Teamentwicklung und Teamtraining

Präsentation zum Thema: "Teamentwicklung und Teamtraining"—  Präsentation transkript:

1 Teamentwicklung und Teamtraining
Gruppen und Teams in Organisationen Prof. Dr. N. Schaper WS 05/06 Thomas Kleine | Diana Todorovic | Fred Kirschstein Mavela Haskovic | Lizza Hofer

2 Agenda Einleitung Teamentwicklung und Gruppenstruktur
Förderung der Teameffektivität Teamtraining Praxisbeispiel

3 Teamentwicklung Organisationen setzen auf die Effektivität von Teams, um organisatorische Ziele zu erreichen Zentrale Frage: „Was kann getan werden, um die Arbeit im Team zu fördern und die Effektivität zu erhöhen?“ Wettbewerbsvorteil Agenda | Teamentwicklung

4 Interventionen zur Förderung der Arbeit in Gruppen
gesellschaftliche Ebene Organisationsebene Gruppenebene individuelle Ebene Agenda | Teamentwicklung

5 Team– Designing und Team- Building
zwei verschiedene Erklärungsansätze mit einander ergänzenden Konzepten Team- Designing setzt bei Merkmalen des Teams als der entscheidenden Einflussgröße des Teamprozesses an Team- Building (im dt. Teamentwicklung) wird als gruppenbezogene Intervention berücksichtigt Team- Designing wird in Modellen als primärer Erfolgsfaktor, Team- Building als flankierende Maßnahme betrachtet Agenda | Teamentwicklung

6 Team- Designing dominiert die meisten bestehenden Teameffektivitätsmodelle Merkmale des Teams wie Fähigkeiten, Ziele, Größe, Ressourcen etc. sollen so gestaltet sein, dass eine möglichst gute Zusammenarbeit im Team gewährleistet ist Work Redesign ist eine eigene Form des Team- Designing Verteilung der Arbeit Organisation der Arbeit Flexibilität der Teammitglieder Agenda | Teamentwicklung

7 Team- Building Team- Building Maßnahmen sind die in der Praxis am meisten verwendeten Interventionen der Organisationsentwicklung Interventionen beziehen sich auf soziale und aufgabenbezogene Prozesse innerhalb eines bereits bestehenden Teams Direkte Interaktion und zwischenmenschliche Beziehungen sollen verbessert werden Teaminteraktion und Prozesse sollen verbessert werden Agenda | Teamentwicklung

8 Team- Building Fünf Hauptformen des Team- Building „Team Start Ups“
„regular formal reviews“ „adressing known task related Problems“ „identifying, what the problems are“ „social process interventions“ Agenda | Teamentwicklung

9 Ziele von Teamentwicklung
neu gebildete Teams zu voller Leistungskraft bringen Bestehende Teams in der Effizienz optimieren Klärung und Abstimmung von Zielen Ausräumen von Zielkonflikten Verbesserung der Problemlösefähigkeit Optimierung von Entscheidungsprozessen Erwerb sozialer Kompetenz Agenda | Teamentwicklung

10 Elemente eines Teamentwicklungsprozesses
Teamentwicklungsprojekt besteht aus vielen Elementen Kontaktphase Kontrakt mit den Betroffenen und Vorgesetzten Diagnosephase, Datensammlung Planung des Teamentwicklungsprozesses Durchführung der Maßnahmen Nachfassen oder Evaluieren des initierten Prozesses Agenda | Teamentwicklung

11 Akteure der Teamentwicklung
Akteure sind Teams mit oder ohne Vorgesetzen oder interne bzw. externe Trainer, Berater oder Change Agents Impulse für Teamentwicklungsmaßnahmen sind von mehreren Seiten möglich Höherer Vorgesetzter Direkter Vorgesetzter Vom Team selbst Agenda | Teamentwicklung

12 Berater Freiwillige Beziehung
Professioneller Helfer (Berater) und hilfsbedürftiges System (Klient) Berater hilft dem Klienten bei der Lösung laufender und potenzieller Probleme Zeitlich befristetes Verhältnis Berater ist zumeist ein Außenstehender Agenda | Teamentwicklung

13 Vorgesetzter Einbindung sollte abgewogen werden, da Teamentwicklung hierarchieübergreifend sein sollte Gefahr, dass der Diskussionsprozess zäh verläuft und anonymisiert wird Hat Schwierigkeiten, die Leiterrolle aufzugeben Muss hinter dem Projekt stehenwichtig für den Erfolg von Teamentwicklungsmaßnahmen Agenda | Teamentwicklung

14 Teamentwicklung anhand der Group-Level Methode
Gruppen durchlaufen in der Teamentwicklung sequenziell verschiedene Stadien einige Forscher vergleichen diese Methode mit dem Lebenszyklus eines Menschen Agenda | Group-Level Methode

15 Fünf Phasen der Teamentwicklung
Forming Relationship Development Verhalten neuer Gruppenmitglieder Soziale Kategorisierung Aufnahme in existierende Gruppen Storming and Conflict Norming and Performing Adjourning Agenda | Group-Level Methode

16 1. Forming Gruppenmitglieder finden zusammen
Existenz der Gruppe beginnt je nach Gruppenform wird ein entsprechendes Ziel definiert kann sehr schnell durchlaufen sein oder kontinuierlich über eine bestimmte Zeitperiode anhalten Agenda | Group-Level Methode

17 2. Relationship Development
in Bezug auf die Gruppe die individuellen Gruppenmitglieder sehr wichtiger Phase, denn es findet ein Austausch statt von: allgemeinem Wissen Normen & Prozessen Agenda | Group-Level Methode

18 Verhalten neuer Gruppenmitglieder
äußern sich am Anfang eher zurückhaltend tendieren mehr zur Meinung anderer Gruppenmitglieder Verhalten der neuen Gruppenmitglieder lässt erst nach einiger die Zeit nach Agenda | Group-Level Methode

19 Soziale Kategorisierung
z.B. : Geschlecht Rasse Alter Familienstand „neues“ oder „altes“ Mitglied Agenda | Group-Level Methode

20 Aufnahme in eine existierende Gruppe
oft ein schwieriger Prozess. Gerade dann, wenn ein hinzukommendes Mitglied ein altes Mitglied ersetzt. die existierende Gruppe will, dass sich neue Gruppenmitglieder an die Normen der Gruppe anpasst. Agenda | Group-Level Methode

21 3. Storming and Conflict großes Konfliktpotenzial, da Gruppenmitglieder nun ihre persönlichen Meinungen und Ansichten durchsetzen wollen Folge: - evtl. Nicht- Erreichen des Ziels - so starke Differenzen innerhalb der Gruppe, dass sie zerbricht bzw. sich auflöst ein hoher Prozentanteil von Gruppen überstehen diese Phase nicht Agenda | Group-Level Methode

22 Storming and Conflict Konflikte können aber auch sehr zum Erfolg der Gruppe beitragen: Steigerung der Kreativität Entwicklung von neuen Ideen & neuen Methoden Steigerung der Produktivität Agenda | Group-Level Methode

23 4. Norming and Performing
Gruppe hat Konflikt- Phase überlebt Normen und Rollen haben sich entwickelt Gruppe hat Routine und kann effektiv zusammenarbeiten Individuellen Gruppenmitglieder identifizieren sich und sind zufrieden Gruppen die diese Phase erreicht haben bzw. sich in ihr befinden, sind in der Lage, ihre Ziele zu erreichen und auch einen Wechsel / Einführung von neuen Methoden zu überstehen Gruppe kann aber auch in die Storming and Conflict Phase zurückfallen Agenda | Group-Level Methode

24 5. Adjournment Vertagung / Aufschiebung auf einen späteren Zeitpunkt
Auflösung der Gruppe weil, Aufgabe beendet oder Ziel erreicht Gruppenmitglieder haben neue Interessen entwickelt Vertagung / Aufschiebung auf einen späteren Zeitpunkt Agenda | Group-Level Methode

25 Gruppenstrukturen Durch Gruppenstrukturen existiert automatisch für das individuelle Gruppenmitglied eine bestimme Rolle oder ein bestimmter Status verursacht wird dies z.B. aufgrund gleicher Charaktereigenschaften oder Interessen auch kann eine Identifizierung mit einzelnen Gruppenmitgliedern statt finden und evtl. wird eine Untergruppen in der Gruppe gebildet Agenda | Gruppenstrukturen

26 Soziale Rolle Bezeichnet ein bestimmtes Verhalten, das in einer zeitlich & örtlich bestimmten Situation von den anderen Gruppenmitgliedern erwartet wird abhängig von der Kultur, der Gesellschaft, von Werten der Individuen… BSP: Vorgesetzter Agenda | Gruppenstrukturen

27 Aufgabenrolle & Sozioemotionale Rolle
Aufgabenrolle: diese Person weist Aufgaben zu, koordiniert, beobachtet und kritisiert die Leistung der anderen Gruppenmitgliedern Sozioemotionale Rolle: diese Person unterstützt andere Gruppenmitglieder und bemüht sich die Gruppenbeziehung harmonisch zu halten beide Rollen sind nicht in einer Rolle vereinbar Agenda | Gruppenstrukturen

28 Ambivalente Rolle entsteht, wenn die Ziele und Inhalte einer bestimmten Rolle der Person nicht klar sind Folge: Gruppenmitglied ist verunsichert was wirklich von ihm verlangt wird und ist somit nicht effektiv kommt oft bei neuen Gruppenmitgliedern vor Agenda | Gruppenstrukturen

29 Konfliktrolle entsteht,
wenn das individuelle Gruppenmitglied mehr als eine Rolle erfüllen will ( BSP: Mutterrolle und Berufstätigkeit) wenn die Bedürfnisse von verschiedenen Untergruppen innerhalb der Gruppe miteinander konkurrieren Agenda | Gruppenstrukturen

30 Sozialer Status bezieht sich auf die Autorität, das Ansehen und den Ruf eines Gruppenmitgliedes innerhalb der Gruppe Faktoren dafür können z. B. das Einkommen, die Bildung, Dauer der Betriebszugehörigkeit, der berufliche Werdegang und besonders wichtig, die soziale Kategorisierung sein Agenda | Gruppenstrukturen

31 Status erlangen und bewahren
Status erlangt das Gruppenmitglied i.d.R., wenn die Gruppenmitglieder sich kennen lernen und als Gruppe beginnt auf ihr Ziel zuzuarbeiten mit der Zeit treten andere Eigenschaften und Punkte auf, die dazu führen (können), dass sich der Status eines Gruppenmitgliedes verändert Agenda | Gruppenstrukturen

32 Status erlangen und bewahren
Dominanz Wettkampf mehr und lauter reden als andere eigene Meinung in Gruppendiskussionen vertreten & durchsetzen Spezifischer Status durch innehaben von speziellem Wissen & Fertigkeiten einbringen von neuen Ideen und Plänen Übereinstimmung mit der Gruppe Demonstration, dass man mit den Gruppennormen übereinstimmt und gewillt ist ihnen zu folgen durch Aufbau dieses „Kredits“ steigert sich der Einfluss und somit der Status des Gruppenmitgliedes Agenda | Gruppenstrukturen

33 „Team“ Definition Team:
Zusammenschluss zwei oder mehr Personen die dynamisch, voneinander abhängig und aufeinander angepasst sich gegenseitig beeinflussen und die wenigstens ein gemeinsames Ziele oder Absicht verfolgen Effektivität: zeigt, wie gut ein Team seine Absichten oder Ziele erfüllt Agenda | Förderung der Teameffektivität

34 Annahmen zu „Team“ Der Einsatz von Teams ist sinnvoll
Das Management unterstützt in der Regel den Einsatz von Teams bei der Ausführung verschiedener Projekte Die vom Team benötigten Ressourcen müssen vorhanden sein, um die Aufgabe erfüllen zu können Die Bedürfnisse des Teams müssen angemessen diagnostiziert werden Müssen erfüllt werden, um die Teameffektivität zu entwickeln, verbessern und aufrechtzuerhalten Agenda | Förderung der Teameffektivität

35 Modell der Teameffektivität
Agenda | Förderung der Teameffektivität

36 Ursachen der Teamprobleme
Kategorie Symptome Spezifische Problemvariable Aufgaben-Charakte-ristik Die Aufgabe zu komplex/missverstanden Aufgabenkomplexität Die Organisation der Aufgabe suboptimal Aufgabenorganisation Arbeits-struktur Die Arbeit suboptimal / falschen TM zugeteilt Aufgabenzuteilung Teamnormen die Arbeit betreffend mit der Organisationskultur inkonsistent Teamnormen Agenda | Förderung der Teameffektivität

37 Ursachen der Teamprobleme
Kategorie Symptome Spezifische Problemvariable Charakteristik der Individuen TM/TL besitzt nicht die nötigen Fähigkeiten Aufgaben KSAs; allgemeine Fähigkeiten TM verstehen nicht ihre Rolle Mentale Modelle Teammitglieder unmotiviert Motivation; Haltung Team-charakteristik Teammix der Fähigkeiten/ Erfahrungen/Haltung suboptimal Mitgliederheterogenität Dem Team fehlt die Kohäsion Kohäsion Teamprozess Ungenügende Konfliktlösung Konfliktlösung Schlechte Problemlösung/Treffen von Entscheidungen Treffen von Entscheidungen; Problemlösung Agenda | Förderung der Teameffektivität

38 Interventionen zur Verbesserung der Teameffektivität
Sample Methods Primary varialbes influenced by intervention Team Member Selection Competency-based selection Interviews Assessment Center Exercisese All individual characteristics including traditional ones such as task KSAs, as well as team-related attitudes & skills Member heterogeneity Team Building Role/Goal clarification Interpersonal approach/ conflict resolution Problem-solving approach Team norms / Attitudes Power distribution Climate-team / Cohesiveness Team processes (communication, conflict resolutuin, problem solving) Agenda | Förderung der Teameffektivität

39 Interventionen zur Verbesserung der Teameffektivität
Sample Methods Primary varialbes influenced by intervention Teamtraining Training shared mental models Team coordination training Coordination / Communication Decision-making Mental models Leadership development Leadership training Coaching 360° feedback Brifing skills Individual characteristics (team leader & other team members) Work Assignment Team characteristics Work redesign/ Resructuring Autonomous & semi-autonomous work groups Process re-engineering Restructuring Task organisation Work assignment Power distributuion Team processes Agenda | Förderung der Teameffektivität

40 Team Member Selection Gründe für die Member Selection:
Die systematische Selektionsmethoden helfen, Personen mit besseren Fähigkeiten zu identifizieren Member Selection beeinflusst den Mix oder die Heterogenität der Teammitglieder → Ausweitung des Kompetenzbereiches der Gruppe Die Member Selektion verbessert die Teamleistung durch die Identifizierung der Personen, die am besten in der gegebenen Umgebung arbeiten würden Agenda | Förderung der Teameffektivität

41 Team Member Selection Es gibt über 50 Kompetenzanforderungen, die der Teameffektivität beitragen: Context-driven – spezifisch für die Teammitglieder, mit den man arbeitet und die Aufgabe, die erfüllt werden soll Team-contingent – spezifisch für das Team, aber anwendbar für jede Aufgabe, die das Team erfüllt Task-contingent – anwendbar für jedes Team, das eine spezielle Aufgabe erfüllen soll Transportable – anwendbar für jedes Team und jede Aufgabe Agenda | Förderung der Teameffektivität

42 Team Building Team Building Interventionen zielen auf verschiedenen Faktoren und Methoden ab: Klärung der Rolle verschiedener Teammitglieder oder der Ziele des Teams Behebung der interpersonellen Konflikten Generell das Thema der Problemlösung Agenda | Förderung der Teameffektivität

43 Ziele von Teamtraining
Verbesserung von: Wissen Prozessen Leistung Wie wirkt sich Team-Training auf die Teameffektivität aus? Agenda | Team Training

44 Training Shared Mental Models
dient zur Erklärung, warum Team-Training die Team- Effektivität steigert hilft Verhaltensmuster zu verstehen, die ohne explizite Koordinationsaktivitäten (wie z.B Kommunikation) vorherrschen versucht die impliziten Verhaltensmuster darzulegen Agenda | Team Training

45 Training Shared Mental Models
Effektive Team Leistung hängt ab von Gemeinsame Auffassung der Aufgabe Gemeinsames Wahrnehmen der einzelnen Rollen der Teammitglieder und deren Sachverständnis Training Shared Model Theorie fordert akkurate Wissensstrukturen. Warum? Agenda | Team Training

46 Training Shared Mental Models
Teammitgliedern ist es somit möglich: Voraussagungen und Erwartungen in Bezug auf Ihre Gruppenkollegen zu entwickeln Antizipation und Voraussagungen über den Informationsstand des jeweils anderen Gruppenmitgliedes Agenda | Team Training

47 Team Coordination Training
Strategie zur Förderung von Teamarbeitsfähigkeiten Team Prozesse Kommunikation Teamarbeit kann durch Teamtraining gefördert werden, indem relevante Informationen über die Aufgabe und Verantwortung anderer Teamkollegen gegeben wird. Agenda | Team Training

48 Leadership Development
Methode um die Fähigkeiten eines Teamleiters zu verbessern. Was charakterisiert einen Teamleiter? bringt individuelle Sachkenntnisse mit eigene Fähigkeiten und Verhaltensweisen gegenüber dem Team spielt eine entscheidende Rolle in Hinblick auf die Entwicklung der Kompetenz von anderen Teammitgliedern hat Einfluss auf die Arbeitsstruktur eines Teams ist für die Teamzusammensetzung verantwortlich trägt entscheidend zum „Team Klima“ bei Agenda | Team Training

49 Leadership Development
Erleichterung der Gruppenarbeit durch Feedback seitens des Teamleiters der Gruppenleiter sollte mehr als ein Coach fungieren Agenda | Team Training

50 Work Redisign/Restucturing
Restrukturierung der Arbeitsweise direkten Einfluss: auf die Aufgabenorganisation Aufgabenkomplexität Machtverteilung innerhalb des Team Einfluss auf verschiedene Team Prozesse Agenda | Team Training

51 Team Autonomy Annahme:
Höhere Partizipation und Autonomie innerhalb von Gruppen erhöht die Leistung und Produktivität. Ergebnis der Studie von Wal et al. (1986): erhöhte intrinsische Arbeitsmotivation aber keine signifikanten Veränderungen der Motivation oder Arbeitsleistung Agenda | Team Training

52 Structural Flexiblity
Rollenwechsel innerhalb von Gruppen macht es einfacher, den schnell wechselnden Anforderungen von Kunden und Geschäftspartnern gerecht zu werden. Rollenklarheit vs. Multipler Rolle Agenda | Team Training

53 Teamentwicklungsmaßnahme
TE-Maßnahmen beginnen mit einer intensiven Informationssammlung Jeder Beteiligte bringt für eine Problemdiagnose seine Daten ein Einstieg mehrere Personen mit einem gemeinsamen Ziel in einen moderierten Lernprozess Konkrete betriebliche Ereignisse und Probleme werden im Rahmen eines Workshops bearbeitet Agenda | Praxisbeispiel

54 Ablauf eines TE-Prozesses
Vorbereitungsphase: Kontaktaufnahme: Kurze Problembeschreibung Interview mit Vorgesetzten: Genaue Problemdarstellung Gruppensitzung: Skepsis abbauen, Vertrauen schaffen, über Maßnahme informieren Kontrakt: Vereinbarung von Zielen und Verhaltensregeln Agenda | Praxisbeispiel

55 Ablauf eines TE-Prozesses
Workshop:  Alle Beteiligten an „einem Tisch“  Analyse von Problempunkten  Gemeinsame intensive Diskussionen  Klärung der gemeinsamen Zielsetzung  Treffen von Vereinbarungen Follow-up:  zeitlich späteres Treffen, Feedback über Durchführung und Einhaltung des Vereinbarten Agenda | Praxisbeispiel

56 Verhaltensregeln Vertrauen:  schafft offene Kommunikation
 heißt, sich Konflikten stellen bedeutet Zunahme von Teamarbeit Ent-Emotionalisierung von Diskussionen:  Verzicht auf Emotionen, mit Fakten arbeiten Geben und Nehmen als Kooperationsprinzip:  Zusammenarbeit funktioniert nach dem System des Gebens und Nehmens Agenda | Praxisbeispiel

57 Ablauf eines TE-Prozesses anhand eines Beispiels
Situationsbeschreibung: Großer Chemiekonzern mit 5 Produktionsgruppen Pro Produktionsbereich eine Instandhaltungsabteilung Ein Abteilungsleiter „Produktion“, ein Abteilungsleiter „Instandhaltung“ Ein Werksleiter mit Stellvertreter TE-Maßnahme wurde 1997 von Prof. Gerhard Comelli durchgeführt. Agenda | Praxisbeispiel

58 Probleme der Unternehmung
Bei betrieblichen oder technischen Problemen wird sich gegenseitig beschuldigt. (Schwarzer-Peter-Zuschieben) Bewusstsein für gemeinsame Zielsetzung fehlt Jede Seite ist auf seinen Vorteil bedacht, eigene Fehler werden vertuscht Kontraproduktives Belohnersystem Misstrauen gegenüber „Firmen-Mafia“, bestehend aus Abteilungsleiter „Instandhaltung“ und stellv. Werksleiter Agenda | Praxisbeispiel

59 Vorbereitungsphase Kontaktaufnahme: Abteilungsleiter „Instandhaltung“ kontaktiert Teamtrainer, schildert kurz die Problematik Interview mit beiden Abteilungsleitern: Nennen die gleichen Probleme, Wille zur Lösung vorhanden Gruppensitzung: Skepsis bei Teilnehmern, es herrscht aber Wille zur Problemlösung Vorseminar: Teilnehmer sollen Probleme erkennen und ihren Vorgesetzten charakterisieren Agenda | Praxisbeispiel

60 Vorbereitungsphase Ende des Vorseminars mit
Kontrakt: Mit allen Teilnehmern wird eine Vereinbarung geschlossen. Hausaufgaben: Vorbereitung auf den Workshop  Exakte Beschreibung der eigenen Zielsetzung.  Beschreibung von max. 3 kritischen Vorfällen.  Wo erwarte ich Hilfe und Unterstützung?  Was kann ich tun, um andere zu unterstützen? Agenda | Praxisbeispiel

61 Durchführung des Workshops
Erster Workshop-Tag:  Vorstellung und Vorstellungen  Vereinbarung von Spielregeln  Gruppenarbeit „Gemeinsame Ziele“  Sammlung der kritischen Vorkommnisse Zweiter Workshop-Tag:  Feedback-Abfrage zum Vortag  Clustern des Problemkataloges  Erste Lösungen und Vereinbarungen  „Social evening“ Agenda | Praxisbeispiel

62 Durchführung des Workshops
Dritter Workshop-Tag:  Feedbackabfrage zum Vortag  Verhandlung in Kleingruppen und Vereinbarungen  Abschlussfeedback und Schluss Follow-up gab es nie:  Kräfteverhältnis ausgeglichen  Starke Umstrukturierungen im Werk Fazit:  Nur Mitarbeiter haben Vereinbarungen eingehalten  Bei den Vorgesetzen keine Veränderung  Mitarbeiter fühlten sich getäuscht Agenda | Praxisbeispiel

63 Vielen Dank für Eure Aufmerksamkeit !!!

64 Fragen ???