GRUNDSÄTZE BETRIEBLICHER AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION

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1 GRUNDSÄTZE BETRIEBLICHER AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle BERÜCKSICHTIGUNG DER GRUNDSÄTZE BETRIEBLICHER AUFBAU- UND ABLAUFORGANISATION

2 Grundstrukturen betrieblicher Aufbau- und Ablauforganisation
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Grundstrukturen betrieblicher Aufbau- und Ablauforganisation Betriebsorganisation (abhängig von der Betriebsaufgabe) Aufbauorganisation Statische Beziehungszusammenhänge Ablauforganisation Dynamische Beziehungszusammenhänge Leitungssystem und Abteilungsgliederung Stellenmerkmale Entscheidungssysteme Mateialfluß Informationsfluss z.B. Organisations- Funktionsplan z. B. Stellen- beschreibungen z. B. Flussdiagramme, Netzpläne Flussdiagramme, Arbeits-, Netzpläne

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Aufbauorganisation Hier werden die statischen Betriebszusammenhänge gestaltet und Zuständigkeiten angezeigt. Die Arbeitsaufgaben werden nach den Merkmalen Verrichtung (Was?) und Objekt (Woran?) festgelegt. Z. B. Stellenbildung, Struktur der Organisation und auch Dokumentation des Aufbaus. Die Aufbauorganisation richtet sich z. B. nach Unternehmensgröße, Rechtsform, Fertigungstechnologie aber auch Kunden-, Lieferantenstruktur, Gesetz- und Kapitalgebern. Ziel ist die Bildung einer Hierarchiestruktur mit: Aufgabengliederung, Stellenbildung, Regelung der Verantwortung und Kompetenzen, Bildung der Stellenhirarchie, Regelung der Kommunikations- und Leitungsbeziehungen

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Ablauforganisation Hier werden die dynamischen Betriebszusammenhänge (Prozesse) verfolgt. Ihre Ziele sind die Arbeitsdurchführung mit möglichst geringem Aufwand, Optimierung der Durchlaufzeiten, termingerechte Ausführung und Benutzerfreundlichkeit. Sie orientiert sich an dem Merkmal Raum (Wo?) und Zeit (Wann?).

5 Die Leitungsebene sollte nicht mehr als 6 – 8 Personen umfassen.
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Lean Management Es sollten mehr als 3 Stufen der Hierarchieebene vermieden werden, da sonst die Informationswege zu lang werden. Verantwortung sollte dezentral beim einzelnen Mitarbeiter und nicht zentral beim Vorgesetzten sein. Dies fördert sowohl die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Betrieb als auch die Motivation und das Zusammengehörigkeitsgefühl der Belegschaft. Die Leitungsebene sollte nicht mehr als 6 – 8 Personen umfassen.

6 Bedeutung der Leitungsebenen
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Bedeutung der Leitungsebenen Innerhalb der Stellenbildung wird mittels Aufgabensynthese die Stelle auch nach dem Rang festgelegt (z. B führend oder ausführend). Leitungsstellen (Instanzen) können sein: Leitend, mit allen Führungsaufgaben und der Kompetenz Mitarbeiter einzustellen und zu entlassen oder besitzen Prokura. Führend, mit allen Führungsaufgaben, jedoch ohne o. a. Kompetenzen. Weitere wichtige Leitungsaufgaben sind z. B. Festlegung der Unternehmensziele und Planung. Das Schaffen von Leitungsstellen kann aber auch aufgrund einer zu hohen Breitengliederung (hohe Anzahl von Stellen auf einer Hierarchieebene) erforderlich machen.

7 Wesentliche Hierarchie- und Organisationssysteme
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Wesentliche Hierarchie- und Organisationssysteme Organisationseinheiten Stelle Instanz Stabstelle Hierarchie Organisationssysteme Einlinienorganisation Stablinienorganisation Divisionalisierung/Spartenorganisation Matrixorganisation

8 Organisationseinheit Stelle
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationseinheit Stelle Sie ist die kleinste organisatorische Einheit. Sie werden auf Dauer oder für einen bestimmten Zeitraum gebildet. Jede Stelle muss organisatorisch genau abgegrenzt sein. Eine Stelle besteht aus den materiellen Stellenelementen: Mitarbeiter Sachmittel Versorgung immateriellen Stellenelementen: Aufgaben Verantwortung Befugnissen „Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Einheit von einem oder mehreren Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie die Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und muss durch mindestens eine Person als Aufgabenträger und Verantwortlichem besetzt sein." vbcvbcvbcxvbc

9 Organisationseinheit Instanz
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationseinheit Instanz Sie sind Leitungsstellen für die ihnen untergebene Kontrollspanne (Anzahl der optimal betreubaren unterstellten Mitarbeiter). Aufgaben von Instanzen: Kontrollieren Planen ``Als Chef bist du eigentlich ne Art Büro - Animateur. Ein Entertainer mit Schreibtisch. Machst du gute Laune, machen die Leute dir die Arbeit, so einfach ist das. Auf den Baumwollfeldern damals bei den Sklaven wurde ja auch immer gesungen.``   Die Unternehmensleitung ist die höchste Instanz und überträgt Ent-scheidungs- und Anordnungsbefugnisse auf untergeordnete Instanzen.

10 Organisationseinheit Stabstelle
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationseinheit Stabstelle Sie sind beratende Stellen ohne eigene weisungs- oder Ent-scheidungsbefugnis. Aufgaben von Stabstellen:  beraten  Entscheidungen vorbereiten Aufgrund ihrer beratenden Tätigkeit können sie aber keinen Einfluss auf die Entscheidungen der Instanz nehmen, der sie zugeordnet sind.

11 Organisationseinheit Hierarchie
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationseinheit Hierarchie Sie ist das organisatorische System für die Beziehung der Organisationseinheiten. Leitungsorgan Bereich Hauptabteilung Abteilung Stelle Ich bin für klare Hierarchien. Gott hat ja auch nicht zu Moses gesagt: 'Hier Moses, ich hab da mal was aufgeschrieben, was mir nicht so gut gefällt. Falls du Lust hast, schau doch da mal drüber.' Nein, da hieß es: Zack, 10 Gebote! Und wer nicht pariert kommt in die Hölle. Bums, aus, Nikolaus.

12 Zentralisation und Dezentralisation
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Zentralisation und Dezentralisation Zentralisation ist die Zusammenfassung gleichartiger Aufgaben in einer Stelle. Dezentralisation ist die Verteilung gleichartiger Aufgaben auf mehrere Stellen. Aufgabe 2 Aufgabe 4 Aufgabe 5 Aufgabe 3 Aufgabe 1 Stelle Man unterscheidet unterschiedliche Merkmale der Zentralisation. Darunter Verrichtung und Objekt, Verwaltung, Entscheidung, Sachmittel oder Person. Stelle 2 Stelle 4 Stelle 5 Stelle 3 Stelle1 Aufgabe 1 Aufgabe 2 Aufgabe3

13 Zentralisation und Dezentralisation
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Zentralisation und Dezentralisation Vorteile der räumlichen Zentralisation Nachteile der räumlichen Zentralisation - Verminderter Personalbedarf Verminderter Bedarf an Einrichtungen Einheitlichkeit der Entscheidungen und Ausführung Verminderter Kostenanfall bessere Verwendung von Spezialisten Kommunikationsschwierigkeiten Koordinationsschwierigkeiten Überlastung leitender Stellen hohe Transportkosten Vorteile der räumlichen Dezentralisation Nachteile der räumlichen Dezentralisation Schnellere Anpassung an veränderte Marktbedingungen Ausnutzung von Standortvorteilen Vermehrter Personalbedarf hohe Reisekosten lange Kommunikationswege

14 Fachliche Kompetenz Aufgaben und Kompetenzen Aufgaben
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgaben und Kompetenzen Aufgaben Sie sind schriftliche oder mündliche Aufforderungen an Menschen Tätigkeiten auszuüben, die der Zielerreichung dienen. Die Aufgaben ergeben sich aus der Aufgabenanalyse, die die Aufgaben nach Gliederungsmerkmalen gliedert und dann in der Aufgabensynthese auf eine Stelle sinnvoll zusammenfasst. Die Aufgaben werden dann in der Stellenbeschreibung mit Haupt- und Einzelaufgaben beschrieben. Kompetenzen Sie sind Befugnisse von Menschen, aufgrund ihrer Zuständigkeit Maßnahmen zur Erfüllung der Aufgaben zu ergreifen Fachliche Kompetenz Allgemeinwirtschaftliche Kenntnisse, Fachkenntnisse, Sprachkenntnisse Strategische Kompetenz Fähigkeit Entscheidungen zu treffen, Wagnisbereitschaft, Besonnenheit, Improvisationstalent Soziale Kompetenz motivieren und führen von Mitarbeitern; Verantwortung gegenüber Gesellschaft, Umwelt übernehmen. Persönliche Kompetenz Verantwortungs-, Einsatzbereitschaft, Kooperations- und Teamfähigkeit

15 Organisationssystem Einlinienorganisation
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Einlinienorganisation eine Stelle hat nur eine ihr übergeordnete Instanz . Vorteile Nachteile Eindeutige Dienstwege Schwerfälliger Dienstweg Keine Kompetenzstreitigkeiten Hohe Belastung der Instanzen mit Routineaufgaben Lückenlose Kontrollmöglichkeiten Überlastung der Vorgetzten durch oft problemlose Vorgänge Vorgesetzte sind stets über alles informiert

16 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle
Organisationssystem Strukturform der Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) eine Stelle hat mehrere übergeordnete Instanz . Vorteile Nachteile Vorgesetzte sind Fachleute ihres Aufgabengebietes und erteilen nur dann Weisung, wenn ihr Fachgebiet betroffen ist. Evt. Überschneidungen gegensätzlicher Entscheidungen unterschiedlicher Vorgesetzter Kontrolle durch Einzelpersonen wird vermieden Den Vorgesetzten fehlt der Blick fürs Ganze Fach- und Entscheidungskompetenzen stimmen überein Fehlleistungen können keinem Funktionsträger eindeutig zugewiesen werden

17 Organisationssystem Stablinienorganisation
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Stablinienorganisation eine Instanzstehen beratende und unterstellte Stellen zur Verfügung . Stab Vorteile Nachteile Vorgesetzte werden durch Spezialisten beraten Linienstellen können Projekte der Stäbe blockieren Vorzüge des Ein-, Mehrliniensystems bleiben erhalten Stabstellen neigen zur Einflussname auf Linienstellen, was zu Kompetenzkonflikten führen kann

18 Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter) . Sparte A Sparte B Vorteile Nachteile Verfeinertes Fachwissen durch Spezialisierung Höhere Kosten durch Dezentralisierung Kurze Informationswege Gefahr der Spartenkonkurrenz Schnelle Reaktion auf Marktänderungen

19 Organisationssystem Matrixorganisation
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Matrixorganisation eine Stelle wird nach mindestens zwei Strukturkriterien Leitung allgemein Lager- wesen Personal- Rechnungs- Bereich Ausland Bereich Inland Vorteile Nachteile Unkomplizierte Entscheidungswege Großer Kommunikationsbedarf Verringerung der Gefahr der Spartenkonkurrenz Viele Kompromisse und Zeitverlust bei Entscheidungen

20 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle
Aufbauorganisation Ihre Grundwerkzeuge sind die Aufgabenanalyse und –synthese. Aufgabenanalyse sie kann nach: der Gliederung der Verrichtung (sachliches Merkmal) der Gliederung in Teilaufgaben (formales Merkmal) der Gliederung nach dem Objekt (sachliches Merkmal) der Gliederung nach dem Rang (formales Merkmal) der Gliederung nach der Phase (formales Merkmal) erfolgen. Aufgabensynthese Sie ist die Zusammenfassung einzelner Teilaufgaben (z. B. Tätigkeiten) in ein aufnehmendes Gesamtbild (z. B. Stelle).

21 Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen Gliederungsmerkmal sachlich formal Verrichtung Objekt Rang Phase Zweckbeziehung Welche Tätigkeiten Werden ausgeführt? Sind die Hauptaufgaben So umfangreich Oder Speziell, dass sie sachlich Gegliedert werden müssen? Ist die Ausführung einer Haupt-, Teil-, oder Einzel- Aufgabe von Entscheidungen Einer übergeordneten Stelle Abhängig? Ist die Tätigkeit zu planen, Auszuführen oder zu Kontrollieren? Wie ist der Zusammenhang Direkt od. indirekt zur Hauptaufgabe?

22 Aufgabenanalyse nach der Verrichtung
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Verrichtung Gesamtaufgabe Sklavenhandel Beschaffung Unterbringung Verwaltung Marketing Vertrieb

23 Lagerbewegungen ausführen
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Teilaufgabe Lagerwesen Lager verwalten Lagerbewegungen ausführen Lagerbestand optimieren Lagerbewegungen buchen überwachen

24 Aufgabenanalyse nach dem Objekt
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach dem Objekt Gesamtaufgabe Produktion und Vertrieb von U-Booten Atombetriebene U-Boote Dieselbetriebene U-Boote Durch Ruder angetriebene U-Boote Einkauf Produktion Vertrieb

25 Arbeitsanalyse nach dem Rang
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Arbeitsanalyse nach dem Rang Geschäftsleitung Leiter Einkauf Lagerwesen Allgem. Verwaltung Produktion Leitung Vertrieb Gruppenleiter Einkäufer A Einkäufer B Einkäufer C Einkäufer D Arbeiter A Arbeiter B Arbeiter C Arbeiter D

26 Aufgabenanalyse nach der Phase
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Phase Lagerwesen Planung des optimalen Lagerbestandes Durchführung der Lagerbuchhaltung Kontrolle des Hier sind folgende Fragen zu stellen: Ist eine Aufgabe zu planen? Ist eine Aufgabe durchzuführen Ist eine Aufgabe zu kontrollieren?

27 Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung Gesamtaufgabe Produktion und Vertrieb von U-Booten Direkte Hauptaufgaben Indirekte Hauptaufgaben Einkauf Lagerwesen Produktion Vertrieb Allgem. Verwaltung

28 Verrichtungszentralisation
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Verrichtungszentralisation Fertigung von Hasenohren Plüsch ausstanzen Plüsch nähen Ohren zusammenkleben Objektzentralisation Fertigen eines Playboy Bunny Outfits Ohren herstellen Bikini herstellen Wasserstoffperoxyd bereitstellen Fertigen eines Playboy Bunny Outfits Ohren herstellen Bikini herstellen Wasserstoffperoxyd Plüsch ausstanzen Ohren zusammenkleben Plüsch nähen Kombination Objekt-, Verrichtungszentralisation

29 Organisationssystem Einlinienorganisation
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Einlinienorganisation eine Stelle hat nur eine ihr übergeordnete Instanz . Vorteile Nachteile Eindeutige Dienstwege Schwerfälliger Dienstweg Keine Kompetenzstreitigkeiten Hohe Belastung der Instanzen mit Routineaufgaben Lückenlose Kontrollmöglichkeiten

30 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle
Organisationssystem Strukturform der Mehrlinienorganisation (auch Funktionssystem) eine Stelle hat mehrere übergeordnete Instanz . Vorteile Nachteile Vorgesetzte sind Fachleute ihres Aufgabengebietes und erteilen nur dann Weisung, wenn ihr Fachgebiet betroffen ist. Evt. Überschneidungen gegensätzlicher Entscheidungen unterschiedlicher Vorgesetzter Kontrolle durch Einzelpersonen wird vermieden Den Vorgesetzten fehlt der Blick fürs Ganze Fach- und Entscheidungskompetenzen stimmen überein Fehlleistungen können keinem Funktionsträger eindeutig zugewiesen werden

31 Organisationssystem Stablinienorganisation
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Stablinienorganisation eine Instanzstehen beratende und unterstellte Stellen zur Verfügung . Stab Vorteile Nachteile Vorgesetzte werden durch Spezialisten beraten Linienstellen können Projekte der Stäbe blockieren Vorzüge des Ein-, Mehrliniensystems bleiben erhalten Stabstellen neigen zur Einflussname auf Linienstellen, was zu Kompetenzkonflikten führen kann

32 Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter) . Sparte A Sparte B Vorteile Nachteile Verfeinertes Fachwissen durch Spezialisierung Höhere Kosten durch Dezentralisierung Kurze Informationswege Gefahr der Spartenkonkurrenz Schnelle Reaktion auf Marktänderungen

33 Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Divisionalisierung /Spartenorganisation Einteilung in Divisionen bzw. Sparten (Profit-, Costcenter) Profitcenter Der Spartenleiter trägt die Verantwortung für die Gewinnerzielung Costcenter Der Spartenleiter muss eine vorgegebene Umsatzmenge innerhalb vorgegebener Kosten erreichen

34 Organisationssystem Matrixorganisation
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationssystem Matrixorganisation eine Stelle wird nach mindestens zwei Strukturkriterien Leitung allgemein Lager- wesen Personal- Rechnungs- Bereich Ausland Bereich Inland Vorteile Nachteile Unkomplizierte Entscheidungswege Großer Kommunikationsbedarf Verringerung der Gefahr der Spartenkonkurrenz Viele Kompromisse und Zeitverlust bei Entscheidungen

35 © Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle
Aufbau eines Organigramms und ergebnisorientierte Organisationseinheiten hier werden die Organisationen schematisch dargestellt, folgende Details werden berücksichtigt: Wie werden die Aufgaben auf die Stellen verteilt? Wie sind die Stellen gegliedert? Welche Stellen werden zu Abteilungen zusammengefasst? Welche hierarchische Ordnung herrscht zwischen den Instanzen? Wem werden Leitungshilfsstellen zugeordnet? Welche Organisationsform wird gewählt?

36 Darstellung von Organigrammen:
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Darstellung von Organigrammen: Vertikale Darstellung:

37 Darstellung von Organigrammen:
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Darstellung von Organigrammen: Horizontale Darstellung:

38 Der Spartenleiter trägt die Verantwortung für die Gewinnerzielung
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Organisationseinheiten können ergebnisorientierte Aufgaben erhalten. D. h. es wird nicht jeder Arbeitsschritt vorgegeben, sondern ein Ziel. Je mehr Freiheiten diese Einheiten in einem Betrieb haben, desto flexibler können sie auf Änderungen der Anforderungen reagieren. Ihnen muss auch eine entsprechende Verantwortung und Kompetenzen zugestanden werden. Weiter soll durch eine einfach strukturierte Hierarchie (wenige Instanzen) diese Flexibilität erhöht werden. Bei der Aufteilung eines Projektes in kleinste Arbeitsschritte gefährdet die Identifizierung der MA mit dem Gesamtziel. Daraus entsteht die Forderung nach Gruppenarbeit. Bei Erfüllung dieser Voraussetzung können die Organisationseinheiten am besten ergebnisorientiert arbeiten. Profitcenter Der Spartenleiter trägt die Verantwortung für die Gewinnerzielung Costcenter Der Spartenleiter muss eine vorgegebene Umsatzmenge innerhalb vorgegebener Kosten erreichen

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Funktional Hier werden die Einheiten auf der zweiten Hirarchieebene unterhalb der Unternehmensleitung einer Organisation nach Prozessen (=Vorgängen) organisiert. Die Gliederung ist verrichtungsorientiert als Einliniensystem aufgebaut mit einer Tendenz zur Entscheidungszentralisation. Es handelt sich um eine formale, also geplante Organisationsform.

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Operational Hierunter versteht man die Gliederung einer Organisation in selbstorganisierende Organisationseinheiten (Arbeitssysteme). Operationale Systeme handeln eigenständig und eigenverantwortlich – eine Hirarchie kann entfallen. Bei selbstorganisierenden Systemen müssen die Mitglieder genügend Handlungsspielraum erhalten. Diese Systeme wurden nicht geplant oder gestaltet, sondern sind durch menschliches Verhalten gewachsen (z. B. Sympathie, Antipathie, gemeinsame Interessen) es handelt sich um eine informelle, also ungeplante Organisationsform. Diese Gruppen sollen von Vorgesetzten erkannt werden und deren positive Eigenschaften gefördert werden. Diese Organisation hat prozessualen Charakter (Prozesse, nicht Strukturen stehen im Vordergrund). Vorteile: Motivation der Gruppenmitglieder, Flexibilität, Selbstlenkung, geringer Zeitaufwand und Kosten aufgrund schneller Anpassung Nachteile: Überforderung, Konflikte durch fehlende Kompetenzregelung, hohe Anforderung an die Führung, höherer Zeitaufwand und Kosten durch widersprechende Meinungen und damit entstehenden Konflikten sowie deren längere Zeit zur Entscheidungsfindung.

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Aufbauorganisation Ihre Grundwerkzeuge sind die Aufgabenanalyse und –synthese. Aufgabenanalyse Sie verfolgt die Aufteilung der betrieblichen Gesamtaufgabe in Teilaufgaben Diese Teilaufgaben werden dann entsprechend ihrer betrieblichen Bedeutung geordnet. Ein Unternehmen kann nach folgenden Analyseschritten arbeiten: Das Unternehmensziel ist die Gewinnerreichung Die Gesamtaufgabe ist z. B. die Umsatzerzielung Als Hauptaufgabe kann der Vertrieb angesehen werden Eine Teilaufgabe wäre der Abschluss von Kaufverträgen Elementaraufgabe ist die Erlangung der Kundenunterschrift.

42 Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabeanalyse nach sachlichen und formalen Gliederungsmerkmalen Gliederungsmerkmal sachlich formal Verrichtung Objekt Rang Phase Zweckbeziehung Welche Tätigkeiten Werden ausgeführt? Sind die Hauptaufgaben So umfangreich Oder Speziell, dass sie sachlich Gegliedert werden müssen? Ist die Ausführung einer Haupt-, Teil-, oder Einzel- Aufgabe von Entscheidungen Einer übergeordneten Stelle Abhängig? Ist die Tätigkeit zu planen, Auszuführen oder zu Kontrollieren? Wie ist der Zusammenhang Direkt od. indirekt zur Hauptaufgabe?

43 Aufgabenanalyse nach der Verrichtung
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Verrichtung Gesamtaufgabe Sklavenhandel Beschaffung Unterbringung Verwaltung Marketing Vertrieb

44 Lagerbewegungen ausführen
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Teilaufgabe Lagerwesen Lager verwalten Lagerbewegungen ausführen Lagerbestand optimieren Lagerbewegungen buchen überwachen

45 Aufgabenanalyse nach dem Objekt
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach dem Objekt Gesamtaufgabe Produktion und Vertrieb von U-Booten Atombetriebene U-Boote Dieselbetriebene U-Boote Durch Ruder angetriebene U-Boote Einkauf Produktion Vertrieb

46 Arbeitsanalyse nach dem Rang
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Arbeitsanalyse nach dem Rang Geschäftsleitung Leiter Einkauf Lagerwesen Allgem. Verwaltung Produktion Leitung Vertrieb Gruppenleiter Einkäufer A Einkäufer B Einkäufer C Einkäufer D Arbeiter A Arbeiter B Arbeiter C Arbeiter D

47 Aufgabenanalyse nach der Phase
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Phase Lagerwesen Planung des optimalen Lagerbestandes Durchführung der Lagerbuchhaltung Kontrolle des Hier sind folgende Fragen zu stellen: Ist eine Aufgabe zu planen? Ist eine Aufgabe durchzuführen Ist eine Aufgabe zu kontrollieren?

48 Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Aufgabenanalyse nach der Zweckbeziehung Gesamtaufgabe Produktion und Vertrieb von U-Booten Direkte Hauptaufgaben Indirekte Hauptaufgaben Einkauf Lagerwesen Produktion Vertrieb Allgem. Verwaltung

49 Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen:
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen: Das Stellenprofil dient dem Unternehmen: Zur Stellenbesetzung und Festlegung der Ausbildungsbedürfnissen Erleichterung der Einarbeitung neuer MA Beurteilung der Leistung der MA Grundlage der Eingruppierung des Entgeltes Das Stellenprofil dient dem Stelleninhaber: Definition der erwarteten Leistung Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen Information über die Beziehung zu anderen Stellen Standortbestimmung innerhalb der Hierarchie

50 Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen:
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Wesen und Gliederungsmerkmale von Stellenprofilen: Das Stellenprofil soll beinhalten: Stellenbezeichnung Aufgaben Verantwortung Kompetenzen Stelleneinordnung Stellenziele Stellvertretungen Stellenanforderungen Besondere Informationsbeziehungen zu anderen Stellen

51 Vorgehensweise bei der Stellenplanung
© Skript IHK Augsburg in Überarbeitung Christian Zerle Vorgehensweise bei der Stellenplanung Stellenbildung erfolgt in zwei Schritten Aufgabenanalyse Analyse welche Tätigkeiten dazu beitragen die Unternehmensziele zu erreichen (z. B. Abschluss von Verträgen; Umsatzsteigerung; Vertriebssteigerung). Aufgabensynthese Elementaraufgaben werden zu Stellen zusammengefasst und führt so zur Bildung verschiedener Organisationseinheiten, dann Organisationssystemen und damit die hierarchische Gliederung des Unternehmens. „Unter Stelle versteht man eine personenunabhängige, abstrakt gedachte Einheit von einem oder mehreren Aufgabenträgern, dem/denen bestimmte Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungsbereiche sowie die Verbindungswege zu anderen Stellen zugeordnet sind. Eine Stelle ist die kleinste organisatorische Einheit und muss durch mindestens eine Person als Aufgabenträger und Verantwortlichem besetzt sein.„ siehe Abb. 42 Seite 37 Aufgabenanalyse und –synthese mit Ordnungsnummern - Stellenplan, hier sind alle Stellen eines Unternehmens aufgeführt, ungeachtet ob sie besetzt sind oder nicht. Der Stellenplan beschreibt den SOLL-Zustand, dokumentiert man die derzeitigen Stellen mit den Namen der Inhaber erhält man den Stellenbesetzungsplan vbcvbcvbcxvbc