Projekte und Projektmanagement

Präsentation zum Thema: "Projekte und Projektmanagement"—  Präsentation transkript:

1 Projekte und Projektmanagement

2 Projekt Was ist ein „Projekt“? DIN 69901:
Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation“. 1.2.1 Die Begriffe „Projekt“ und „Projektmanagement“ Was ist ein „Projekt“? Betrachtungen über eine Lehre vom Projektmanagement oder nach Ansicht des Verfassers besser: über eine Lehre der Leistungserstellung mit Projektcharakter als Disziplin der Betriebswirtschaftslehre müssen notwendig beim Projektbegriff ansetzen. In der Vergangenheit sind viele Versuche unternommen worden, eine saubere Begriffsbestimmung zu liefern. Bekannt und häufig verwendet wurde vor allem eine sehr frühe Definition von Martino (MARTINO 1964), die freilich viele Wünsche offenließ. Gegenüber den zahlreichen, vorangegangenen Versuchen brachte die folgende Definition in der DIN ohne Zweifel einen erheblichen Fortschritt und Klärung. Die Definition lautet: Ein Projekt ist ein „Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation“.

3 Projektmerkmale Merkmal der aufgabenmäßigen Determination; „Zielvorgabe“ Merkmal der zeitlichen Determination Merkmal der Einmaligkeit Merkmal der Neuartigkeit Merkmal der Komplexität Merkmal des aufgabenbezogenen Budgets Merkmal der rechtlich-organisatorischen Zuordnung (Dülfer 1982) Merkmal der Interdisziplinarität und das Merkmal der Außergewöhnlichkeit (Madauss 1991) Merkmale Neben der DIN-Definition gibt es eine Fülle von anderen Begriffsbestimmungen. Eine beeindruckende Sammlung solcher Projektdefinitionen hat Dülfer, aufbauend auf der Arbeit von Pinkenburg, der 18 verschiedene Definitionen systematisch miteinander vergleicht, zusammengestellt (DÜLFER 1982, PINKENBURG 1980). Dülfer, an dem sich die folgenden Ausführungen weitgehend orientieren, hat sich bisher in der Literatur wohl am sorgfältigsten mit dem Projektbegriff auseinandergesetzt. Er schält aus den zahlreichen Definitionen folgende Projektmerkmale heraus und untersucht sie gründlich: · Merkmal der aufgabenmäßigen Determination; „Zielvorgabe“ · Merkmal der zeitlichen Determination · Merkmal der Einmaligkeit · Merkmal der Neuartigkeit · Merkmal der Komplexität · Merkmal des aufgabenbezogenen Budgets · Merkmal der rechtlich-organisatorischen Zuordnung Dem Katalog sollen noch zwei weitere Merkmale hinzugefügt werden, die in neuester Zeit in einer umfassenden Untersuchung des Projektbegriffs von Madauss besonders betont werden (MADAUSS 1991), nämlich das · Merkmal der Interdisziplinarität und das · Merkmal der Außergewöhnlichkeit. Diese Projektmerkmale werden im folgenden näher betrachtet.

4 Zielvorgabe Projektzielsetzung zeitliche Begrenzung
Zielsetzung entfällt nach Abschluß des Projekts Zielvorgabe in vielen Projekten zu Beginn häufig wenig präzise wird erst in langwierigen Zielfindungs- prozessen präzisiert Leistungsziele können sich während des Projekts ändern Sachziele hat selbstverständlich auch die Unternehmung als Ganzes. Der Unterschied zur Projektzielsetzung ist die zeitliche Begrenzung. Mit dem erfolgreichen Abschluß des Projekts entfällt die Zielsetzung, die dem Projektleiter im allgemeinen von einem firmenexternen oder internen Auftraggeber vorgegeben wurde. Daß die Zielvorgabe in vielen Projekten zu Beginn häufig wenig präzise ist und erst in langwierigen Zielfindungsprozessen präzisiert wird oder daß die Leistungsziele beispielsweise aufgrund geänderter Umweltbedingungen sich während des Projekts ändern können, ist ein Faktum, das in der Betriebswirschaftslehre lange nicht beachtet wurde, das jedem Praktiker aber nur zu vertraut ist.

5 zeitlichen Determination
kein Charakteristikum, das für sich allein schon Leistungserstellung mit Projektcharakter von anderen Arten der Leistungserstellung abgrenzt es gibt häufig Daueraufgaben mit jähr- lichem Teilbudget und der Ermittlung laufender Kosten dies sind keine Projekte, auch wenn für die Kostenüberwachung gelegent- lich die gleichen Verfahren wie bei Projekten angewendet werden Das Merkmal der zeitlichen Determination findet sich in fast allen Begriffsbestimmungen und ist, wie oben schon betont, kein Charakteristikum, das für sich allein schon Leistungserstellung mit Projektcharakter von anderen Arten der Leistungserstellung abgrenzt. Bei der Definition von F&E Projekten leistet dieses Attribut aber eine gewisse Hilfe: In der industriellen Forschung und Entwicklung gibt es häufig Daueraufgaben, für die jährlich ein Teilbudget bewilligt wird und für die laufende Kosten ermittelt werden. Solche Themen, für die oft kein Ende bestimmt ist, haben nicht den Charakter von Projekten, auch wenn für die Kostenüberwachung gelegentlich die gleichen Verfahren wie bei Projekten angewendet werden.

6 Einmaligkeit bezieht sich dabei nicht auf einzelne Aktivitäten des Projekts, sondern auf das Vorhaben als Ganzes „Zusammenfassend kann man zum Merkmal der `Einmaligkeit` feststellen, daß es in der industriellen Auftragsfertigung (...) nicht in jedem Fall auf den Inhalt der Projektaufgabe zu beziehen ist, sondern mehr auf die jeweili-ge Projektdurchführung unter gegebenen individuellen Umweltbedingungen. Dieses Merkmal stammt offensichtlich ursprünglich aus der Anwendung des Projektmanagements im Rahmen der industriellen Forschung und Entwicklung, wo die einzelnen Projekte tatsächlich meist einmalig im Sinne von erstmalig sind.“ (DÜLFER 1982, S. 11) Die Einmaligkeit bezieht sich dabei nicht auf einzelne Aktivitäten des Projekts, sondern auf das Vorhaben als Ganzes. Auch in Projekten mit hohem Neuheitsgrad gibt es selbstverständlich Vorgänge, die nicht nur im gleichen Vorhaben, sondern auch schon in vorangegangenen Projekten in immer gleicher Weise ablaufen bzw. abgelaufen sind. Die Erstellung von Stücklisten für die verschiedenen in einem Projekt entwickelten Schaltungen ist ein derartiges Beispiel. Auch kann in Projekte durchaus Leistungserstellung mit Wiederholcharakter, also z.B. eine Kleinserienfertigung, eingebettet sein. Das Merkmal der Einmaligkeit führt insbesondere bei Einzelfertigung gelegentlich zu Verwirrung. Wenn beispielsweise Fabrikhallen gleicher Konstruktion an verschiedenen Standorten gebaut werden, kann sicher nur noch in eingeschränktem Sinne von Einmaligkeit gesprochen werden, wenngleich feststeht, daß etwa unterschiedliche Standortfaktoren oder behördliche Auflagen dafür sorgen können, daß die einzelnen Vorhaben nicht unter genau den gleichen Bedingungen abgewikkelt werden, ein Umstand auf den besonders der Projektbegriff nach DIN abhebt. Die Diskussion des Merkmals der „Einmaligkeit“ zeigt auch, daß der Übergang von der Leistungserstellung mit Projektcharakter zur Kleinserienfertigung fließend ist. Je weniger sich die einzelnen Objekte in ihrer Konfiguration von einander unterscheiden und je größer die Konstanz der Rahmenbedingungen ist, um so eher läßt sich von Kleinserienfertigung sprechen. Im Schiffsbau und im Wohnungsbau finden sich eine Reihe von Beispielen für einen derartigen fließenden Übergang. Die folgende Bemerkung ist sehr hilfreich bei Diskussionen über den Projektbegriff und das Attribut der Einmaligkeit, die in der Praxis nicht selten mit der Absicht geführt werden, die Einführung von Projektmanagementkonzeptionen zu verhindern. „Zusammenfassend kann man zum Merkmal der `Einmaligkeit` feststellen, daß es in der industriellen Auftragsfertigung (...) nicht in jedem Fall auf den Inhalt der Projektaufgabe zu beziehen ist, sondern mehr auf die jeweilige Projektdurchführung unter gegebenen individuellen Umweltbedingungen. Dieses Merkmal stammt offensichtlich ursprünglich aus der Anwendung des Projektmanagements im Rahmen der industriellen Forschung und Entwicklung, wo die einzelnen Projekte tatsächlich meist einmalig im Sinne von erstmalig sind.“ (DÜLFER 1982, S. 11)

7 Neuartigkeit nicht bestimmend für den Projektbegriff
lediglich empirisches Merkmal einer bestimmten Klasse von Projekten DIN enthält dieses Charakteristikum nicht Dülfer bemerkt mit Recht, daß das Merkmal der Neuartigkeit nicht bestimmend für den Projektbegriff ist, sondern daß es lediglich ein empirisches Merkmal einer bestimmten Klasse von Projekten ist. Die Definition nach DIN enthält dieses Charakteristikum dann auch nicht. Sicher ist es Kennzeichen von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, aber auch bei derartigen Vorhaben ist oft nur „relative Neuartigkeit“ (neuartig für das Unternehmen, das das Projekt durchführt) gegeben.

8 Komplexität In vielen Definitionen wird auch das Merkmal der Komplexität verwendet Einwände: für die Komplexität von Projekten gibt es keine Meßvorschrift nicht geeignet für die Abgrenzung von Leistungserstellung mit Projektcharakter von Massen- und Serienfertigung die DIN-Norm verwendet den Terminus nicht In vielen Definitionen wird auch das Merkmal der Komplexität verwendet. Gegen dieses Merkmal lassen sich erhebliche Einwände vorbringen. Bisher gibt es nämlich unseres Wissens für die Komplexität von Projekten keine Meßvorschrift. Deshalb können Aussagen von der Art „Projekt A ist komplexer als Projekt B“ nicht verifiziert werden. Das Merkmal ist schließlich auch nicht für die Abgrenzung von Leistungserstellung mit Projektcharakter von Massen- und Serienfertigung geeignet. Die meisten Experten auf dem Gebiet Rechnerhardware würden z.B. sicher aus einem intuitiven Verständnis des Begriffs heraus zustimmen, wenn man die Fertigung von hochintegrierten Chips als komplexer bezeichnen würde als die routinemäßige Anpassungsentwicklung einer neuen Notstromversorgung. Der Aussage Dülfers, daß das Merkmal aber für die Differenzierung verschiedener Projekttypen geeignet ist, wäre nur dann zuzustimmen, wenn für das Begriffskonstrukt „Komplexität“ eine geeignete Meßvorschrift vorliegt. Das ist, wie schon erwähnt, nicht der Fall. Die DIN-Norm verwendet den Terminus dann auch nicht.

9 Aufgabenbezogenes Budget
DIN-Norm enthält das Attribut „finanzielle Begrenzung“ schließt aber durch das vorgeschaltete „z.B.“ nicht aus, daß dieses Charakteristi- kum immer gegeben sein muß in der Praxis dürfte es für die meisten Projekte ein Budget geben es gibt aber durchaus auch Vorhaben, für die ein Budget explizit nicht festgesetzt wird wenngleich durch die Zuordnung von Personal und Betriebsmitteln eine Ressour- cenbegrenzung vorliegt und damit zumindest implizit auch ein Budget Die DIN-Norm enthält das Attribut „finanzielle Begrenzung“, das sich mit dem Merkmal „aufgabenbezogenes Budget“ weitgehend deckt, schließt aber durch das vorgeschaltete „z.B.“ nicht aus, daß dieses Charakteristikum immer gegeben sein muß. In der Praxis dürfte es zwar für die meisten Projekte ein Budget geben, dessen Einhaltung durch spezielle Verfahren der projektbegleitenden Mitkalkulation überwacht wird, es gibt aber durchaus auch Vorhaben, dazu zählen insbesondere Organisationsprojekte, für die ein Budget explizit nicht festgesetzt wird, wenngleich durch die Zuordnung von Personal und Betriebsmitteln eine Ressourcenbegrenzung vorliegt und damit zumindest implizit auch ein Budget. Aufgabenbezogenes

10 Rechtliche Zuordnung wird im allgemeinen als selbstverständlich angenommen, soweit es sich um Projekte handelt, die in einer Unternehmung realisiert werden bei Projekten, an denen mehrere Unternehmen beteiligt sind, müssen entsprechende Regelungen in Kooperationsvereinbarungen getroffen und spezielle Organisationsformen, wie etwa die Arbeitsgemeinschaft, gefunden werden Das Merkmal der rechtlichen Zuordnung wird im allgemeinen in der Literatur als selbstverständlich angenommen, soweit es sich um Projekte handelt, die in einer Unternehmung realisiert werden. Bei Projekten, an denen mehrere Unternehmen beteiligt sind, müssen entsprechende Regelungen in Kooperationsvereinbarungen getroffen und spezielle Organisationsformen, wie etwa die Arbeitsgemeinschaft, gefunden werden.

11 Organisatorische Zuordnung
Präziser: „projektspezifische Organisation“ meist die Aufbau- und nicht die Ablauf- organisation auch Prozesse der Leistungserstellung die keine projektspezifische Organisation haben, können Projekte sein Bsp.: F&E-Projekte, die ausschließlich im Verantwortungsbereich einer Linien- abteilung, etwa eines Labors oder einer Laborgruppe, abgewickelt werden. Der Linienvorgesetzte ist zugleich der verantwortlicher Manager eines oder mehrerer Projekte, ohne dass er dazu ausdrücklich ernannt wurde Der zweite Teil des Merkmals, die organisatorische Zuordnung, wird durch die DIN-Norm präziser mit „projektspezifische Organisation“ beschrieben, wobei damit vermutlich die Aufbau- und nicht die Ablauforganisation gemeint ist. Aber auch hier hat der entsprechende Normenausschuß durch das vorgeschaltete „z.B.“ klugerweise nicht ausgeschlossen, dass auch Prozesse der Leistungserstellung, die keine projektspezifische Organisation haben, Projekte sein können. Derartige Fälle sind in der Praxis gar nicht selten. So gibt es im Bereich der industriellen Forschung und Entwicklung zahlreiche Vorhaben, die alle relevanten Merkmale eines Projekts aufweisen bis auf eines, nämlich die projektspezifische Organisation. Es handelt sich dabei um F&E-Projekte, die ausschließlich im Verantwortungsbereich einer Linienabteilung, etwa eines Labors oder einer Laborgruppe, abgewickelt werden. Der Linienvorgesetzte ist zugleich der verantwortliche Manager eines oder mehrerer Projekte, ohne dass er dazu ausdrücklich ernannt wurde.

12 Interdisziplinarität
„fachabteilungsübergreifende Kombination von Spezialisten“ ist ein wesentliches Merkmal von Projekten (RESCHKE 1984) es gibt aber in der Realität durchaus auch Prozesse, für die das nicht gilt oder für die das Merkmal nur mit Mühe konstruiert werden kann Beispiel: Entwicklung eines neuen Compilers für einen bereits existierenden Rechnertyp. An der Realisierung dieser Aufgabe sind im wesentlichen nur Informatiker beteiligt Das Merkmal der Interdisziplinarität wird z.B. von Reschke und Svoboda stark betont. Die Autoren sehen in der „fachabteilungsübergreifenden Kombination von Spezialisten“ ein wesentliches Merkmal von Projekten (RESCHKE 1984, S. 6). Den Vertretern dieser Meinung ist insoweit zuzustimmen, als Interdisziplinarität in der Tat ein Merkmal vieler Vorhaben ist. Es gibt aber in der Realität durchaus auch Prozesse, die nach allgemeinem Konsens als Projekt bezeichnet werden, für die das nicht gilt oder für die das Merkmal nur mit Mühe konstruiert werden kann. Ein Beispiel dafür ist die Entwicklung eines neuen Compilers für einen bereits existierenden Rechnertyp. An der Realisierung dieser Aufgabe sind im wesentlichen nur Informatiker beteiligt.

13 Außergewöhnlichkeit auch das Merkmal der Außergewöhnlich- keit eignet sich nicht für die Verwendung in der Definition des Begriffs „Projekt“ was ist außergewöhnlich? Anwendungsbereich von Projektmanage- ment wird unzulässig eingeschränkt DIN-Norm verwendet die beiden letzten Merkmale auch nicht Schließlich eignet sich auch das Merkmal der Außergewöhnlichkeit nicht für die Verwendung in der Definition des Begriffs „Projekt“. Zum einen ist nicht geklärt, was im Einzelfall als außergewöhnlich zu gelten hat, zum anderen würde damit nach Meinung des Verfassers der Anwendungsbereich von Projektmanagement unzulässig eingeschränkt. Der Bau von Öl-Pipelines unterschiedlicher Dimensionierung und unter unterschiedlichen Rahmenbedingungen stellt für eine auf solche Einrichtungen spezialisierte Firma des Anlagenbaus, deren Leistungserstellung im wesentlichen Projektcharakter hat, sicher ein Projekt dar, sofern aber derartige Vorhaben ständiger Bestandteil des Leistungsprogramms sind und häufig abgewickelt werden, können sie nicht als außergewöhnlich bezeichnet werden. Die Schöpfer der DIN-Norm haben die beiden letzten Merkmale auch nicht verwendet.

14 Projektmanagement Projektmanagement ist „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts“ (DIN 69901) Diese Festlegung auf den Begriff der Führung kann aber, je nachdem welche Definition für Führung man benutzt, erhebliche Probleme bereiten Der Begriff „Projektmanagement“ Weit problematischer als die Definition des Projekts ist die Definition des Begriffs „Projektmanagement“ nach DIN Die Schöpfer dieser Definition stellen ganz auf den Begriff der Führung ab und folgen damit einer Reihe von deutschen Autoren der Betriebswirtschaftslehre, die Management mit „Führung“ übersetzen. Diese Festlegung auf den Begriff der Führung kann aber, je nachdem welche Definition für Führung man benutzt, erhebliche Probleme bereiten. Definition nach DIN 69901 Projektmanagement ist „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projekts“. Die Schwierigkeiten zu denen die Verwendung der DIN-Norm führen kann, sollen nur an einem Beispiel gezeigt werden: Orientiert man sich etwa an den Ausführungen von Bleicher, einem Autor der sich besonders intensiv mit Fragen der Führung auseinandergesetzt hat, und liest folgendes Zitat „Führung kann nur dann wirksam werden, wenn das Führungssystem mit dem Planungs- und mit dem Organisationssystem in einem engen interdependenten Zusammenhang steht“ (BLEICHER 1980, Sp. 731), so wird sofort sichtbar, welche Verwirrung entstehen kann. Der Begriff der „Führung“ wird weiterhin vor allem in der Psychologie und der Sozialpsychologie keineswegs in der Bedeutung von Management verwendet (STAEHLE 1991, S. 43). Schließlich bleibt in der DIN-Definition auch der Unterschied zwischen Führungstechniken und Führungsmittel unklar Weitgehende Übereinstimmung mit der Begriffsbildung des Deutschen Normenausschusses läßt sich allerdings dann herstellen, wenn man sich der Definition von Frese anschließt. Er versteht unter Führung die „Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einer Organisation im Hinblick auf das übergeordnete Gesamtziel“ und betont, daß Führung auf allen hierarchischen Ebenen stattfindet. Ersetzt man das Wort „Organisation“ durch das Wort „Projekt“ und „Gesamtziel“ durch „Projektziele“ wird sofort sichtbar, daß beide Begriffsbestimmungen kompatibel sind (FRESE 1971, S. 227). Führung ist die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einem Projekt im Hinblick auf das übergeordnete Projektziel.

15 Projektarten Unterscheidung nach:
Projektinhalt (Investitionen, Forschung und Entwicklung, (Re-)Organisation) Stellung des Auftraggebers (externe und interne Projekte) Grad der Wiederholung (Routineprojekte versus Pionierprojekte) sozialer Komplexität beteiligter Organisatonseinheiten (z.B. abteilungsinterne und abteilungsüber- greifende Projekte) Einteilungskriterien können auch kombiniert werden Projektarten In der Literatur sind viele Versuche unternommen worden, um in die zunächst verwirrende Vielfalt von Projekten, die sich in der Praxis zeigt, Ordnung zu bringen (z.B. PATZAK 1994, S. 18 f.). So läßt sich u.a. unterscheiden nach · dem Projektinhalt (Investitionen, Forschung und Entwicklung, (Re-)Organisation), · der Stellung des Auftraggebers (externe und interne Projekte), · dem Grad der Wiederholung (Routineprojekte versus Pionierprojekte), · der sozialen Komplexität (BOOS, HEITGER 1991) und den · beteiligten Organisatonseinheiten (z.B. abteilungsinterne und abteilungsübergreifende Projekte). Selbstverständlich können Einteilungskriterien auch kombiniert werden. Wie in den weiteren Ausführungen noch zu zeigen sein wird, hängt die Wahl der Unterscheidungskriterien sehr stark von der Art der Fragestellung ab.

16 Projektarten Für praktische Zwecke wird häufig die Unterscheidung nach den im Projekt zu erstellenden Objekten gewählt. Daraus ergibt sich zunächst die schon angeführte grobe Einteilung in · Investitionsprojekte, · Forschungs- und Entwicklungsprojekte und · Organisationsprojekte Häufig gibt es konkrete Projekte, die eine Kombination von zwei oder aller drei Projektarten sind, dies ist z.B. beim Bau einer neuartigen Werkzeugmaschine mit Entwicklungsarbeit der Fall. Für praktische Zwecke wird häufig die Unterscheidung nach den im Projekt zu erstellenden Objekten gewählt. Daraus ergibt sich zunächst die schon angeführte grobe Einteilung in · Investitionsprojekte, · Forschungs- und Entwicklungsprojekte und · Organisationsprojekte (Vgl. z.B. SCHULZ 1991, ähnlich SAYNISCH 1996). Häufig gibt es konkrete Projekte, die eine Kombination von zwei oder aller drei Projektarten sind, dies ist z.B. beim Bau einer neuartigen Werkzeugmaschine mit Entwicklungsarbeit der Fall. Innerhalb der angeführten Kategorien kann selbstverständlich weiter klassifiziert werden. So wird bei Investitionsprojekten meist weiter aufgegliedert in · Bau- und · Anlagenbauprojekte.

17 Weitergehende Unterteilung
Investitionsprojekte Bau- und Anlagenbauprojekte können häufig mit einer bekannten und beherrschten Technologie realisiert werden F&E-Projekte Softwareprojekte werden wegen zahlreicher spezieller Charakteristika gesondert behandelt es werden bisher nicht verfügbare Kenntnisse und Fertigkeiten oder Produkt-Entwürfe mit verbesserter Beschaffenheit bzgl. Funktion, Design, Wirtschaftlichkeit und dergleichen angestrebt Innerhalb der angeführten Kategorien kann selbstverständlich weiter klassifiziert werden. So wird bei Investitionsprojekten meist weiter aufgegliedert in · Bau- und · Anlagenbauprojekte. Bei F&E-Projekten werden in aller Regel Softwareprojekte wegen zahlreicher spezieller Charakteristika gesondert behandelt. Während Investitionsprojekte häufig mit einer bekannten und beherrschten Technologie realisiert werden können, werden bei F&E-Projekten „bisher nicht verfügbare Kenntnisse und Fertigkeiten“ oder „Produkt-Entwürfe mit verbesserter Beschaffenheit bzgl. Funktion, Design, Wirtschaftlichkeit und dergleichen“ (SCHULZ 1991, S. 44 ff.) angestrebt.

18 Weitergehende Unterteilung
Organisationsprojekte besonders heterogen unterscheiden sich von anderen Projekt- arten dadurch, dass sie soziale Systeme gestalten, die sich durch die Fähigkeit zur Selbststeuerung, Selbstschaffung und Selbstreferenz auszeichnen bei der Planung und Durchführung ist ganz besonders auf Widerstände aus den Reihen der Organisationsteilnehmer zu achten Projektumfeldanalyse hat eine ganz besondere Bedeutung Besonders heterogen ist die Klasse der Organisationsprojekte. Eine mehr oder weniger allgemein akzeptierte, weitere Unterscheidung gibt es hier bislang nicht. Organisationsprojekte unterscheiden sich aber, wie Saynisch mit Recht feststellt, von anderen Projektarten dadurch, daß sie soziale Systeme gestalten, die sich durch die Fähigkeit zur Selbststeuerung, Selbstschaffung und Selbstreferenz auszeichnen, (SAYNISCH 1996). Dies hat für die Praxis der Projektplanung sehr konkrete Auswirkungen. So z.B. ist bei der Planung und Durchführung ganz besonders auf Widerstände aus den Reihen der Organisationsteilnehmer zu achten. Die Projektumfeldanalyse (PATZAK 1997) gewinnt damit eine ganz besondere Bedeutung

19 Aufgaben 1. Projektplanung und -steuerung („formal planning and control“) 2. Ausgestaltung der Aufbauorganisation des Vorhabens 3. Interne Integration 4. Externe Integration Aufgaben Über die Aufgaben, die das Projektmanagement in einem Vorhaben wahrzunehmen hat, hat sich im Verlauf der Entwicklung der Disziplin ein gewisser Konsens entwickelt. Dementsprechend sind sich die Aufgabenkataloge, die in Stellenbeschreibungen zu finden sind, auch relativ ähnlich. Eine mögliche Einteilung, die sich z.T. an House orientiert (HOUSE 1988), ist 1. Projektplanung und -steuerung („formal planning and control“) 2. Ausgestaltung der Aufbauorganisation des Vorhabens 3. Interne Integration 4. Externe Integration

20 Planungsphase Die Teilaufgaben der Projektplanung und -steuerung werden häufig in normativen Modellen stark vereinfacht, aber recht plastisch, weiter in eine zeitliche Reihenfolge gebracht (z.B. ANREAS 1992, S. 116). Die Abbildung zeigt den Ablauf für die Planungsphase.

21 Aufbauorganisation Teilaufgaben: Definition der Rollen im Projektteam
Kompetenz- und Verantwortungsverteilung Gestaltung der Kommunikation im Projektteam und mit dem Projektumfeld Schnittstellenmanagement Die Aufgabe der Ausgestaltung der Aufbauorganisation des Vorhabens umfaßt insbesondere folgende Teilaufgaben (PATZAK 1994, S. 21): · Definition der Rollen im Projektteam · Kompetenz- und Verantwortungsverteilung · Gestaltung der Kommunikation im Projektteam und mit dem Projektumfeld · Schnittstellenmanagement

22 Interne und Externe Integration
Interne Integration: die Auswahl der Mitglieder des Projekt- teams die Gestaltung der Beziehungen im Projekt- team Regelung von Konflikten im Team Externe Integration: die systematische Gestaltung der Beziehungen zum externen oder internen Auftraggeber zu anderen Projektinteressenten zu Individuen, Gruppen und Institutionen, die am Projektinput oder am Projektoutput ein Interesse haben Unter „Interner Integration“ wird mit HOUSE (1988) insbesondere die Auswahl der Mitglieder des Projektteams sowie die Gestaltung der Beziehungen im Projektteam verstanden. Besondere Aufmerksamkeit wird dabei den Konflikten im Team gewidmet. Die vielfältigen Teilaufgaben, die hier zu erfüllen sind, lassen sich nach den verschiedenen Phasen der Teambildung noch sehr stark differenzieren (SACKMANN 1997). Unter „Externer Integration“ versteht man die systematische Gestaltung der Beziehungen zum externen oder internen Auftraggeber, aber auch zu anderen Projektinteressenten, etwa zu mitwirkenden Linienabteilungen und generell zu Individuen, Gruppen und Institutionen, die am Projektinput oder am Projektoutput ein Interesse haben

23 Koordination Begreift man Projektmanagement als die Koordination von Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungs-prozessen in Projekten, so ist sofort der Zusammenhang zu den verschiedenen Koordinationsinstrumenten hergestellt, von denen die Planung nur eines ist Koordination Die obige Abbildung ist nicht nur, wie schon betont, simplifiziert, sondern beschränkt sich auch ausschließlich auf Pläne. Begreift man in Anlehnung an Reschke und Svoboda Projektmanagement als die „Koordination (Hervorhebung durch Fettdruck durch den Verfasser) von Planungs-, Steuerungs- und Entscheidungsprozessen in Projekten“ (RESCHKE 1984, S. 7), so ist sofort der Zusammenhang zu den verschiedenen Koordinationsinstrumenten hergestellt, von denen die Planung nur eines ist.

24 Koordination Folgende Mechanismen lassen sich unterscheiden:
Koordination durch Hierarchie Koordination durch Selbstabstimmung (Beispiel: Projektbesprechungen) Koordination durch Programme und Regeln (Beispiel: Projekt-Handbuch) Koordination durch Pläne Die Disziplin Projektmanagement befaßte sich in der Vergangenheit vornehmlich mit der Koordination durch Hierarchie und mit der Koordination durch Pläne. Die Koordi-nation durch Selbstabstimmung trat eher in den Hintergrund, wird aber heute viel stärker betont Folgende Mechanismen lassen sich unterscheiden · Koordination durch Hierarchie · Koordination durch Selbstabstimmung (Beispiel: Projektbesprechungen) · Koordination durch Programme und Regeln (Beispiel: Projekt-Handbuch) · Koordination durch Pläne Die Disziplin Projektmanagement befaßte sich in der Vergangenheit vornehmlich mit der Koordination durch Hierarchie und mit der Koordination durch Pläne. Die Koordination durch Selbstabstimmung trat eher in den Hintergrund, wird aber heute viel stärker betont

25 Organisationsgrad Das Konzept des Organisationsgrades wurde von Witte entwickelt Er unterscheidet folgende Ordnungskomponenten: den Arbeitsinhalt (Was?) die Arbeitszeit (Wann?) die Arbeitszuordnung (mit wem?) den Arbeitsraum (Wo?) Organisationsgrad Ein lange Zeit unumstrittenes „Paradigma“ des Projektmanagements war: · Ein organisierter Projektablauf ist der Erfüllung der Projektziele förderlicher als ein weitgehend unorganisierter. · Eine Erhöhung des Organisationsgrades eines Projekts führt zu einer höheren Termin- und Kostentreue und zu einer besseren Erfüllung der Leistungsziele. Viele Neuerungen im Projektmanagement, beginnend bei der Netzplantechnik und dem Konfigurationsmanagement, lassen sich als Versuche interpretieren, den Organisationsgrad von Projekten zu steigern. Das Konzept des Organisationsgrades, auf das auch später noch einmal zurückzukommen sein wird, wurde von Witte entwickelt (WITTE 1973). Er unterscheidet folgende Ordnungskomponenten: · den Arbeitsinhalt (Was?) · die Arbeitszeit (Wann?) · die Arbeitszuordnung (mit wem?) den Arbeitsraum (Wo?), der hier nicht weiter betrachtet wird. Innerhalb jeder Komponente gibt es mehrere Schichten ordnenden Eingreifens. Es wird unterstellt, daß sich der Organisationsgrad eines Prozesses erhöht, wenn innerhalb einer Ordnungskomponente eine weitere präzisierende Schicht hinzukommt. Dies geschieht beispielsweise, wenn nicht nur die Vorgänge mit ihren Dauern bestimmt, sondern auch Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen festgelegt werden.

26 Teilaufgaben der Planung und Steuerung
Vorauskoordination: Projektstrukturplan Änderungsmanagement Qualitätsmanagement Phasenmodell detaillierte Ablauf- und Termin- planung mit Netzplan oder anderen Ablaufmodellen Einsatzmittelplanung Projektkostenplanung Finanzmittelbedarfsplanung projektorientiertes Risikomanagement Teilaufgaben An die Ordnungskomponenten knüpfen verschiedene Teilaufgaben der Planung und Steuerung an. Der Arbeitsinhalt besteht aus Objekten und Verrichtungen oder Vorgängen zur Erstellung dieser Objekte. Das Endobjekt, der Projektgegenstand, wird in einem Projektstrukturplan über mehrere Ebenen nach Teilobjekten und/oder Verrichtungen gegliedert. Für den Projektgegenstand als Ganzes und die einzelnen Positionen des Projektstrukturplans müssen Ziele und Teilziele gefunden werden. Da sich die Projektziele während eines Projekts ändern können und entdeckte Fehler beseitigt werden müssen, ist ein systematisches Änderungsmanagement aufzubauen, um Änderungen zu planen, ihre Durchführung zu überwachen und die Auswirkungen auf Projekttermine und Projektkosten zu überprüfen. Das projektbegleitende Qualitätsmanagement hat von Projektbe- ginn an dafür zu sorgen, daß die dem Auftraggeber zugesagte oder vom Markt verlangte Qualität auch erreicht wird. Das Vertragsmanagement regelt die Beziehungen zum Auftraggeber. Neben der Gliederung des Projektgegenstands ist es erforderlich, die Vorgänge zu bestimmen, die notwendig sind, um das Projektergebnis zu erzielen und ihre Reihenfolge festzulegen. Mit Hilfe eines Phasenmodells, das den Gesamtprozeß in einzelne zeitliche Abschnitte (Phasen) einteilt, wird der Projektablauf nur grob vorgegeben. Die Phasenenden entsprechen Meilensteinen also wesentlichen Projektereignissen. Den Meilensteinen sind dabei zumeist geplante Zwischenergebnisse zugeordnet. Für eine detaillierte Ablauf- und Terminplanung genügt ein Phasenmodell nicht. Es muß durch einen Netzplan oder andere Ablaufmodelle etwa auf der Grundlage von Balkendiagrammen ergänzt werden. Der Netzplan, in dem die Meilensteine des Phasenmodells enthalten sein können, zeigt die Abhängigkeiten der einzelnen Vorgänge voneinander und erlaubt eine Bestimmung des voraussichtlichen Projektendtermins und eine Berechnung der frühesten und spätesten Anfangsund Endtermine der einzelnen Vorgänge. Projiziert man auf die einzelnen Vorgänge die zu ihrer Ausführung notwendigen Einsatzmittel, so ergibt sich daraus die projektbezogene Einsatzmittelplanung, die den Einsatzmittelbedarf für einzelne Projekte bzw. für die Summe aller Projekte über der Kalenderzeitachse ausweist. Aus der Bewertung des Einsatzmittelbedarfs mit Kosten oder aus der direkten Zuordnung von Kosten zu Vorgängen bzw. Vorgangsgruppen resultiert die Projektkostenplanung, die die Höhe und den zeitlichen Verlauf der geplanten Projektkosten festlegt. Durch Bestimmung der zahlungswirksamen Kosten läßt sich auch eine projektbezogene Finanzmittelbedarfs- Planung ableiten. Das projektorientierte Risikomanagement identifiziert frühzeitig Risiken, die die Einhaltung der Termine, der Kosten und der zugesagten Leistung gefährden könnten und versucht, Vorsorge zu treffen.

27 Teilaufgaben der Planung und Steuerung
Feedback-Koordination: muß auf Störungen, d. h. auf Abwei- chungen des Ist vom Soll, reagieren Aufgabe der Projektsteuerung erfordert eine Ermittlung des jeweils erzielten Projektfortschritts, ein projektbezogenes Berichtswesen und eine effektive Kommunikation, um alle Betroffenen schnell über den Projekt- status zu informieren Die erwähnten Methoden dienen der Vorauskoordination im Sinne einer zukunftsorientierten Abstimmung. In einer Feedback-Koordination muß auf Störungen, d. h. auf Abweichungen des Ist vom Soll, reagiert werden. Dies ist Aufgabe der Projektsteuerung. Sie erfordert eine Ermittlung des jeweils erzielten Projektfortschritts, ein projektbezogenes Berichtswesen und eine effektive Kommunikation, um alle Betroffenen schnell über den Projektstatus zu informieren. Bei der Projektsteuerung, die nicht nur einen Soll-Ist-Vergleich und eine Abweichungsanalyse umfaßt, sondern auch Maßnahmen der Gegensteuerung, müssen die komplizierten Beziehungen zwischen den Projektzielen, Projektkosten und Projektterminen berücksichtigt werden.

28 Bedeutung von Projektmanagement in Unternehmen
Insbesondere in Unternehmen und Institutionen, in denen Projekte eher eine Ausnahme sind, weil Routineaufgaben deutlich überwiegen, gibt es erhebliche Verteilungskonflikte zwischen Projekten und der dominierenden Art der Leistungserstellung. Besonders deutlich wird dieser Konflikt für Behörden von Ewert u.a. dargestellt. Die Autoren schlagen auch Lösungsmöglichkeiten vor (EWERT 1996, S. 62). In der Praxis wird der Konflikt freilich bislang meist so „gelöst“, daß Mitarbeiter, die für Projekte abgestellt werden, Projektarbeit als zusätzliche Aufgabe ohne Entlastung bei anderen Aufgaben aufgebürdet wird. Mit der Vision des projektorientierten Unternehmens, das gleichzeitig „interne und externe, einmalige und repetitive, kleine, mittlere und große Projekte unterschiedlichen Inhalts durchführt“, unternimmt Gareis den Versuch, den Anwendungsbereich des Projektmanagements erheblich zu erweitern. Als Projekte werden dann nicht nur hauptsächlich diejenigen Prozesse betrachtet, in denen die Leistung für den Kunden oder den Markt erstellt wird, vielmehr wird angestrebt, Projekte in verstärktem Maße als Mittel des technischen und organisatorischen Wandels im Unternehmen zu nutzen (GAREIS 1991, S. 287). Unterstellt man, daß das Re-Engineering von Geschäftsprozessen in vielen Unternehmen in den nächsten Jahren eine besondere Bedeutung haben wird, läßt sich daraus auch eine zunehmende wichtigere Rolle des Projektmanagements ableiten. Auch aus den Überlegungen von Balck ergibt sich ein neuer Stellenwert des Projektmanagements im Unternehmen. Der Autor vertritt die These, daß sich mit zunehmender Individualisierung von Leistungen und Leistungsprozessen eine Angleichung der routineorientierten Wertschöpfungsprozesse an das klassische Projektmuster vollzieht (BALCK 1996).