Management.

Management

Lernzielbeschreibung
Nach dem Bearbeiten von Kapitel 1 verfügen Sie über folgende Kenntnisse: Sie kennen die vielfältigen Begriffe aus den Bereichen von Management und Führung, ihre Widersprüche und Anwendbarkeit Sie können Führungsprozesse anhand des Regelkreismodells der Führungsfunktionen nachvollziehen und anwendungsorientiert interpretieren Sie können wesentliche Anforderungen an Führungskräfte bewerten und aus eigenen Berufsfeldern heraus ergänzen Sie entwickeln erste Vorstellungen, warum Wirtschafts- und Verwaltungspraxis heute zunehmend den Weg zur Nutzung von Projektmanagement suchen und gehen

Management und Führung
1. Ziel-, Ergebnis- und Aufgabenorientierung 2. Gruppenprozesse (bei zwei oder mehr Personen) 3. Rollendifferenzierung (Erwartungen an Positionsinhaber) 4. Einflußprozesse (Macht) 5. Soziale Interaktion (wechselseitige Verhaltensbeeinflussung) 6. Wert- und Normenbildung 7. Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten 8. Konfliktprozesse (Interessengegensätze) 9. Informations- und Kommunikationsprozesse 10. Entscheidungsprozesse (Macht) 11. Entwicklungsprozesse (Zeitdimension) Der deutsche Ausdruck Führung weist ein erhebliches Spektrum an Deutungen sowohl in der betrieblichen Praxis als auch in der Betriebswirtschaftslehre auf. Ein Führungsprozeß kann ablaufen, wenn eine Gruppe, d.h. mindestens zwei Personen, gemeinsame Ziele arbeitsteilig anstrebt bzw. Aufgaben bearbeitet. Untersuchungen haben immer wieder Merkmale gesammelt, um mit ihnen die vielfältigen Führungssituationen und -prozesse zu charakterisieren. Eine solche Liste (WUNDERER S. 87f) kann stellvertretend für andere stehen; demnach wäre „Führung“ nach folgenden elf Merkmalen zu beschreiben: 1. Ziel-, Ergebnis- und Aufgabenorientierung 2. Gruppenprozesse (bei zwei oder mehr Personen) 3. Rollendifferenzierung (Erwartungen an Positionsinhaber) 4. Einflußprozesse (Macht) 5. Soziale Interaktion (wechselseitige Verhaltensbeeinflussung) 6. Wert- und Normenbildung 7. Persönlichkeitseigenschaften, Fähigkeiten und Fertigkeiten 8. Konfliktprozesse (Interessengegensätze) 9. Informations- und Kommunikationsprozesse 10. Entscheidungsprozesse (Macht) 11. Entwicklungsprozesse (Zeitdimension). Die Definitionen in Literatur und Praxis unterscheiden sich darin, daß sie einzelne dieser Merkmale besonders hervorheben. Jede der beteiligten Wissenschaften legt verständlicherweise den Schwerpunkt ihrer Fragestellung auf andere dieser Aspekte, z.B. auf die Entscheidungseffizienz der Führenden (Betriebswirtschaftslehre), auf die Aufgabenstrukturierung (Ingenieurwissenschaften), auf die Vorgänge in den Gruppen (Soziologie) oder auf die Persönlichkeitseigenschaften (Psychologie) der Personen mit Führungsrollen.

Management als Funktion
Die funktionale Interpretation von Management oder Führung betont die Phasen des betrieblichen Handelns und Koordinierens Unterscheidung in eher sachbezogene und personenbezogene Aufgaben Erstere Funktionen, wie Planen, Organisieren und Kontrollieren, behandeln Sachfragen bzw. Objekte im Betrieb Die personenbezogenen Funktionen betreffen das unmittelbare, kommunikative Einwirken auf Mitarbeiter, auch oft „Menschenführung“ genannt Die funktionale Interpretation von Management oder Führung betont die Phasen des betrieblichen Handelns und Koordinierens. In der deutschsprachigen Betriebswirtschaftslehre und Praxis findet sich die Unterscheidung in eher sachbezogene und personenbezogene Aufgaben. Erstere Funktionen, wie Planen, Organisieren und Kontrollieren, behandeln Sachfragen bzw. Objekte im Betrieb. Die personenbezogenen Funktionen betreffen das unmittelbare, kommunikative Einwirken auf Mitarbeiter, auch oft „Menschenführung“ genannt.

Management als Funktion
Unterscheidung läßt sich in der konkreten Führungssituation kaum durchhalten Beide Funktionsarten sind gleichzeitig und integriert auszuüben, denn Sach-aufgaben werden durch Kommuni-kation mit Mitarbeitern gelöst Die duale Betrachtung dient eher der Betriebsanalyse oder der Gruppierung von Management-Techniken Jede der vielen Führungstechniken unterstützt nur eine oder mehrere der Führungsfunktionen, nicht aber den gesamten Führungsprozeß Eine derartige Unterscheidung läßt sich in der konkreten Führungssituation kaum durchhalten, vielmehr sind beide Funktionsarten gleichzeitig und integriert auszuüben. Wie jeder Betriebsangehörige selbst erfährt, werden Sachaufgaben gerade durch Kommunikation mit Mitarbeitern gelöst. Die duale Betrachtung dient eher der Betriebsanalyse oder der Gruppierung von Management- Techniken. Jede der vielen Führungstechniken unterstützt nur eine oder mehrere der Führungsfunktionen, nicht aber den gesamten Führungsprozeß

Management als Institution
Management als Institution umfaßt alle Stellen (z.B. Personalleiter) Instanzen (z.B. Lenkungsausschuß) und Organe (z.B. Vorstand) in einer Organisation, denen die Befugnis übertragen wurde, die genannten Führungsfunktionen auszuüben Dazu zählt insbesondere auch das Recht, anderen Mitgliedern der Organisation Aufträge und Weisungen zu erteilen oder gar die Organisation nach außen zu vertreten (z.B. Lieferanten, Öffentlichkeitsarbeit) Das Verständnis von Management als Institution umfaßt alle Stellen (z.B. Personalleiter), Instanzen (z.B. Lenkungsausschuß) und Organe (z.B. Vorstand) in einer Organisation, denen die Befugnis übertragen wurde, die genannten Führungsfunktionen auszuüben. Dazu zählt insbesondere auch das Recht, anderen Mitgliedern der Organisation Aufträge und Weisungen zu erteilen oder gar die Organisation nach außen zu vertreten (z.B. Lieferanten, Öffentlichkeitsarbeit).

Führungskräfte oder Manager Obere Führungskräfte (Vorstand, Geschäftsleitung, leitende Angestellte; Top/Upper Management) mittlere Führungskräfte (z.B. Abteilungsleiter; Middle Mangement) untere Führungskräfte (u.a. Meister, Gruppenleiter; Lower Management) Die Inhaber dieser organisatorischen Positionen, denen somit in der Unternehmung die leitenden, anleitenden und disponierenden Funktionen obliegen, nennt man Führungskräfte oder Manager. 3 Ebenen: 1. Die oberen Führungskräfte (Vorstand, Geschäftsleitung, Leitende Angestellte“; Top/Upper Management) Durch die Arbeitsteilung zwischen oberem und mittlerem Management verspricht man sich eine Steigerung der Produktivität und eine Entlastung der obersten Führungskräfte. 2. Die mittleren Führungskräfte (z.B. Abteilungsleiter) übernehmen die wichtige Rolle, Ziele und Verbesserungsvorschläge zwischen der oberen Führungsebene und der unteren sowie der ausführenden Ebene zu vermitteln. 3. Die unteren Führungskräfte (u.a. Meister, Gruppenleiter; Lower Management)

Obere Führungskräfte vertreten Interessen des Unterneh- menseigners als Arbeitgeber gegen- über der Arbeitnehmerschaft Behandlung industrieller Konflikte und Pflege der industriellen Beziehungen (industrial relations) in Bezug auf Betriebsräte, Gewerkschaften, Tarif- parteien, IHK‘s Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräten und Arbeitsdirektoren in mitbestimmten Unternehmen sowie Betriebsräte wirken an Unternehmensplanungen und -entscheidungen mit, üben insoweit auch indirekt Führungsfunktionen aus Die oberen Führungskräfte (Vorstand, Geschäftsleitung, Leitende Angestellte“; Top/Upper Management) vertreten die Interessen des Unternehmenseigners als Arbeitgeber gegenüber der Arbeitnehmerschaft. Bedeutsame Funktionen sind auch die Behandlung industrieller Konflikte und die Pflege der industriellen Beziehungen (industrial relations) in Bezug auf Betriebsräte, Gewerkschaften, Tarifparteien, Industrie- und Handelskammern. Arbeitnehmervertreter in Aufsichtsräten und Arbeitsdirektoren in mitbestimmten Unternehmen sowie Betriebsräte wirken an Unternehmensplanungen und -entscheidungen mit, üben insoweit auch indirekt Führungsfunktionen aus.

mittlere Führungskräfte höhere Ausbildungsgrade bis hin zum akademischen Studium häufig verfügen sie über Spezialkennt- nisse, wie Computerexperten, Qualitätsfachleute und Controller übernehmen indirekte Führungs- funktionen, wie Product Manager oder Project Manager nehmen auch auf die Unternehmensent- scheidungen der oberen Führungsebenen faktischen Einfluß, indem sie Informatio- nen aufbereiten und Entscheidungs- vorlagen erarbeiten. „Lean Management“ zielt(e) auf die mittlere Führungsebene Änderungen und Neuerungen ergeben sich in den letzten zehn Jahren aber auch für die Ebene der mittleren Führungskräfte (Middle Management). Einerseits zeichnen sich die neuen mittleren Führungskräfte durch höhere Ausbildungsgrade bis hin zum akademischen Studium aus. Häufig verfügen sie über Spezialkenntnisse, wie Computerexperten, Qualitätsfachleute und Controller. Zunehmend übernehmen sie indirekte Führungsfunktionen, wie Product Manager oder Project Manager. Diese neuen Mittel-Manager nehmen auch auf die Unternehmensentscheidungen der oberen Führungsebenen (Upper and Top Management) faktischen Einfluß, indem sie Informationen aufbereiten und Entscheidungsvorlagen erarbeiten. Anderseits zielten die Maßnahmen des „Lean Management“ in den letzten Jahren gerade auf die mittlere Führungsebene. Diese Ausdünnung und Verschlankung von Management-Hierarchien ereignete sich in vielen Unternehmen, gilt heute aber auch in öffentlichen Verwaltungen.

untere Führungskräfte (u.a. Meister, Gruppenleiter; Lower Management) organisieren und verteilen unmittelbar die anstehenden Arbeiten auf die ausführenden Arbeitskräfte Rolle der unteren Führungskräfte hat sich bereits in früheren Jahr- zehnten verändert: die Aufgaben der Meister als untere Führungskräfte waren abzuwandeln, nachdem in vielen Produktionsbetrieben die untere Führungsebene der Vorarbeiter abgeschafft worden war Untere Führungskräfte (u.a. Meister, Gruppenleiter; Lower Management) organisieren und verteilen unmittelbar die anstehenden Arbeiten auf die ausführenden Arbeitskräfte. Die Rolle der unteren Führungskräfte (Lower Management) hat sich bereits in früheren Jahrzehnten verändert. So waren etwa die Aufgaben der Meister als untere Führungskräfte abzuwandeln, nachdem in vielen Produktionsbetrieben die untere Führungsebene der Vorarbeiter(stellen) abgeschafft worden war.

Pragmatische Fragen zur Führung
Im Sinne der Praxisorientierung werden diese vielfältigen Ansätze aus der Literatur, die Begriffe „Management“ und „Führung“ zu definieren und abzugrenzen, nicht weiter verfolgt. Es interessieren hier vielmehr einige Fragen, mit denen Führungskräfte konfrontiert werden, wenn sie Analysen in ihrem Wirkungsbereich anstellen wollen. Die Abbildung visualisiert diese Fragen in vereinfachter Form. Die folgenden Anmerkungen deuten diese Fragen zur „Führung“. Wieso, warum entsteht ein Bedarf an „Führung“? Die betriebliche Arbeitsteilung ermöglicht den Betriebsangehörigen, sich zu spezialisieren. Sie analysiert und trennt die Arbeitsschritte der Aufgabe. „Führung“ koordiniert und integriert diese Schritte zur erwünschten Gesamtleistung. Wozu und wohin wird geführt? Gelegentlich gilt es zu unterscheiden, wer in welcher Rolle die Führungsfunktionen ausübt: der Eigentümer-Unternehmer oder der angestellte Geschäftsführer als Manager. Damit eng verbunden ist die Frage nach dem Unternehmenszweck und den Zielen, zu denen die Führung hinführen soll. Die Gewichtung und Operationalisierung des Zielbündels für die Führung werden durch viele Interessengruppen (siehe Kapitel 1.3) formell und informell beeinflußt, wie: · Kapitaleigner und Banken, · Arbeitnehmer und Gewerkschaften, · Eigeninteressen und Firmenbindung der Führungskräfte, · Erwartungen der Kunden und der Lieferanten, · Forderungen der lokalen Umwelt und der Gesellschaft, · Gesetze und Standards (z.B. EU-Qualitätsnormen). Wo findet Führung statt? In der Praxis erfolgt der Führungsprozeß im Rahmen einer gewissen Stellen- und Instanzenstruktur. Die möglichen Formen der Zuordnung von Stellen zueinander in einer Hierarchie oder auch anders nennt man Organisationsmodelle. Ihre grafische Wiedergabe bezeichnet man als Organigramme oder auch Organisations(struktur)pläne. „Managementfunktionen werden auf allen Ebenen der Unternehmung ausgeübt. Die allseits übliche hierarchische Einteilung in · Top Management · Mittleres Management · Unteres Management verstellt den Blick für alternative Koordinationsformen.“ (STAEHLE S.55). Marktverschärfung, Wirtschaftlichkeitsdruck und Wandel in den Belegschaftserwartungen veranlaßten in den letzten Jahren viele Unternehmen und Kommunalverwaltungen, alternative Organisationsmodelle zu erproben. Eine Studie bei 450 Großunternehmen in mehreren europäischen Ländern hat gezeigt, daß flexible Organisationsformen mit weitgehend autonomen Projektgruppen als besonderes effektiv gelten - auch in Ländern mit bis dato noch eher hierarchischen Linienorganisationen (KNÖPFEL 1992). Wer führt bzw. leitet? Diese integrierenden Führungsfunktionen übernehmen außer der Unternehmensleitung (Top Management) auch die Linien-Manager in den mittleren und unteren Führungsebenen der Fachbereiche. Ähnliche Syntheseaufgaben (z.T. beratend) üben auch besondere Stellen bzw. Personen aus, wie qualifizierte Fachleute, Projektkoordinatoren oder sogar Arbeitsgruppensprecher (z.B. von Werkstattgruppen). Wie führen? Als Führungsverhalten einer Person kann man die spezifische Ausprägung der Führungsfunktionen bezeichnen, die in einer Führungssituation beobachtbar ist. Die Verhaltensausprägung kann in der Person selbst angelegt sein, wie: Kenntnisse, Fähigkeiten, Einstellungen und Motivationsstruktur. Sie wird aber auch durch das organisatorische und soziale Umfeld verursacht. Zeigt ein Manager immer wieder ein Verhaltensmuster im Umgang mit „Geführten“, so kann man auf seinen Führungsstil schließen. Das Merkmal „Entscheidungsspielraum“ kann von „zentralisiert auf den Manager“ bis „weitgehend delegiert an die Mitarbeiter“ skaliert und mit der sog. Führungsstil-Reihe (vgl. Kapitel 2.7) dargestellt werden: autoritär - patriarchalisch - beratend - kooperativ - partizipativ - demokratisch. Womit führen und leiten? Unter Management- bzw. Führungstechniken faßt man üblicherweise Methoden, Verfahren, Techniken und Instrumente (bis hin zu Software-Hilfen) zusammen, die die Führungsfunktionen und damit den Führungsprozeß erleichtern können. Erwünschte Techniken können mit Beispielen in Handbüchern beschrieben oder gar in Kooperationsverträgen verbindlich vorgeschrieben werden. Ein bekanntes Beispiel ist die Personalbeurteilung, die anhand vorgegebener Beurteilungskriterien vom Vorgesetzten jährlich durchgeführt wird. Ein anderes Beispiel sind Balkenpläne für die Personaleinsatzplanung. Was tun? Jede betriebliche Führungssituation erfordert eine Reihe von konkreten Tätigkeiten der Führungskräfte. Je nach Führungsposition, Fachbereich und Branche werden sie unterschiedlich ausgestaltet sein. Der funktionale Führungsbegriff konzentriert sich auf die Kette von (Teil-) Tätigkeiten, die zu einem Führungsprozeß gekoppelt werden. Diese Teiltätigkeiten können gruppiert und klassifiziert werden. Jede Klasse sei als Führungsfunktion bezeichnet, z.B. Ziele setzen, Planen, Organisieren, Kontrollieren. Drucker sieht aufgrund seiner wissenschaftlichen und praktischen Studien in der Arbeit eines Managers fünf Grundfunktionen („basic operations“) (DRUCKER 1985, S. 400f): · „to set objectives (Ziele setzen) · to organize the work (Arbeit organisieren) · to motivate and communicate (motivieren und kommunizieren) · to measure and interpret performance (Leistung/Abläufe messen und interpretieren) · to develop people, including himself“ (Personen weiterentwickeln, einschließlich sich selbst) Diese Management-Funktionen sind formale, klassifizierende Begriffe. Sie müssen aus den Erfahrungen der Führungskräfte heraus konkretisiert und zu Leben erweckt werden. Aber gerade diese verallgemeinerten Funktionen lassen sich auf alle Tätigkeiten von Führungskräften in unterschiedlichen Positionen anwenden.

Regelkreis und Kybernetik
Die Funktionen Planen, Realisieren, Kontrollieren, (erneut) Planen, usw. können vereinfacht als Kreislauf verstanden werden. Gelegentlich spricht man auch vom „Management-Kreis“. Das einfache Kreismodell gibt jedoch die Wirklichkeit der Problemlösung im Führungsprozeß nicht hinreichend realistisch wieder. Es gilt deshalb, nach einem verfeinerten Modell zu suchen, mit dem die Management-Funktionen in ihrem Zusammenhang wirklichkeitsnah abgebildet werden können. Als besonders leistungsfähig erweist sich dabei das Regelkreismodell oder Regelsystem. Es besteht aus den beiden Elementen Regler (hier: Führungskraft) und Regelstrecke (hier: leistungserbringende Personen). Die beobachtete Leistung informiert als Rückmeldung den Regler. Tritt dieser Rückkopplungseffekt (feedback) auf, so spricht man von einer Regelung. Wird die Soll-Ist-Abweichung der Leistungsergebnisse nicht ermittelt oder nicht für eine korrigierende Rückkopplung eingesetzt, so verwendet man im deutschen Sprachraum den Begriff Steuerung1 (vgl. DIN 19226).

Regelkreis und Kybernetik
Die Führungsbeziehungen im Regelkreis der vorigen Abbildung spiegeln nur eine einfache Führungssituation wider. Die betriebliche Wirklichkeit entspricht eher einem Netzwerk von Kommunikationsbeziehungen. Diese Abbildung deutet an, welch vielfältige Regelungsbeziehungen am Arbeitsplatz täglich auftreten können. Jeder Stelleninhaber in einer Organisation wird einerseits von anderen Personen zu Leistungen veranlaßt. Andererseits wirkt er aber umgekehrt auch zielbewuß auf andere Organisationsangehörige ein. Jeder Stelleninhaber übernimmt sowohl die Rolle der leistungserbringenden Regelperson als auch die des zielorientiert einflußnehmenden Reglers. Diese wechselseitigen Einflußnahmen entstehen nicht nur in der Linien-Hierarchie abwärts (zu den Mitarbeitern) und aufwärts (zum Vorgesetzten). Sie erfolgen auch zu gleichgestellten Abteilungen und zu betriebsexternen Instanzen, wie Lieferanten, Kunden, Behörden, Gewerkschaften, Verbänden, Medien oder staatlichen Stellen/Behörden. Dieses Regelungsnetzwerk gilt gerade auch für nicht-hierarchische Kooperationen und flexible Organisationsformen, wie Ausschüsse, Ad-hoc- Gruppen, Kommissionen und vor allem für Projektgruppen.

Führungsfunktionen im Regelkreis
Die betriebliche Praxis und die wissenschaftliche Literatur verwenden mit geringfügigen Variationen drei Gruppen von Führungsfunktionen, auch genannt: · planerische Funktionen: Vorgaben umsetzen, Vorkoppeln, Ziele setzen, Planen, Entscheiden · lenkende bzw. realisierende Funktionen: Organisieren, Einwirken, ggf. auch selbst Ausführen · kontrollierende bzw. überwachende Funktionen: Ist-Ermitteln, Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungen analysieren, Berichten Trägt man diese Führungsfunktionen in die „Black Box“ des Reglers (leeres Rechtecksymbol in der vorigen Abbildung) ein, so entsteht die obige Abbildung. Die Pfeile symbolisieren sachlogische Informationsflüsse. Dies bedeutet, daß „Kommunikation“ wie ein Katalysator erforderlich ist, innerhalb der Führungsfunktionen und um diese miteinander zu verbinden. Kommunikation zwischen kooperierenden Organisationsangehörigen ist die integrierende „Schlüsselfunktionen“ im Management (s. Kap. 2.2). (4) Ziele setzen Die Führungsfunktion Ziele setzen fällt Führungskräften nicht leicht. Sie findet in der betrieblichen Wirklichkeit seltener und weniger präzise statt als vielleicht angenom-men wird. Als Ziel gilt ein definierter, für die Zukunft angestrebter Zustand (vgl. Kapitel 1.6). Ein Ziel sollte definiert und operationalisiert, d.h. überprüfbar bis hin zu meßbar gemacht werden nach: · Objekt (Art), · Maßstab (Skala), · Umfang (Größe) · Zeit (Dauer/Periode/Termin). (5) Planen Planen bedeutet die gedankliche Vorbereitung zielgerichteter, zukünftiger Handlungen. Planen besagt demnach: Informationen systematisch beschaffen und ordnen. Zwei Arten des Planens lassen sich unterscheiden: · Die Alternativplanung simuliert gedanklich mögliche Handlungswege. Sie zeigt deren mögliche Konsequenzen (Chancen, Risiken) auf (z.B. Investitionsprogramm, Projekt-Portfolio). · Die Ablaufplanung (siehe Kapitel 3.2) durchdenkt mögliche Arbeitsschrittfolgen in der ausgewählten Handlungsalternative (z.B. Balken-/Netzplan für ausgewähltes Investitionsprojekt). (6) Entscheiden Die Führungsfunktion Entscheiden baut auf den Zielen und Plänen auf, sie bedeutet · das Auswählen aus den planerisch aufgezeigten Handlungsalternativen und · das Festlegen der Ablaufplanung für die so gewählte Alternative. Darüber hinaus fallen weitere Entscheidungsformen im Führungsprozeß an: · Entscheiden über Planrevisionen aufgrund von Abweichungsanalysen · Spontan-Entscheidung bei geringfügigen Soll-Ist-Abweichungen. Die Führungskraft realisiert eine ausgewählte Handlungsalternative nur selten durch direktes eigenes Ausführen der Maßnahme. Vielmehr veranlaßt sie das 'Ausführen', indem sie auf andere Personen im Arbeitsprozeß Einfluß nimmt. Diese delegierende Weitergabe von Aufgaben erfolgt einerseits durch Organisieren (dauerhafte Aufgabenzuteilung) und andererseits durch Einwirken (spontane Aufgabenerteilung). (7) Organisieren Die Führungsfunktion Organisieren bedeutet generelle und (relativ) dauerhafte Regelungen suchen oder entwickeln für die zielorientierte Zusammenarbeit der am Arbeitsprozeß Beteiligten und den dazu erforderlichen rationellen Mitteleinsatz. Objekte und Ergebnisse des Organisierens sind dabei die Struktur der Zusammenarbeit (Aufbauorganisation) und der Ablauf des Arbeitsprozesses (Ablauforganisation). (8) Einwirken Die Organisationsergebnisse bilden den Rahmen für die beschlossene Aktion. Die Führungskraft wirkt auf die am Arbeitsprozeß beteiligten Menschen ein, um die Aktion ausführen zu lassen. Diese Führungsfunktion Einwirken tritt praktisch auf als: (1) Regelpersonen Die beeinflußten Regelpersonen sollen Leistungen erbringen; diese können sein: · Ergebnisleistungen: Produkte, Dienste, Wissen · Verhaltensleistungen: erwartetes Verhalten (z.B. gemäß den betrieblich vereinbarten Führungsgrundsätzen). Voraussetzungen für diese Leistungen sind u.a. die Versorgungsgrößen Personal, Informationen, Betriebsmittel, Material, Energie und Kapital. Kontrollieren bedeutet ein informationelles Rückkoppeln von den am Arbeitsprozeß Beteiligten hin zur Führungskraft. Dabei fließen Informationen über Arbeitsergeb-nisse oder/und Arbeitsverhalten. (10) Ist-Ermitteln Den ersten Kontrollschritt bildet die Führungsfunktion Ist-Ermitteln. Die Ist-Leistung kann mit unterschiedlichem Operationalisierungsgrad ermittelt werden (vgl. Kapitel 3.6), z.B. durch Zählen, Messen, Wiegen, Errechnen, Schätzen, Bewerten und Beurteilen. (11) Vergleichen Die so ermittelten Ist-Daten sind im zweiten Kontrollschritt mit den Soll-Daten zu vergleichen. Die Soll-Daten und möglichst auch zugehörige Toleranzdaten stammen aus dem Planungsprozeß (Ziele setzen, Planen, Entscheiden). Soll-Ist-Abweichungen innerhalb der Toleranzen werden ignoriert oder führen zu einfachen Reaktionen bzw. Routineentscheidungen (vgl. Kapitel 3.7). (12) Abweichungen analysieren Überschreiten die Soll-Ist-Abweichungen erheblich oder/und häufig die Toleranzen und sind keine direkten plausiblen Erklärungen bekannt, so führt die Führungskraft den dritten Kontrollschritt aus. Diese Führungsfunktion Abweichungen analysieren sucht Ursachen für die Soll-Ist- Abweichungen. Sie bedient sich qualitativer Verfahren (z.B. Interviews) und quantitativer Methoden (Korrelationsrechnung, Faktoranalyse). Die Ergebnisse der Abweichungsanalyse führen zu: · (5) Planrevisionen (Planänderung oder gar neue Pläne) · (4) Zielkorrekturen (Prioritätenänderung oder gar andere Ziele) · (13) Rückmelden (Berichten an den Auftraggeber). Einweisen und Unterweisen, Veranlassen und Informieren, Koordinieren und Motivieren, Korrigieren und Kritisieren, vor allem aber als Anfragen, Bestätigen und Anerkennen. (13) Rückmelden und Rückkoppeln Jede Führungskraft gibt Rückmeldungen (Reporting) an andere betriebliche Führungsstellen und außerbetriebliche Auftraggeber. Diese Rückmeldungen erfolgen in Form von periodischen Berichten, von verdichteten Analysedaten und von Sonderinformationen. (3) Vorkoppeln Die Funktionen des Kontrollierens und des Rückmeldens arbeiten viel mit Vergangenheitsdaten. Aber jedes Unternehmen gefährdet seine Stabilität, verliert seine Dynamik und seine Innovation, wenn es nur vergangenheitsorientierte Informationen verarbeitet. Das Rückkoppeln muß deshalb ergänzt werden um die Führungsfunktion Vorkoppeln. Die Führungskraft versucht dabei vorausschauende Überlegungen anzustellen, potentielle Störungen, Trends, Tendenzen und Erwartungsänderungen vorweg zu denken. Intuition, ganzheitliches und kreatives Denken sind dabei von großem Nutzen.

Management-Ansätze und Führungskonzepte
Management by Objectives Der MbO-Ansatz, auch Führung durch Zielvereinbarung genannt, betont die Funktion Ziele setzen Sowohl der Vorgesetzte bzw. Projektleiter als auch die Mitarbeiter entwickeln ihre Periodenziele bzw. Projektziele getrennt Danach stimmen sie diese gemeinsam ab und vereinbaren sie als gültig für die Mitarbeiter Insbesondere die Leistungsbeurteilung und -evaluation sowie die Revision irrealer Ziele erfolgen gemeinsam anhand dieser ursprünglichen Zielvereinbarungen Literatur und Führungsseminare vermitteln den Führungskräften unterschiedliche Management-Ansätze (WUNDERER 1980, S. 285) - in verkürzter Form (bis zu einzelnen Führungstechniken reduziert) oder umfangreicher (bis zu Führungskonzepten). Diese Empfehlungen, den Führungsprozeß zu gestalten, werden auch „Management by ... -Ansätze“ (Mby) genannt (siehe Kapitel 2.7). Sie betonen jeweils eine oder zwei Führungsfunktionen. Dabei werden in der Praxis zum Teil auch organisatorische Musterregelungen und Formulare vorgegeben. Einige Mby-Empfehlungen haben zum Teil eher kritischen Inhalt (Management by Machiavelli) oder gar humoristischen (Management by Fehlentscheidungen, by Jeans („An jeder wichtigen Stelle eine Niete“) , by Robinson („Warten auf Freitag“) Management by Objectives Der MbO-Ansatz, auch Führung durch Zielvereinbarung genannt, betont die Funktion Ziele setzen. Sowohl der Vorgesetzte bzw. Projektleiter als auch die Mitarbeiter entwickeln ihre Periodenziele bzw. Projektziele getrennt. Danach stimmen sie diese gemeinsam ab und vereinbaren sie als gültig für die Mitarbeiter. Insbesondere die Leistungsbeurteilung und -evaluation sowie die Revision irrealer Ziele erfolgen gemeinsam anhand dieser ursprünglichen Zielvereinbarungen.

Management by Exception MbE, also Führung nach dem Ausnahme-prinzip, bezieht sich auf Entscheiden und Vergleichen Mitarbeiter sollen Vorgesetzten nur über Ausnahmefälle im Arbeitsprozeß informieren Für die Aufgaben des Mitarbeiters werden nicht nur Normalfälle bzw. -ziele definiert, sondern auch Toleranzbereiche. Werden sie überschritten, berechtigt ihn der Ausnahme-fall, den Vorgesetzten wieder einzube-ziehen Mit MbE können Schwierigkeiten auftreten, wenn die Aufgabengebiete weniger statisch und mehr innovativ sind und wenn informelle Kommunikation gefragt ist Management by Exception MbE, also Führung nach dem Ausnahmeprinzip, bezieht sich auf die Führungsfunktion Entscheiden und Vergleichen. Die Mitarbeiter sollen den Vorgesetzten nur über Ausnahmefälle im Arbeitsprozeß informieren. Für die Aufgaben des Mitarbeiters werden nicht nur Normalfälle bzw. -ziele definiert, sondern auch Toleranzbereiche. Werden sie überschritten, berechtigt ihn der Ausnahmefall, den Vorgesetzten wieder einzubeziehen. Hier zeigt sich die Nähe zu MbO, aber in der Formalisierung auch zu Management by Delegation. Mit MbE können Schwierigkeiten auftreten, wenn die Aufgabengebiete weniger statisch und mehr innovativ sind und wenn informelle Kommunikation gefragt ist.

Management by Delegation Führung nach dem Delegationsprinzip Entlastet Führungskräfte beim Organisieren Aufgaben sollen tendenziell auf Dauer auf hierarchisch niedere Stellen bzw. auf Mit-arbeiter verlagert werden (mit den zugehö-rigen Kompetenzen (z.B. Entscheidungs-befugnisse und Verantwortung)) Mitarbeiter sollen nicht mehr durch Einzel-aufträge der Vorgesetzten in ihrer Wirksam-keit gehemmt und demotiviert werden Kritik: ausufernde formalen Regelungen Defizit an individualpsychologischen und gruppendynamischen Aspekten Der MbD-Ansatz wird auch Führung nach dem Delegationsprinzip genannt. Er betont, wie sehr Führungskräfte von der zeitaufwendigen täglichen Funktion des persönlichen Einwirkens durch die Funktion Organisieren entlastet werden können. Dazu sollen Aufgaben tendenziell auf Dauer (u.a. mit Stellenbeschreibungen) auf hierarchisch niedere Stellen bzw. auf Mitarbeiter verlagert werden. Gleichzeitig müssen auch die zugehörigen Kompetenzen (z.B. Entscheidungsbefugnisse) und die Verantwortung delegiert werden. In Deutschland wurde der MbD-Ansatz vor allem durch das Harzburger Modell der „Führung im Mitarbeiterverhältnis“ propagiert. Die Mitarbeiter sollen nicht mehr durch Einzelaufträge der Vorgesetzten in ihrer Wirksamkeit gehemmt und demotiviert werden. An diesem Modell wurden u.a. die ausufernden formalen Regelungen, z.B. wie Stellenbeschreibungen, kritisiert. Ferner wurde ein Defizit an individualpsychologischen und gruppendynamischen Aspekten beklagt.

Management by Motivation kein Führungskonzept mit ausformulierten Regeln, Handlungsempfehlungen und Techniken Führungskräfte sollen die Bedürfnisse der am Arbeitsprozeß Beteiligten beachten Arbeitszufriedenheit und damit Leistungs-bereitschaft soll durch Motivation gefördert werden. bedürfnis-sensitive Ausgestaltung der Funktionen Einwirken und Ist-Ermitteln spielt eine wichtige Rolle in MbM Management by Motivation Dieser Ausdruck steht nicht für ein Führungskonzept mit ausformulierten Regeln, Handlungsempfehlungen und Techniken. Vielmehr soll darauf hingewiesen werden, wie bedeutsam es für den Leistungserfolg ist, daß Führungskräfte die Bedürfnisse der am Arbeitsprozeß Beteiligten beachten. Arbeitszufriedenheit und damit Leistungsbereitschaft soll durch Motivation (oder genauer: Motivierung; siehe Kapitel 2.3) gefördert werden. Insoweit spielt die bedürfnis-sensitive Ausgestaltung der Funktionen Einwirken und Ist-Ermitteln eine wichtige Rolle in MbM.

Management by Results Wie MbO konzentriert auch das MbR das Handeln der Führungskraft zunächst auf die Führungsfunktion Ziele setzen Es sollen „Ergebniserwartungen“ bzw. „Ergebnisvereinbarungen“definiert werden Der Ausdruck „Results“ soll die Beteiligten zu konkreten Leistungsspezifikationen für das erwartete Ergebnis bewegen Sie sollen davor bewahrt werden, hehre und abstrakte Ziele zu formulieren, um schnell eine Scheinübereinkunft zu verabreden Management by Results Die Führung durch Ergebnisorientierung kann ebenfalls als eine Richtschnur für Führungskräfte verstanden werden. Wie MbO konzentriert auch das MbR das Handeln der Führungskraft zunächst auf die Führungsfunktion Ziele setzen. Allerdings sollen „Ergebniserwartungen“ bzw. „Ergebnisvereinbarungen“ definiert werden. Der Ausdruck „Results“ soll die Beteiligten zu konkreten Leistungsspezifikationen für das erwartete Ergebnis bewegen. Sie sollen davor bewahrt werden, hehre und abstrakte Ziele zu formulieren, um schnell eine Scheinübereinkunft zu verabreden.

Management by Systems orientiert sich am Systemdenken und an kybernetischen Modellen Führungssituationen (Subsysteme und Umweltbeziehungen), Führungsfunktionen und -prozeß (interne Relationen) sollen transparent und damit steuerbar gemacht werden Offenheit des MbS-Ansatzes erlaubt und fördert, daß andere Mby-Ansätze integriert werden können Management by Systems Die Führung durch Systemorientierung (MbS) orientiert sich am Systemdenken und an kybernetischen Modellen. Dadurch sollen Führungssituationen (Subsysteme und Umweltbeziehungen), Führungsfunktionen und -prozeß (interne Relationen) transparent und damit steuerbar gemacht werden. Die Offenheit des MbS-Ansatzes erlaubt und fördert, daß andere Mby-Ansätze integriert werden können. Beispiele für MbS-Konzepte sind das Management-Modell von St. Gallen und das „Regelkreismodell der Führungsfunktionen“ (Abschnitt 1.1.2), das für zwei Fortbildungs-Fernsehserien entstand und in der Praxis weiter entwickelt wurde (DWORATSCHEK 1977).

Management by Projects Projektorientierte Unternehmen führen kleine und große, interne und externe, einmalige und repetitive Projekte durch differenzierte Projektmanagementansätze sind notwendig systemische Sichtweise von Projekten und Anwendung neuer Methoden ist Voraussetzung für den Projekterfolg Abkehr von der hierarchischen Linienorganisation hin zu flexiblen Projektorganisationen, Führungsdenken in Projektaufträgen Ergebnisorientierung (MbR) Projektkultur entwickeln und pflegen „Management by Projects“ ist die zentrale Managementstrategie des „neuen“ projektorientierten Unternehmens. Projektorientierte Unternehmen führen kleine und große, interne und externe, einmalige und repetitive Projekte durch, um neue Chancen und Herausforderungen einer dynamischen Unternehmensumwelt wahrnehmen zu können. Für die Durchführung der unterschiedlichen Projektarten sind differenzierte Projektmanagementansätze notwendig. Eine systemische Sichtweise (ganzheitlich, alle Systeme einbeziehend) von Projekten und die Anwendung neuer Methoden ist Voraussetzung für den Projekterfolg (GAREIS S.35). MbP bedeutet mehr als nur die Anwendung von Projektmanagement-Methoden. Merkmale sind vor allem: Abkehr von der hierarchischen Linienorganisation hin zu flexiblen Projektorganisationen, Führungsdenken in Projektaufträgen, Ergebnisorientierung (MbR), Projektkultur entwickeln und pflegen. Auch Öffentliche Verwaltungen in den Kommunen versuchen, sich auf den Weg zu einem „Verwaltungsmanagement by Projects“ (DWORATSCHEK 1995) zu machen; sie experimentieren trotz aller strukturellen und rechtlichen Hindernisse.

Anforderungen an Manager
Führungssituationen: Mitarbeiter zeigen veränderte Erwartungen bezüglich des Verhaltens von Vorgesetzten und Gruppenkoordinatoren Sie möchten an Planungs- und Entscheidungsprozessen gemeinsamer Arbeitsgebiete stärker beteiligt werden Forderungen nach Humanisierung und Mitbestimmung in den betrieblichen Arbeitsprozessen werden erhoben Jede Führungskraft in Unternehmen und anderen Organisationen sieht sich täglich in wechselnde Führungssituationen gestellt. Der technologische, organisatorische und gesellschaftliche Wandel einerseits und die Vielfalt menschlicher Verhaltensweisen andererseits lassen diese Führungssituationen häufig neuartig und ungewohnt erscheinen. Dies gilt auch für Projektgruppen und Teamwork. Führungskräfte besitzen oft ungenügende Kenntnisse über die Rolle emotionaler und gruppendynamischer Vorgänge im Betriebsgeschehen. Streng analytische Ausbildungen für Ingenieure, Informatiker, Betriebswirte und Juristen vermitteln Absolventen den falschen Eindruck einer emotionsfreien Betriebswirklichkeit. Nachwuchskräfte erleben im Betriebsalltag eine Art Trauma, wenn sie erfahren, daß rationale Führungstechniken die Probleme allein nicht lösen. Sie kommen an der Behandlung menschlicher Emotionen nicht vorbei, wollen sie ihre Führungsaufgabe zu einem Ergebnis bringen. Mitarbeiter zeigen veränderte Erwartungen bezüglich des Verhaltens von Vorgesetzten und Gruppenkoordinatoren. Sie möchten an Planungs- und ntscheidungsprozessen gemeinsamer Arbeitsgebiete stärker beteiligt werden. Forderungen nach Humanisierung und Mitbestimmung in den betrieblichen Arbeitsprozessen werden erhoben.

Vor dem betrieblichen Handeln ist der eigene Standort und das Umfeld zu bedenken, insbesondere die Interessen der Kapitalgeber (Anteilseigner, Share- holder, Banken etc.) der Arbeitnehmer, insbesondere aber der direkten Mitarbeiter der Führungskräfte in ihren heutigen vielfältigen Rollen des individuellen und privaten Umfelds (Kollegen, Familienmitglieder) der Kunden, Lieferanten und Partner- firmen im In- und Ausland der Öffentlichkeit (Staat, Politik, gesellschaftliche Gruppen, Medien) Manager werden in Zukunft stärker als bisher ihr Handeln aus einem mehrschichtigen Zielsystem heraus verstehen und legitimieren müssen (siehe Kapitel 1.3 und 1.6.5). Vor dem betrieblichen Handeln ist der eigene Standort und das Umfeld zu bedenken, insbesondere die Interessen · der Kapitalgeber (Anteilseigner, Shareholder, Banken etc.) · der Arbeitnehmer, insbesondere aber der direkten Mitarbeiter · der Führungskräfte in ihren heutigen vielfältigen Rollen · des individuellen und privaten Umfelds (Kollegen, Familienmitglieder) · der Kunden, Lieferanten und Partnerfirmen im In- und Ausland · der Öffentlichkeit (Staat, Politik, gesellschaftliche Gruppen, Medien).

Diese verschiedenen Interessen fließen in das konkrete Handeln der Führungskraft ein Sie sind von ihr aufzuzeigen, zu analysieren, abzustimmen und gegebenenfalls als konkurrierend zu akzeptieren Dabei müssen Konflikte gelöst oder zumindest kanalisiert werden Eine wichtige Qualifikation der Führungs-kraft ist darin zu sehen, die differenzierte Legitimation zum betrieblichen Handeln selbst zu verstehen und den eigenen Mitarbeitern verständlich und akzeptabel machen zu können Diese verschiedenen Interessen fließen in das konkrete Handeln der Führungskraft ein. Sie sind von ihr aufzuzeigen, zu analysieren, abzustimmen und gegebenenfalls als konkurrierend zu akzeptieren. Dabei müssen Konflikte gelöst oder zumindest kanalisiert werden. Eine wichtige Qualifikation der Führungskraft ist immer mehr darin zu sehen, die differenzierte Legitimation zum betrieblichen Handeln selbst zu verstehen und den eigenen Mitarbeitern verständlich und akzeptabel machen zu können.

gruppenorientierte Führungsqualifikationen: Teamgeist, Führungseigenschaften, Einfühlungsvermögen und Verhandlungs- geschick soziale und kulturelle Sensibilität für den Betrieb und für den Auslandseinsatz Kommunikationsfähigkeit Fähigkeit, den eigenen Informationsbedarf und den der unmittelbaren Mitarbeiter erkennen, analysieren, begrenzen und definieren Nachwuchskräften werden erste Führungsaufgaben häufig aufgrund ihrer herausragenden fachlichen Kenntnisse übertragen. Bei dieser Bewährungsprobe wird jedoch leicht übersehen, daß fachübergreifende Qualifikationen und andere Anforderungen in Führungssituationen gegenüber den fachspezifischen Anforderungen überwiegen. Besonders hilfreich, um in Führungsverantwortung hineinzuwachsen, sind temporäre Führungsrollen in Projektgruppen, wie Projektassistent, Projektkoordinatorin oder Junior Project Manager. Die Ausschreibungstexte in mehreren Tausend Stellenausschreibungen für Projektpersonal fordern mit über einem Drittel besonders häufig gruppenorientierte Führungsqualifikationen. Genannt werden: Teamgeist, Führungseigenschaften, Einfühlungsvermögen und Verhandlungsgeschick. (DWORATSCHEK 1996, S. 193) Menschliches Handeln, insbesondere gemeinsames Arbeiten, beruht nicht allein auf rationalen Überlegungen, sondern auch auf emotionalem Antrieb. Die soziale und kulturelle Sensibilität für den Betrieb und für den Auslandseinsatz zu schulen, dürfte für manche Führungskräfte noch ein Nachholbedarf in der Praxis sein. Die Absolventen des Projektstudiums (DWORATSCHEK 1992) verfügen immerhin über erste Erfahrungen mit gruppenorientierten Arbeitsweisen. Im Zusammenhang mit den Führungsfunktionen im Regelkreismodell wurde Kommunikation als integrierende Schlüsselfunktion im Management bezeichnet. Von einer Führungskraft wird deshalb in Zukunft mehr als bisher die Fähigkeit erwartet, den eigenen Informationsbedarf und den der unmittelbaren Mitarbeiter zu erkennen, zu analysieren, zu begrenzen und zu definieren. Die Informationsanalyse bleibt nicht mehr Domäne der Systemanalytiker, die Fähigkeit dazu wird zur Qualifikationsanforderung an Manager und dann auch zum Kriterium der Personalbeurteilung. Status und Statik einer abgeschlossenen Ausbildung behindern die Bereitschaft manch einer Führungskraft zum individuellen Wandel. Die Maxime heißt aber: an einem fachlichen, sozialen und gesellschaftlichen Lernprozeß „Lebenslanges Lernen (LLL)“ teilzunehmen und ihn mitzugestalten, wird Merkmal zukünftiger Führungskräfte sein. Zur eigenen Lernbereitschaft einer Führungskraft muß die Fähigkeit zur Führungsdidaktik hinzutreten. Sie sucht berufliche Qualifizierungsmöglichkeiten für die unmittelbaren Mitarbeiter. Führungsdidaktik beinhaltet aber auch das Ein- und Unterweisen von Mitarbeitern am Arbeitsplatz und in Projektgruppen. Sie bedeutet auch: Beurteilungs- und Förderungsgespräche, qualifikationsgerechten Personaleinsatz, vorbildgebende eigene Fortbildung und die Übernahme von Traineraufgaben in Seminaren. Um diese fachlichen und Führungsqualifikationen systematisch entwickeln zu können, entwerfen Fachverbände für bestimmte Anwendungsbereiche der Führung je einen „Kompetenz-Kanon“. Für die Führungsdisziplin „Projektmanagement“ entstand so beispielsweise ein Vier-Kompetenzen- Modell mit Themen zur PM-Grundlagen-Kompetenz, Sozial-Kompetenz, Methoden-Kompetenz und Organisations-Kompetenz in Projektmanagement (vgl. Kapitel ). Informationsanalyse wird zur Qualifikationsanforderung an Manager und zum Kriterium der Personalbeurteilung

Literaturverzeichnis
DRUCKER, P.F.: Management. Tasks, Responsibilities, Practices, New York 1985 DWORATSCHEK, S., u.a.: Organisation in Wirtschaft und Verwaltung, Begleitbuch zur gleichlautenden Fortbildungs-Fernsehserie, Stuttgart 1977 DWORATSCHEK, S., Griesche, D.: Verwaltungsmanagement by Projects - ein Beitrag zur Reform staatlicher Verwaltung. In: Büllesbach, A. (Hrsg.): Staat im Wandel, Köln 1995 DWORATSCHEK, S., Hayek, A.: Projektmanagement-Studium an der Universität Bremen. In: Zeitschrift Projektmanagement 4/92, S DWORATSCHEK, S., Meyer, H.: Qualifikationsbedarf von Projektmitgliedern. Analyse von Stellenausschreibungen, in: Fechtner, H., u.a.: Erfolgsfaktor Mensch, Neuwied 1996, S GAREIS, R. (Ed.): Handbook of Management by Projects, INTERNET ‘90, Wien 1990

Literaturverzeichnis
HERING, E., Draeger, W.: Führung und Management: Praxis für Ingenieure, Düsseldorf 1995 KNÖPFEL, H., Gray, C., Dworatschek, S.: Projektorganisationsformen: Internationale Studie über ihre Verwendung und ihren Erfolg, in: Zeitschrift Projektmanagement 1/92, S. 3-14 STAEHLE, W.H.: Management, Eine verhaltenswissenschaftliche Einführung, 2. Aufl., München 1985 STEINMANN, H., Schreyögg, G.: Management, Grundlagen der Unternehmensführung. Konzepte - Funktionen - Fallstudien, 3. Aufl., Wiesbaden 1993 WUNDERER, R., Grunwald, W.: Führungslehre, Bd. I, Berlin, New York 1980

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