Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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1 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu
Jeder hat eine eigene Vorstellung vom Controllingbegriff Controlling Littkemann, Unternehmenscontrolling, nwb Jürgen Weber; Einführung in das Controlling, Schäffer Poeschel Eschenbach, Controlling professionell, Schäffer Poeschel Diplomökonom Heinz Möller 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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Luca Pacioli 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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1.Einführung Controlling als Managementunterstützung Geschäfts- buchhaltung Betriebs- buchhaltung Wirtschaft- lichkeits- rechnungen operatives Controlling Strate- gisches Controlling Kosten- und Leistungs- rechnung Interne Buchhaltung Finanzbuch- haltung Externe Buchhaltung Investitions- rechnungen Operative Instrumente, Bereichs- controlling strategische Instrumente 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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1.Einführung Controller Verein Der Controller leistet in begleitender Rolle betriebswirtschaftlichen Service; sorgt für Kosten-, Ergebnis- sowie Strategie-transparenz; koordiniert somit die Teilpläne des Unternehmens ganzheitlich und nicht nur zahlenmäßig; organisiert ein unternehmensübergreifendes Berichtswesen und sorgt für mehr Wirtschaftlichkeit im System. 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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1.Einführung Definition Controlling Eschenbach Zur Gestaltung eines vitalen Unternehmens benötigt der Linienverantwortliche umfassende Unterstützung und Ergänzung. Controlling leistet diese Hilfestellung durch Controlling – Denkhaltung (Führungsphilosophie Controlling) und Controlling – Infrastruktur (Instrumente, Methoden und Institutionen). Voraussetzung für Erfolg von Controlling ist eine controllinggerechte Führung, die folgende Kriterien zu erfüllen hat: Gegen- steuern Planen Manage- ment Kontrolle Steuern 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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Wortsinn to control – steuern: Zieldefinition – Messung der Zielerreichung – Definition von Handlungsbedarf 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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1.Einführung Controller als Steuermann 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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1.Einführung Manager Controller Ergebnisverant Ergebnistranspa- wortung renzverantwortung Cost Center Lotse zum Gewinn mit Service Center Informations-, Profit Center Entscheidungs-, Strategische Koordinationsservice Erfolgspositionen Planungsmoderator Manager : Aussagen Controller : Aussageform Schnittstelle ist eigentliche Controllerfunktion 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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1.Einführung Operative Ziele Gewinn, Umsatzrendite, Kapitalumschlag Existenzsicherung Strategische Ziele Macht, Ansehen - Gewinn als Basis für die Existenz - Existenzsicherung durch Erschließung von Erfolgspotentialen, z.B. neuen Märkten, aber auf Kosten des Gewinns - angemessener Gewinn schränkt Ausgaben für Erfolgspotentiale ein Persönliche Ziele 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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1.Einführung Controller sorgen für Ergebnistransparenz Controller koordinieren Teilziele und Teilpläne ganzheitlich und organisieren ein unternehmensübergreifendes und zukunftsorientiertes Berichtswesen Controller sichern Daten - und Informationsversorgung der Entscheidungsträger Controller tragen zur Wirtschaftlichkeit des Systems bei und müssen erreichen, dass jede Führungskraft in ihrer Verantwortlichkeit sich selbst steuern kann Controller sind die internen betriebswirtschaftlichen Berater aller Entscheidungsträger und wirken als Lotse zur Zielerreichung 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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1.Einführung Controlling - Funktionen Aktivitäten - Viereck Planung Information Controller als Berater in einem kommunikativen Prozess Analyse/ Kontrolle Steuerung 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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1.Einführung Controllingfunktion Systembildung Systemkopplung Entwurf und Implementierung von Systemen zur Planung und Kontrolle Abstimmungen und Disposition im System, Beseitigung von Störungen 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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Controllers Triptychon (Controllermagazin 3/01) 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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1.Einführung Arbeitshorizont des Controllers Kosten und Leistungsrechnung, Budgetierung und Planung als Hauptinsttrumente des Con- trolling Bilanz, GuV als Hauptinstrumente des Rechnungs-wesens 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

17 Unterschied zwischen strategischem und operativem Controlling
1.Einführung Unterschied zwischen strategischem und operativem Controlling Strategisches Controlling Umwelt und Unternehmen strategische Planung Chancen/Risiken, Stärken/Schwächen Existenzsicherung, Erfolgspotential operatives Controlling Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse taktische und operative Planung Aufwand/Ertrag, Kosten/Leistungen Wirtschaftlichkeit Gewinn, Rentabilität 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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1.Einführung Ziele des strategischen Controlling nachhaltige Existenzsicherung zeitlicher Horizont unbegrenzt Strategie enthält qualitative Faktoren externe Faktoren besonders wichtig Ziele des operativen Controlling nachhaltige Gewinnerzielung zeitlicher Horizont Jahre quantitative Faktoren unternehmensbezogene Faktoren 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

19 2.Controlling als Institution und Prozess
Führungsebenen 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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Controlling als Organisation, Institution und Funktion 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

21 2.Controlling als Institution und Prozess
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22 2.Controlling als Institution und Prozess
Darstellungsformen im Organigramm Dotted line Prinzip - Zentrale Unterstellung des dezentralen Controlling, disziplinarische Unterstellung unter die dezentrale Struktur 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

23 2.Controlling als Institution und Prozess
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24 2.Controlling als Institution und Prozess
Stab- Linien- system 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

25 2.Controlling als Institution und Prozess
Controlling als Prozess der Zielbildung Betriebswirtschaftliche Hauptzielgruppen Dimensionen von Unternehmenszielen Zielarten Formal- und Sachziele Strategische Ziele 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

26 2.Controlling als Institution und Prozess
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27 2.Controlling als Institution und Prozess
oberstes Ziel der Unternehmensführung Sicherung der Lebensfähigkeit des Unternehmens Anpassungsfähigkeit Fortschrittsfähigkeit Innengeleiteter und außenorientierter Wandel 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

28 2.Controlling als Institution und Prozess
Lebensfähigkeit = Vitalität Ziel der Unternehmensführung Anpassungsfähigkeit Fortschrittsfähigkeit originäre Führungsfunktionen interne Harmonisation - Koordination/ Integration externe Harmonisation - Antizipation/ Adaption, Reaktion 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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2.Controlling als Institution und Prozess Zusammenhang von Strategie und operativer Führung Aufgabe der strategischen Führung Vorsteuerung von Liquidität und Erfolg durch Erfolgspotentiale werden nur Voraussetzungen für den operativen Erfolg geschaffen Erfolgspotentiale sind Obergrenzen für Erfolg 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

30 2.Controlling als Institution und Prozess
Führungsebenen Vorsteuergröße für den operativen Erfolg ist das Erfolgspotential Strategie bedeutet Schaffung und Erhaltung von Erfolgspotentialen 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

31 2.Controlling als Institution und Prozess
Rhein-Neckar-Verkehr GmbH 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

32 2.Controlling als Institution und Prozess
Interessengruppen Hungenberg 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

33 2.Controlling als Institution und Prozess
Unternehmensplanung 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

34 3.Controllingkonzeption
Formale Struktur einer Controlling-konzeption Zielbezogene Komponente Funktionale Komponente Instrumentelle Komponente Institutionale Komponente 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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Komponenten einer Controlling- Konzeption Quelle: Eschenbach/Niedermeyer 1996, S 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

36 3.Controllingkonzeption
Rechnungswesenorientierte Konzeption zukunftsorientierte Ausrichtung des Rechnungswesens Informationsorientierte Konzeption Informationsziel auf Basis des kompletten Zielsystems des Unternehmens Führungssystembezogene Konzeption moderne Auffassung als Ergänzung zur Unternehmensführung 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

37 unternehmensinduzierter Controllingkonzeption
4.Controllingbedarf Lebensfähigkeit Externe Harmonisation Interne Harmonisation Controllingbedarf Umfeldinduzierter Controllingbedarf - Dynamik - externe Komplexität unternehmensinduzierter Controllingbedarf - Differenziertheit - interne Komplexität Controllingkonzeption Funktionen und Institutionen des Controlling Führungsphilosophie Controlling 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

38 4.Controllingbedarf Führungsdienstleistungen
Management Führungsergänzung durch Führungsleis- tungen - planen - entscheiden - durchsetzen - kontrollieren - koordinieren - motivieren Führung - systembildende, systemkoppelnde Koordination - Innovation Führungs- unterstütz- ung Führungsdienstleistungen Führungsinformation und betriebswirtschaft- liche Beratung 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

39 4.Controllingbedarf Führung braucht Führungshilfe
Führungsunterstützende Aufgaben Information Entscheidungsvorbereitung Moderation Prozesspromotion Supervision Controlling als System zur Ergänzung der Unternehmensführung 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

40 4.Controllingbedarf Unterschiede
Unterstützung und Koordinierung der Zielerarbeitung Informationsfunktion Betriebswirtschaftliche Unterstützung Vorschlag von Führungsmaßnahmen Information über Zielerreichungsgrade Management Planung der Unternehmensziele Steuerungs- und Umsetzungsmaßnahmen Fordert Betriebswirtschaftliche Unterstützung Führungsentscheidungen auf Basis Ziele 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

41 5.Controllinginstrumente
5.1.Unternehmensführung als Prozess 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

42 5.Controllinginstrumente 5.1.Unternehmensführung als Prozess
10.Balanced Scorecard Entwicklung der Steuerungssysteme 9. Controlling der operativen Ziele 8.normative Planung 7. Controlling der operativen Ziele 6.strategische Planung 5.Controlling der operativen Ziele 4.operative Planung 3.KLR 2.Finanzbuchhaltung 1.Finanzrechnung 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

43 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
Planung Normative, strategische, operative Planung Organisationsaufgabe des Controlling Warum haben Autos eine große Windschutzscheibe und kleine Rückspiegel? 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

44 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
„Planung bezeichnet das systematische, zukunftsbezogene Durchdenken und Festlegen von Zielen, Maßnahmen, Mitteln und Wegen zukünftiger Zielerreichung.“ „Ein Plan beschreibt als Weg zum Ziel die gewählten Entscheidungsalternativen und legt die Aufgabenträger fest, die für die Zielerreichung verantwortlich sind.“Dillerup 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

45 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder 5.2.1. Planung
Grundbestandteile Plan Ziele – Umsatz, Marktanteil Problemstellung – Umsatz, Konkurrenz Prämissen – Konjunktur, Konkurrenz Maßnahmen – Investition, Erzeugnisentwicklung Ressourcen – spezielle AK, Marketing Termine – Zeitdefinitionen Träger der Planerfüllung – Verantwortliche einzelner Maßnahmen Ergebnisse – Umsatzsteigerung, Kostensenkung 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

46 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
Vorgehensweise der Planung Retrograde Planung – Top- down Progressive Planung – Bottom- up Gegenstromverfahren 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

47 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
„Kontrolle ist der beurteilende Vergleich zwischen zwei Größen sowie die daran anschließende Bestimmung und Analyse auftretender Abweichungen.“ Dillerup Prämissenkontrolle – Basiswerte analysieren Planfortschrittskontrolle – Soll – Ist – Vergleich (Vergleich während der Periode) Realisationskontrolle – Soll – Ist – Vergleich nach Planungszeotraum 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

48 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
Kontrollformen Ex- post- Kontrolle (Ist- Ist), Zeitvergleich oder Betriebsvergleich Prämissenkontrolle – Vergleich prognostizierter mit Ist- Größen Prognosekonsistenzkontrolle – Vergleich prognostizierter Werte Zielerreichbarkeitskontrolle – Vergleich geplanter und prognostizierter Werte Zielkonsistenzkontrolle – Vergleich von Plangrößen Ergebniskontrolle – Soll – Ist – Vergleich 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

49 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
Informationsfunktion Push – Prinzip der Informations-versorgung – Controller hat Bringschuld Holschuld der Kunden (Pull- Prinzip), wenn sie selbst Informationen beschaffen können Ermittlung Informationsbedarf 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

50 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
Probleme beim Informationsbedarf Informationsrechte Mengenproblem Qualität Aktualität 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

51 5.Controllinginstrumente 5.2.Tätigkeitsfelder
Koordinationsfunktion Sachliche Koordination Zeitliche Koordination Horizontale Koordination Vertikale Koordination 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

52 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
ABC - Analyse Wertanteil der Güter in % Ca. 15 % der Güter haben ca. 80 % Anteil am Gesamtwert - A-Güter Ca. 35 % der Güter haben ca. 15 % Anteil am Gesamtwert - B-Güter Ca. 50 % der Güter haben ca. 5 % Anteil am Gesamtwert - C-Güter Mengenanteil der Güter in % 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

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ABC-Analyse Kostenartenplanung 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

54 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
XYZ - Analyse 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

55 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Denken in Prozessen Prozess als Reihe von Aktivitäten mit Input und Output Externe und interne Kunden Prozesse, Teilprozesse und Aktivitäten (Prozesskostenrechnung) Prozesslandschaft 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

56 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Charakter von Prozessen Prozesse erfüllen wirtschaftliche Ziele Abteilungs- und funktionsorientierter Ablauf Prozesskunden und –lieferanten Prozessbeginn und –ende Process owner Primärer und sekundärer Prozess 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

57 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
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58 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu
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59 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Projektmanagement Projektmerkmale große Komplexität, hoher Umfang und Zeitaufwand Def.: „Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mitteln für die Abwicklung eines Projektes“ DIN 69901 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

60 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Methoden im Projektmanagement Lastenheft – Zusammenstellung der Anforderungen zu Zielen, Liefer- und Leistungsumfang und Rand-bedingungen Pflichtenheft Leistungsbeschreibung Umsetzung der Anforderungen Technische und wirtschaftliche Machbarkeit Bestandteil des Vertrages Zerlegung der Gesamtaufgabe in Arbeitspakete 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

61 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Projektstrukturplan Netzplantechnik Projektkostenrechnung Berechnung des Gesamtfortschritts eines Projektes GF = Σ (A * p + A1 * p1* p) A – Arbeitspaket, p – Prozent Fertigsstellung, p1 – bisherige Leistung Time to completion T2C 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

62 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Kennzahlen “Betriebswirtschaftliche Kennzahlen sind dadurch definiert, dass sie betriebswirtschaftlich relevante Sachverhalte in einer einzigen Zahl quantifizieren und damit in knapper, prägnanter Form beschreiben. Sowohl absolute Zahlen ( Grundzahlen, Summen, Differenzen, Durchschnitte) wie auch Verhältniszahlen (Gliederungszahlen, Beziehungs-zahlen, Indexzahlen) kommen als Kennzahlen in Frage.” Lachnit 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

63 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Funktionen Anregungsfunktion – Erkennen von Abweichungen und Veränderungen Operationalisierungsfunktion – Ziele müssen erfassbar und messbar gemacht werden Vorgabefunktion – kritische Zielwerte als Vorgabe für unternehmerische Teilbereiche Steuerungsfunktion – komplexe Steuerungsprozesse werden durchwerden durch Verwendung weniger Kennzahlen vereinfacht Kontrollfunktion – Soll – Ist – Vergleiche und Abweichungsanalyse 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

64 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Anwendung von Kennzahlen im Controllingprozess Produktivitätskennziffern Mengenverhältnis von Output und INput Arbeitsproduktivität Wirtschaftlichkeitskennziffern Werte bezogen auf Menge Stückkosten = Gesamtkosten/ Menge Rentabilität Gewinn bezogen auf eingesetztes Kapital Eigenkapitalrentabilität = Gewinn/ EK (%) 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

65 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
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66 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
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67 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
15 % ISO- ROI- Kurve UR = 1 % KU = 15 ROI = 15 % 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

68 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Finanzierungskennziffern Cash flow Liquidität 1. Grades = liquide Mittel + 100/ kurzfristiges FK Liquidität 2. Grades = Monetäres UV * 100 / kurzfristige VbK Liquidität 3. Grades = Working capital * 100 / kurzfristiges FK 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

69 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Zero base budgeting Grundsäztliche Überprüfung von Aktivitäten Sechs Kernstufen im ZBB Zielvereinbarung für eine Analyse Funktionsanalyse – Bestandsaufnahme Lesitungsniveau definieren Niveau 1 – Minimalniveau Niveau 2 – wünschenswertes Level Niveau 3 – MAximalniveau Ermittlung von Leistungen und Kosten Prioritätenreihung Entscheidung über Ressourcen 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

70 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Vergleiche Betriebsvergleich Zeitvergleich Soll – Ist - vergleich 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu

71 5.Controllinginstrumente 5.3.Methoden im operativen Controllling
Nutzwertanalyse Ablaufschritte Aufstellung von Beurteilungskriterien Gewichtung der Kriterien mit Faktor Bewertung des Kriteriums Ermittlung des Scorewertes durch Multiplikation 4/5/2017 Diplomökonom Heinz Möller Controllneu