8 sec 1 second 3 seconds 10 seconds 440 seconds 34 seconds © The Delos Partnership 2006

Wie sollte es in Ihrer Produktionsstätte ablaufen
Value Stream Mapping Wie sollte es in Ihrer Produktionsstätte ablaufen © The Delos Partnership 2006

Schritte für eine Status Landkarte
Identifizieren der Familien/Zusammenhänge Auswählen der Führungskomponente (wesentliche Faktoren) Durchführen eines schnellen Durchlaufes um die Kernprozesse zu identifizieren Ergänzen der Prozess Informationen (siehe Beispiel) Dokumentieren der Kundeninformationen Dokumentieren der Lieferanten Informationen Aufbauen eines Informationsflusses (wie erfährt jeder Prozess was er als nächstes zu tun hat?) January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

1. Identifizieren der Familien/Zusammenhänge
Was sind die Produktfamilien? Produkte welche: Auf das gleiche Design, Werkzeuge und Produktionsmethoden / Rezepturen zurückgreifen In etwa dem selben Produktions- / Herstellungsprozess folgen January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

2. Auswählen der Führungskomponente
Wähle aus Materialliste eine Kernkomponente mit langer Vorlaufzeit Homogeniesierendes Öl Brat- pfannenöl Mais Mehl Frittierter Snack Salz Geschmackstoffe Verpackung Mehrwert- verpackung January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

3. Durchführen eines schnellen Durchlaufes um die Kernprozesse zu identifizieren Entscheide wie detailliert und wie umfangreich der zu bearbeitende Bereich, unter Berücksichtigung der verfügbaren Zeit und Ressourcen, sein sollte. PACKING FRY/FLAVOUR BULK/MIXING PRIMARY CASING HMB CASING PALLETISING DESPATCH January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

4. Ergänzen der Prozess Informationen (siehe Beispiel)
Typische Informationen: Durchlaufzeit / Betriebszeit Anzahl von Fachkräften (Operators) Arbeitszeit (minus Pausen) Prozesszuverlässigkeit (uptime) Ausschuss/Rework/Fehlerrate Rüstzeit und Umsetzung (jedes Teil jedes….) Anzahl an Produktvariationen auf jeder Stufe Produktionslosgrößen Packungseinheiten January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

5. Dokumentieren der Kundeninformationen
Wie viele Produktvariationen existieren? Was sind die Bedarfsmuster? Welche Durchlaufzeit werden erwartet und welche sind gewünscht? Wie und wie oft wird die Lieferung erwartet (inkl. Losgrößen / Paletteneinheiten / Barcodes, etc.)? Welche Collaborative Planungsprozesse existieren? Bestehen Probleme, z.B. obsolete Bestände oder out of Stocks? Welcher anderer Nutzen ist festgelegt, zusätzlich zu dem eigentlichen Produkt (z.B. Packungsbeilagen, Packungsgrößen, etc.)? Was ist die Meinung über die Produkte und den Service? January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

6. Dokumentieren der Lieferanten Informationen
Lieferzeiten Lieferhäufigkeit / Flexibilität / Reaktionsverhalten Losgrößen Kapazitäten Ausschussquote / Qualitätsprobleme Lieferprobleme / Verlässlichkeit Informationsbedarf Welcher zusätzlicher Nutzen ist festgelegt? January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

7. Aufbauen eines Informationsflusses (wie erfährt jeder Prozess was als nächstes zu tun ist?) Wie erfährt jeder Prozess(-Schritt) was als nächstes zu tun ist (werden hierzu Produktionsaufträge oder Kanbans oder das Ausschauen nach dem nächsten Bedarf genutzt)? January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Teamwork Beschreiben des Prozesses (physischer Ablauf) 1,30’ Std Vorbereitung 0,30’ Std Präsentation 0,30’ Std Gemeinsame Abstimmung January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

LEAN Workflow Analyse XYZ Client Materialfluss ABC Lieferant 18400 Bx./Monat. Box=200 Einheiten Rohmaterial 2 Schicht Dienstag + Mittwoch 1X/Tag I Mix & Komp. 3 I Packaging I QC & QA I Lieferung 3 R.M. 14 Tage ½ F.G. F.G. F.G. Zeit OP= 12h. Warten = 5 hr. TRS = 35% Verfg. Kap=xx Man Freq.= 2 mth Zeit OP=4,5h Warten = 12 h TRS = 38% 3 Schicht Zeit OP=0,5 Zeit = 3d Überzeit = 85% 3 Schicht . genutzte Zeit = 40,5 h V = 2,87 % 12 h. 4,5 h 24 h Abgelaufene Zeit = 1411,2 14 Tage 0,5 Tage. 35 Tage 0,8 Tage 2 Tage 2 Tage 4.5 Tage January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

PROZESS - DOKUMENTATION
Bestände Prozess - Schritt Kunde oder Lieferant Prozess - Daten Direkt involviertes Personal January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

VA & NVA ANALYSE: Was haben Sie während dieser Aktivität gelernt? Was ist das kalkulierte Ergebnis? January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Fazit Ihre Meinung zum heutigen Tag Programm für Morgen January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

Der Ablauf Tag eins : Teambuilding und dokumentieren der aktuellen Abläufe. Tag zwei : Abläufe der Unterstützungsfunktionen aufzeigen, identifizieren und dokumentieren der bestehenden Schwierigkeiten und entwickeln der zukünftigen Abläufe. Tag drei : Präsentation der entwickelten zukünftigen Abläufe, operativen Lösungsansätzen und geplanter Vorgehensweise. Unterbrechung Tag 4 : Kennzahlen, Veränderungsmodell und Umsetzungsplan entwickeln. Tag 5 : Projekt- und Aktivitäten- Plan, Kosten und Einsparungspotentiale, Return on Investment und Abschlusspräsentation an den Sponsor. January 2006 © The Delos Partnership 2006 © The Delos Partnership 2006

1- What I believe I can contribute to a team
I think I can quickly see and take advantage of new opportunities. I can work well with a very wide range of people. Producing ideas is one of my natural assets. My ability rests in being able to draw people out whenever I detect they have something of value to contribute to group objectives. My capacity to follow things through has much to do with my effectiveness. I am ready to face temporary unpopularity if it leads to worthwhile results in the end. I am quick to sense what is likely to work in a situation with which I am familiar. I can offer a reasoned case for alternative course of action without introducing bias or prejudice. January 2006 © The Delos Partnership 2006

2 - If I have a possible shortcoming in Team Work, it could be that
I am not at ease unless meetings are well structured and controlled and generally well conducted. I am inclined to be too generous towards others who have a valid viewpoint that has not been given a proper airing. I have a tendency to talk a lot once the group gets onto new ideas. My objective outlook makes it difficult for me to join in readily and enthusiastically with colleagues. I am sometimes seen as forceful and authoritarian if there is a need to get something done. I find it difficult to lead from the front, perhaps because I am over-responsive to group atmosphere. I am apt to get too caught up in ideas that occur to me and so lose track of what is happening. My colleagues tend to see me as worrying unnecessarily over detail and the possibility that things may go wrong. January 2006 © The Delos Partnership 2006

3 - When involved in a Project with other people
I have an aptitude for influencing people without pressurising them. My general vigilance prevents careless mistakes and omissions being made. I am ready to press for action to make sure that the meeting does not waste time or lose sight of the main objectives. I can be counted on to produce something original. I am always ready to back a good suggestion in the common interest. I am keen to look for the latest in new ideas and developments. I believe my capacity for cool judgement is appreciated by others. I can be relied upon to see that all essential work is organised. January 2006 © The Delos Partnership 2006

4 - My characteristic approach to work is that
I have a quiet interest in getting to know colleagues better. I am not reluctant to challenge the views of others or to hold a minority view myself. I can usually find a line of argument to refute unsound propositions. I think I have a talent for making things work once a plan has to be put into operation. I have a tendency to avoid the obvious and come out with the unexpected. I bring a touch of perfectionism to any team job I undertake. I am ready to make use of contacts outside the group itself. While I am interested in all views I have no hesitation in making up my mind once a decision has to be made. January 2006 © The Delos Partnership 2006

5 - I gain satisfaction in a job because
I enjoy analysing situations and weighing up all the possible choices. I am interested in finding practical solutions to problems. I like to feel I am fostering good working relationships. I can exert a strong influence on decisions. I can meet people who may have something new to offer. I can get people to agree on a necessary course of action. I feel in my element where I can give a task my full attention. I like to find a field that stretches my imagination. January 2006 © The Delos Partnership 2006

6 - If I am suddenly given a difficult task with limited time and unfamiliar people I would feel like retiring to a corner to devise a way out of the impasse before developing a line. I would be ready to work with the person who showed the most positive approach however difficult he might be. My natural sense of urgency would help to ensure that we did not fall behind schedule. I believe I would keep cool and maintain my capacity to think straight. I would retain a steadiness of purpose in spite of the pressures. I would be prepared to take a positive lead if I felt the group were making no progress. I would open discussions with a view to stimulating new thoughts and getting something moving. January 2006 © The Delos Partnership 2006

7 - With reference to the problems to which I am subject in working in groups I am apt to show my impatience with those who are obstructing progress. Others may criticise me for being too analytical and insufficiently intuitive. My desire to ensure that work is properly done can hold up proceedings. I tend to get bored rather easily and rely on one or two stimulating members to spark me off. I find it difficult to get started unless the goals are clear. I am sometimes poor at explaining and clarifying complex points that occur to me. I am conscious of demanding from others the things I cannot do myself. I hesitate to get my points across when I run up against real opposition. January 2006 © The Delos Partnership 2006

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