Die Rolle der Dekane im amerikanischen Hochschulsystem

Präsentation zum Thema: "Die Rolle der Dekane im amerikanischen Hochschulsystem"—  Präsentation transkript:

1 Die Rolle der Dekane im amerikanischen Hochschulsystem
Maren Hiltmann September 2005 CHE-Hochschulkurs: „Fakultätsmanagement: Von der Verwaltung zur Geschäftsführung“

2 Was bringt das Amt mit sich?
Übersicht Hintergrund Kennzeichen des US-amerikanischen Studiensystems Überblick über Institutionen, Abschlüsse, Studierendenzahlen Leitungsstrukturen an US-Hochschulen Deans, Heads & Chairs Entwicklung des Amtes das Amt und seine Inhaber Aufgaben, Rollen, künftige Herausforderungen Was bringt das Amt mit sich? Charakteristika Lessons to be learned Quellen des Einflusses September 2005

3 I. Kennzeichen des amerikanischen Studiensystem
stark dezentralisiert und äußerst vielfältig: unterschiedliche Ziele / Organisationsstrukturen / Ausrichtung (akademisch bzw. berufsorientiert) sowie verschiedene Trägerschaften (öffentlich/privat) keine zentrale Stelle oder nationales Gesetz, das den Bildungsbereich kontrolliert bzw. koordiniert; stattdessen komplexe Struktur einer „geteilten Verantwortlichkeit“ zwischen Staat, Bundesstaat, Gemeinde und den einzelnen Einrichtungen; die Hauptautorität liegt bei den Institutionen und ihren Gemeinden Die Bildungseinrichtungen/Hochschulen sind höchste Autorität für alle akademischen Fragen (Zulassung, Lehrplan, Anerkennung, Personal etc.). Hochschulen sind eigenständige Wirtschaftsbetriebe und werden von einem nicht-akademischen Verwaltungsrat (board) verwaltet. Das amerikanische Bildungswesen versteht sich als Dienstleister (Vielfalt). ca Einrichtungen, davon ca akkreditierte Hochschulen September 2005

4 I. Institutionen und Abschlüsse
  (junior / technical college) - - - - - (ACE, 2001, Abb. 2) Abschlussarten Dauer Bereich  Associate degrees 2 Jahre undergraduate  Bachelor degrees 4 Jahre  Master's degrees graduate  Doctoral degrees 4-6 Jahre September 2005

5 I. Trägerschaft und Anzahl Studierender
Wenngleich die Anzahl privater Einrichtungen überwiegt, wird der überwiegende Anteil der Studierenden an öffentlichen Einrichtungen ausgebildet. (ACE, 2001, Abb.1) September 2005

6 I. Leitungsstrukturen an US-Hochschulen
(ACE, 2001, Abb.4) September 2005

7 I. Leitungsstrukturen an der Northern Kentucky University
Executive Assistant to the President and Secretary to the Board of Regents Executive Director of Community and Governmental Relations and Advisor to the President Board of Regents (11) Director of Affirmative Action and Multicultural Affairs President Senior Executive Secretary Vice President … Vice President Academic Affairs (Provost) Vice President … Associate Provost for Administration Dean Chase College of Law Associate Dean Academics Associate Dean Administration Associate Dean Enrollment Management 4 weitere Einheiten Associate Provost and Dean Outreach and Graduate Studies (7 Einheiten) Vice Provost University Programs (9 Einheiten) Dean College of Business Associate Dean und 6 weitere Einheiten Information Technology Dean College of Education Associate Dean und 3 weitere Einheiten W. Frank Steely Library Dean College of Professional Studies Associate Dean und 4 weitere Einheiten Dean College of Arts and Sciences Associate Dean und 5 weitere Einheiten September 2005

8 I. Leitungsstrukturen an US-Hochschulen
Größe, Philosophie und Zielsetzungen einer Hochschule – meist durch die Gewichtung der drei Parameter “Lehre”, Forschung” und “Service” bestimmt - schlagen sich in ihrer Organisation nieder. Trennung von akademischer und operationaler Ebene professionelle Verwaltung (eigene Karrierepfade) hoch differenziertes System mit hierarchischen Strukturen; Board und Präsident stehen an der Spitze, deutlich weniger „Macht“ auf Ebene der Professoren auch auf Ebene des Departments häufig strikte Trennung zwischen „Management-Funktionen“ auf der einen und „Lehre, Forschung und Service“ auf der anderen Seite (besonders wenn die Fakultätsmitglieder gewerkschaftlich organisiert sind) Universitäten als lose gekoppelte System (Birnbaum, 1988) (Quelle: ACE, 2001) September 2005

9 I. Leitungsstrukturen an US-Hochschulen
President, Chancellor, Chief Executive Officer (CEO) verantwortet das Tagesgeschäft vom Board eingesetzt und berichtet direkt zum Board Brücke zwischen Board und „university community“ stellt die Einhaltung der Richtlinien sicher, gibt Empfehlungen an das Board weiter arbeitet an der Umsetzung des akademischen Programms und hält Kontakte zu allen Stakeholdern soll sich insbesondere im „fundraising“ engagieren September 2005

10 I. Leitungsstrukturen an US-Hochschulen
Board, Board of regents, Board of trustees, Board of govenors höchste verwaltende Autorität Mitglieder werden entweder vom “Govenor” ernannt, direkt gewählt oder von den sie entsendenden Gruppen ausgewählt (z.B. Alumni). ist verantwortlich für die Ernennung/Einstellung des Präsidenten/Kanzler erstellt allgemeine, finanzielle und akademische Richtlinien teilt sich aber auch “Macht” mit dem Präsidenten, dem Senat und ggf. anderen Verwaltungseinrichtungen (shared governance). – z.B. verbleibt die Autorität über akademische Fragen den Professoren, die diese im Senat und speziellen Komitees regeln. Häufig verlangen Entscheidungen aber die Genehmigung durch das Board. September 2005

11 I. Leitungsstrukturen an US-Hochschulen
Academic Vice President, Academic Dean, Provost oberstes akademisches Amt einer Universität (chief academic officer) Verträge/Aufsicht für das akademische Personal (faculty) und Geschäftsführer im akademischen Bereich (academic administrative officer), überprüft und genehmigt Verwaltungsrichtlinien in allen akad. Fragen, assistiert den Institutsleitungen in Fragen der Evaluation und Führung/Beratung, verantwortet das Curriculum zu seinem Stab gehörend: „Vice Provosts“, „Associates Provosts“ auf gleicher Ebene verschiedene andere “Vice Presidents” z.B. für “finance” Dean, Dean of School, Dean of College (akademisch und Verwaltung) oberstes Amt eines Colleges innerhalb der Universität, oft weitere „Associate Deans“ September 2005

12 I. Leitungsstrukturen an US-Hochschulen
Chairperson, Department Head (akademisch und Verwaltung) Kopf eines akademischen Departments (basic unit) durch Department gewählt oder durch die Verwaltung eingesetzt oder beides Brücke zwischen dem „Dean of School” / „Academic Vice President“ und den Mitgliedern des Departments sowie zu anderen Einheiten und Einrichtungen verantwortet den Verwaltungsapparat auf Department-Ebene, verantwortlich für die Evaluation und Leistungsbeurteilung, Vorschläge für Gehälter/Verträge etc. repräsentiert die akademischen, finanziellen und persönlichen Belange der Department Mitglieder, spricht Probleme und Verbesserungen in der Lehre an September 2005

13 I. Leitungsstrukturen an US-Hochschulen
Faculty Mitglieder eines Departments sie sind Teil der „shared governance“, wobei das Ausmaß des Einflusses von Institution zu Institution sehr verschieden sein kann üben ihren Einfluss durch den Senat und in entsprechenden Komitees aus Hauptverantwortung für das Curriculum und die Forschung tw. auch eingebunden in andere Bereiche (Finanzfragen, strategische Planung) Senate Vertretungsorgan der meist „tenured“ Fakultätsmitglieder (professors / associate professors mit unbefristeten Verträgen) Zuständig für Fragen bzgl. Curriculum und Forschung Entscheidungen müssen jedoch fast immer durch den „President“ und/oder das „Board“ geprüft werden. September 2005

14 I. Fazit und Konsequenzen zu akademischen Ämtern
Vielfalt und Differenzierungsgrad der Ämter ist abhängig vom Institutionstyp (university, college, associate of arts college) und Größe der Institution. Formal gleiche Ämter können sehr unterschiedlichen sein (Anforderungen, Aufgaben, Rechte, Pflichten etc.), dennoch zahlreiche Überschneidungen in den Charakteristika der Ämter (Seagren et al., 1994). Betrachtung der Rolle der akademische Führungskräfte Chairs und Deans insgesamt September 2005

15 II. Entwicklungen des Amtes (Montez et al. 2002)
1890 die ersten Dekane werden ernannt (Curriculum und disziplinarische Vorgesetzte) 1980er Dekane „distinguierte Akademiker“, die sich mit außergewöhnlichen Ereignissen auseinandersetzen mussten (z.B. Proteste von Studierenden), sich um finanzielle Dinge kümmerten, das Curriculum verantworteten und Personalahngelegenheiten regelten, sich in der strategischen Planung, dem Fund Raising und den externen Berichtspflichten nachkamen, sich durch beginnend zunehmende Managementaufgaben herausgefordert sahen (Dill, 1980). 1990er Ausweitung der Rolle und neue Themen Repräsentation des Colleges/Departments nach außen Das Thema „Diversity“ kam hinzu. Anwalt äußerer Einflüsse nach innen (accountability initiatives) Heute komplexes Gefüge an unterschiedlichen Rollen und Stakeholdern, denen gegenüber Verpflichtungen bestehen in einer turbulenten Umwelt September 2005

16 II. Das Amt und seine Inhaber
Montez, Wolverton & Gmelch (2002); N = 1370 Dekane (60% Rücklauf) 42% private Institutionen, 58% öffentliche Institutionen Alter = 54 Jahre (5% < 40 Jahre; 10% < 65 Jahre) Amtszeit = 5,6 Jahre (16% < 1 Jahr; 12.8% >10 Jahre) Caroll (1991); N = 101 Institutionen (Dekane und Chairs; 70% Rücklauf) 64,74% kehren nach erster Amtszeit zurück in die Lehre/Forschung; 14,45% nehmen eine andere Verwaltungsposition an Ist das Dekanamt bereits der zweite Karriereschritt, kehren 19,50% zur Lehre/Forschung zurück; 23,9% nehmen eine andere Verwaltungsposition an; 35,22% gehen in den Ruhestand. Seagren et. Al (1994): N = 3000 Community College Department Chairs; eher ernannt als eingesetzt zuvor meist keine andere Erfahrung in Verwaltungsämtern, wohl aber in Industrie oder anderen lehrenden Einrichtungen September 2005

17 II. Rollen und Aufgaben Montez, Wolverton & Gmelch (2002) Stichprobe
60 öffentliche, 60 private Institutionen zufällig ausgewählt Deans of Colleges (college of education, business, liberal arts, nursing) Rücklauf: 1379 Dekane, 60% Verwendete Instrumente Aufgabeninventar mit 32 Aufgaben DTI: Dean‘s Task Inventory (Sarros et al., 1998) Fragebogen zu Rollenkonflikten und –Ambiguität RCAQ: Role Conflict and Ambiguity Questionnaire (Rizzo et al., 1970) Offene Fragen zu zukünftigen Herausforderungen September 2005

18 II. Rollen und Aufgaben (Montez et al., 2002)
Welche Rollensegmente lassen sich finden? Ergebnisse der Faktorenanalyse von 32 Aufgaben N Cronbach’s α Eigenwert Erklärte Varianz Curriculum Development 1 lädt auf einen einzigen Faktor External & Political Relations 7 α = 0.75 7,4 23,5% Personal Scholarship 4 α = 0.84 2,7 8,3% Leadership 6 α = 0.76 2,0 6,1% Resource Management 5 α = 0.66 1,5 4,6% Internal Productivity α = 0.65 1,3 4,0% Personnel 3 α = 0.49 1,2 3,9% Die Urteile der TN zu den verschiedenen Rollen (Faktoren) sind sehr ähnlich (geringe Varianz), was auf Übereinstimmung der Urteile hindeutet. Besonders hohe Übereinstimmung, dass bestimmte Aufgaben zum Amt gehören, liegt für die Bereiche „Personal“, „interne Produktivität“ und „Ressourcenmanage-ment“ vor (sehr geringe Varianz). Nur zur Rolle der Beziehungspflege zu Externen herrschen unterschiedlichere Einschätzungen vor (hohe Varianz in den Urteilen). Hierunter fallen zugleich die meisten Aufgaben (7). September 2005

19 II. Rollen und Aufgaben (Montez et al., 2002)
Aufgabenwichtigkeitsranking (5 = besonders wichtig) Mittelwert Standardabweichung External & Political Relations 4,16 0,56 Personal Scholarship 3,52 0,87 Leadership 3,76 0,66 Resource Management 3,62 0,68 Internal Productivity 4,37 0,43 Personnel 4,27 0,59 Die höchste Wichtigkeit erhalten die Bereiche „interne Produktivität“, „Personal“ und die „Beziehungspflege zu Externen“ (Mittelwerte > 4). In der Einschätzung der Wichtigkeit herrscht relative Übereinstimmung vor (Standardabweichungen alle < 1). Dies gilt insbesondere für die drei Felder, die als besonders wichtig einstuft wurden. September 2005

20 II. Künftige Herausforderungen (Montez et al., 2002)
Inhaltsanalytische Auswertung der offenen Fragen: Herausforderung Rang 1 Budget & Finance 30% Rang 1-3 Administration 26% bei 75% Curriculum Development 20% der TN Faculty 14% Technology 5% Diversity 3% Personal Balance 1% Vergleich zu Rollen External Relations Resources Management Curriculum Development Internal Productivity, Personnel Management Personal Scholarship Blinder Fleck? Leadership September 2005

21 III. Charakteristika des Amtes
Relevanz der Positionen von Chairs und Deans essentielle Komponenten der Hochschulsteuerung und -verwaltung bestimmt Qualität, Kultur und Outcome essentiell mit Bindeglieder, Schlüssel für Innovationen und Veränderungen Chairs: Steuerung der Keimzelle / core unit, an der die Arbeit erbracht wird, für diese Arbeit i.d.R. nur minimale zusätzliche finanzielle Zuwendungen Deans: Verwaltungsamt, das einer Managementposition in der Wirtschaft gleicht (Jackson, 2004, S.424) Herausforderungen Akademisches Führungspositionen haben sich zu komplexen Betriebsführungspositionen entwickelt, für die zusätzlich ein Verständnis von Lehre und Forschung notwendig ist Sandwich-Position; Janus-Kopf Rollenvielfalt, Rollen-Ambiguität und Rollen-Konflikte: Erwartungen von Vorgesetzten (Verwaltung, Board), des Departments/Colleges (Fakultätsmitglieder, Verwaltung, Studierende), der „Geldgeber“ (Steuerzahler, Gesetzgeber, Stifter) Chairs: „Paradoxe Natur“ - Führung als Gleicher unter Gleichen; (Hecht et al. 1999) Balance der teilweise konfligierende Interessen, persönliche Balance September 2005

22 III. Lessens to be learned
Fazit der U.S. Literatur Klare Signale/ Ziele über die Prioritäten einer Hochschule / eines Colleges / eines Departments sind nötig (no more ill-defined roles). Ständige Ausweitung des Amtes führt auch zu seiner Schwächung (weg vom akademischen Fokus). Häufig sind Überlastungen und Überforderungen anzutreffen mehr Delegation, evtl. Geschäftsführer wie z.B. in Australien (Benoit et al. 2002; Wolverton et al. 1999) echte geteilte Verantwortung mittels Team Leadership (Montez et al. 2002) weitere Unterstützungsformen (Netzwerke, Austauschmöglichkeiten) Überdenken der Anforderungen und des Auswahlmodus (Jackson, 2004) September 2005

23 III. Einflussquellen (Hecht et al., 1999)
Worauf kann Einfluss basieren? formale Autorität Positionsmacht persönliche Autorität Glaubwürdigkeit Führung die durch von nächst höherer Ebene verliehene offizielle Macht Quelle für das Recht zur Allokation der Ressourcen und Durchsetzungsmacht bzgl. Richtlinien liegt in ultimativer Form vor, wenn die finale Entscheidung getroffen werden können Ausmaß des Einflusses abhängig vom Ausmaß an formaler Macht, das die Institutsangehörigen wahrnehmen. Einfluss, der sich allein durch das Tragen eines Titel ableitet Empfehlungen werden eher beachtet, wenn sie von Personen mit offiziellen Titeln kommen (innerhalb und außerhalb der Institution) Mit der Führung des Titels sind bestimmte Pflichten verbunden (Empfehlungsschreiben etc.) Wird inoffiziell durch die Institutsangehörigen zugesprochen Ausmaß ist abhängig davon, wie die Person von den Institutsange-hörigen wahrgenommen wird hinsichtlich persönlicher und fachlicher Merkmale ist nicht delegierbar, muss erarbeitet werden beeinflusst „Glaubwürdigkeit“ (wesentlich für Veränderungen) Führungseinfluss leitet sich aus einer soliden persönlichen Autorität ab Ausmaß des Einflusses, die Entscheidungen zu treffen, die Fähigkeit andere von etwas zu überzeugen, zum gemeinsamen agieren zu überzeugen größte Einflussmöglichkeit Einfluss wirkt vor allem in den Bereichen: Kommunikation, Kultur, Aktivitäten September 2005

24 Verwendete Literatur und weiterführende Quellen
American Council on Education (Ed.) (2001). A Brief Guide to U.S. Higher Education [online]. Washington. Verfügbar Allen, G. (1999). Resource Handbook for academic deans. Washington, DC: American Conference on Academic Deans. Birnbaum, R. (1988). How colleges work. San Fransiscio: Jossey-Bass Publications. Caroll, J.B. (1991). Career Path of Department Chairs: A National Perspective. Research in Higher Education, 32(6), Dill, W.R. (1980). The deanship: An unstable craft. In D.E. Griffiths & D.H. McCarty (Eds.). The dilemma of deanship (p ). Danville, IL: Interstate Printers & Publishers. Gmelch, W.H. Burns, J.B., Carroll, J.B., Harris, S. & Wentz, D. (1992). Center for the Study of the Department Chair: 1992 survey. Pullman: Washington State University. Gmelch, W.H. & Miskin, V.D. (2004). Chairing An Academic Department (2. ed.). Madison: Altwood. Hecht, I., Higgerson, M.L., Gmelch, W.H. & Tucker, A. (1999). The Department Chair as Academic Leader. Phoenix, AZ: Oryx Press. Jackson, J.F.L. (2004). Toward a Business Model of Executive Behavior: An Exploration of the Workdays of Four College of Education Deans at large Research Universities. The Review of Higher Education, 27(3), Montez, M., Wolverton, M. & Gmelch, W.H. (2002). The Roles and Challenges of Deans. The Review of Higher Education, 26(2), September 2005

25 Verwendete Literatur und weiterführende Quellen
Northern Kentucky University. Homepage: Rizzo, J.R., House, R.J. & Lirtzman, S.I. (1970). Role conflict and ambiguity in complex organizations. Administrative Science Quarterly, 15, Sarros, J.C., Gmelch, W.H. & Tanewski, G.A. (1998). THe cademic dean: A position in need of a complass and a clock. Higher Education Research & Development, 17(1), Seagren, A.T., Creswell, J.W. & Wheeler, D.W. (1993). The Department Chair: New Roles, Responsibilities and Challenges. ASHE-ERIC Higher Education Report No. 1. Washington D.C.: The George Washington University. Seagren, A.T., Wheeler, D.W., Creswell, J.W., Miller, M.T. & VanHorn-Grassmeyer, K. (1994). Academic Leadership in Community Colleges. Lincoln. University of Nebraska Press. Wolverton, M., Gmelch, W.H. & Sorenson, D. (1998). The Departmen as Double Agent: The Call for Renewal Department Change and Renewal. Innovative Higher Education, 22(3), Wolverton, M., Gmelch, W.H., Wolverton, M.L. & Sarros, J.C. (1999). A comparison of department chair tasks in Australia and the United States. Higher Education, 38, September 2005

26 Erläuterung der verwendeten statistischen Begriffe
Faktorenanalyse (FA), datenreduzierendes, exploratives Verfahren: Mit der Faktorenanalyse können Variablen gemäß ihrer korrelativen Beziehungen in voneinander unabhängige Gruppen klassifiziert werden. Das Ergebnis der Faktorenanalyse sind wechselseitig voneinander unabhängige Faktoren, die die Zusammenhänge zwischen den Variablen erklären. Der Eigenwert eines Faktors einer Faktorenanalyse gibt an, welcher Teil der Gesamtvarianz aller Variablen durch diesen Faktor erfasst wird. (Bortz, 1993) Die Varianz ist ein statistisches Maß zur Kennzeichnung der Variabilität (oder Verschiedenheit) der Verteilung der Werte. Die Standardabweichung ist die positive Wurzel der Varianz. Je kleiner, desto „ähnlicher“ verteilen sich die Werte. Bei einer Standardabweichung von 0 sind alle Werte identisch. Cronbach‘s alpha ist ein Maß der Homogenität und kann Werte zwischen 0 und 1 annehmen. Hohe Werte weisen auf eine homogene Skala hin (eine Form von Genauigkeit), was bedeutet, dass alle Variablen, die zu einer Dimension gerechnet werden, auf die gleiche „hinter dieser Skala liegende oder gedachte Größe“ zielen. September 2005