AE. Bottom Line Profitability® -

Name: AE. Bottom Line Profitability® -
Uploaded: 2017-12-27T00:40:42+00:00
Duration: PTM30S37
Channel: Landoberct Althoff
Description: AE. Bottom Line Profitability® -

AE. Bottom Line Profitability® -
Varelmann-Gruppe BUSINESS INNOVATION & TRANSFORMATION PARTNERS Berater für SAP-Anwendungen, Unternehmensstrategien und Managementsysteme Sharpen-up your management skills Vorlesungsreihe an der Fachhochschule Salzburg (Salzburg University of Applied Sciences) Salzburg Lectures AE. Bottom Line Profitability® - How to transpose Value Management into Action Choose your Customers, narrow your Focus, dominate your Market Vorlesung Referent: Dr. Jens C. Ruhsert Salzburg, den 3. Mai 2007, bis Uhr ©2007 Varelmann-Gruppe, Oldenburg Diese Unterlage ist eine interne Unterlage von Varelmann und dient zu Präsentationen und zur Unterstützung der Projektarbeit. Zu diesem Zweck wird sie den Beteiligten zugänglich gemacht und darf daher nicht an projektfremde Dritte weitergegeben werden. Diese Unterlage ist nicht zur Veröffentlichung bestimmt. Ihre Weitergabe - auch auszugsweise - erfordert die vorherige, schriftliche Genehmigung durch Varelmann.

Cockpit-Dokumentation: Überblick
A. Führungscockpit: Grundlagen AA. Cockpit-Einführung AB. Cockpit-Grundlagen AC. Cockpit-Einführung (Kurzfassung) AD. Cockpit-Vorlesung: How to transpose value management into action AE. Cockpit-Schnellüberblick B. Business Intelligence C. Cockpitebene: Strategietableau (Balanced Scorecard) D. Cockpitebene: Fähigkeitenmanagement (TopProfil) E. Cockpitebene: Planungs-& Berichtssystem F. Cockpitebene: Geschäftsmodell (Interne Prozeßperspektive) G. Erfolgskritischer Managementprozeß: Markt H. Erfolgskritischer Managementprozeß: Geschäftsprozesse K. Erfolgskritischer Managementprozeß: Innovation L. Erfolgskritischer Managementprozeß: Personal (Wissen & Lernen) M. Erfolgskritischer Managementprozeß: Finanzen N. Cockpit: Graphische Menüsteuerung O. Cockpit-Benutzerhandbuch P. Cockpit-Projekthandbuch Q. Cockpit: Anwendungstechnische Realisierung R. Cockpit: Systemtechnische Realisierung

Fünfzehn Statements Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate DuPont-Wertkennzahlensystem Regelkreisprinzip Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche

1. Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten
• Shareholder Value hat sich durchgesetzt, unabhängig von gesellschaftspolitischer Debatte in kontinentaleuropäischen Sozialstaaten (Heuschrecken-Debatte) • Portfoliomanagement für Finanzflüsse auf Basis der Kapitalrenditen von Finanzanlagen • Wertschaffung, wenn Kapitalerträge Kapitalkosten übersteigen • Kapitalkosten sind Gesamtkapitalkosten einschl. Risikovorsorge für Eigenkapital (WACC) • No margin no mission • Siemens verkauft mit profitabler Festnetzsparte eine Kernkompetenz seit 160 Jahren, weil Com-Eigenkapitalrendite von 3,5 Prozent Konzern-Renditeziel (8 bis 11 Prozent) verfehlt. 50%-Beteiligung, obwohl Siemens Hälfte Mehrumsatz, größere Kundenzahl und doppelt so viele Mitarbeiter hat. Systemführerschaft bei Nokia, weil deren Com- Eigenkapitalrendite bei 13 Prozent liegt. Nokia konsolidiert, Siemens bilanziert Finanzanlage. • Portfoliomanagement des Marktes auf Basis der Kapitalrenditen von Marktsegmenten • General Motors-Präsident Sloan 1923: The business of business is business: Geld verdienen. • Gilt durchgängig für: o Eigenkapitalfinanzierung über die Börse o Eigenkapitalfinanzierung über Private Equity-Finanzinvestoren o Fremdfinanzierung über Banken (Kundenbonität nach Basel II)

1. Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten

2. Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profittability®
Führungsockpit® und Bottom Line Profitability (BLP)® sind eingetragene Wortmarken von K&R Kober Ruhsert & Partner

Geschäftswertbeitragsrechnung
2. Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profittability® Geschäftswertbeitragsrechnung • G&V von Topline (Umsatz) bis Bottomline (Wertbeitrag) • Vermögenseinsatz (Capital Employed) und Kapitalrenditen • Verdichtung der umgesetzten Stückkalkulationen (siehe vorige Folie) • Abstimmbrücke (centgenau) zur handelsrechtlichen G&V

Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen ...
3. Kundenorientierung Abbildung 40 Sanierungsstrategie o h n e Ergebnissegmentierung In einem Praxisbeispiel mit einer Gesamtkapitalvernichtung von 18,8 Prozent gibt es kaum einen anderen Schluß: Möglichst Geschäft verkaufen, sonst schließen. Betriebliche Praxis Business Innovation Defizitäres Unternehmen Sanierungsstrategie m i t Ergebnissegmentierung Cockpit-Zielsetzung Bei einem Ertragspotential mit einer hochprofitablen Kapitalrendite von 50,1 Prozent bei 40 Prozent des Geschäfts Wege suchen, wie das Ertragspotential realisiert werden kann: Konzentration auf und Expansion von 400 profitablen Kunden. Wertorientiertes Portfoliomanagement Hochprofitables Teilgeschäft

3. Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte

4. Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes

5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online

6. Erweiterte Perspektive: Business Intelligence

Zukunftsorientierung
6. Erweiterte Perspektive: Business Intelligence

Außensicht des Marktes
6. Erweiterte Perspektive: Business Intelligence

Prozeßorientierung 6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence

Geschäftsprozesse Geschäftsprozesse Description Resourcing Calculation
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence Description Resourcing Calculation Key figures Simulation Geschäftsprozesse

Innovationen 6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence

Immaterielle Wirtschaftsgüter (Intangibles): • Humankapital
6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence Immaterielle Wirtschaftsgüter (Intangibles): • Humankapital • Informationskapital • Organisationskapital

Intangibles 6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence

7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

Klick auf Bericht generiert selektierten Cockpitbericht
7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate Klick auf Logo generiert Berichtskatalog Klick auf Bericht generiert selektierten Cockpitbericht kann in jedem Bericht durch Klick aufs Logo auf-gerufen werden Berichtsnummer zeigt Einordnung in Cockpitsektionen

7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

8. DuPont-Wertkennzahlensystem

9. Regelkreisprinzip

10. Segmentierung ... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen

Cost plus- Kalkulation
11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt Cost plus- Kalkulation

11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt

9. Segmentierung, Segmentierung ... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen

Kostenstellenrechnung Abgrenzungsrechnung
9. Segmentierung, Segmentierung ... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen Kostenartenrechnung Kostenstellentyp Kostenstellenrechnung Abgrenzungsrechnung • Kalk. Abgrenztung • Neutrales Ergebnis • IDA-Abgrenzung Kostenträgerrechnung

Doppelte Lernschleife
12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle Doppelte Lernschleife

Zielkaskade 12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle

Businessplan 12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle

Repositionierung 12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle

Budgetierung 12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle

Geschäftswertlücke 12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle

13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht

Zielorientierung 13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht

13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht

2. Image fällt nicht vom Himmel 1. Image follows facts
14. Organisationskapital: Kompetenz und Akzeptanz 2. Image fällt nicht vom Himmel 1. Image follows facts

Fünfzehn Statements Fünfzehn Statements Neues Paradigma: Kapitalrenditze von Marktsegmenten Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate DuPont-Wertkennzahlensystem Regelkreisprinzip Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche

Produktivitätspeitsche
15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche Kapitalkosten. Produktivitätspeitsche

Abschließende Bemerkung

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