GESUNDHEITSMANAGEMENT II Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald.

GESUNDHEITSMANAGEMENT II Lehrstuhl für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Gesundheitsmanagement Universität Greifswald

Produktionsfaktoren – Betriebsmittel (Gebäude und Geräte) Fortsetzung

Investitionsrechnung
Inhalt: Investition im engeren Sinne ist die Beschaffung von Betriebsmitteln. Grundsätzlich unterscheidet sich die Investition im Gesundheitswesen nicht von Investitionen in anderen Sektoren. Ausnahme: Duale Finanzierung, d. h. Loslösung von Anschaffungs- und Betriebskosten

Entscheidungsprobleme bei Investitionen
Durchführung oder Verzicht auf eine Investition Kauf oder Leasing: Finanzierungsentscheidung Eigenproduktion oder Outsourcing Auswahl unter verschiedenen Investitionsobjekten Bestimmung des Ersatztermins

Verfahren der Investitionsrechnung
Investitions-rechenverfahren Deterministische Verfahren Statische Kostenver-gleichsverfahren Gewinnver-gleichsverfahren Rentabilitäts-rechnung Amortisations-rechnung Dynamische Verfahren Kapitalwert-methode Methode des internen Zinsfußes Annuitäten-methode Stochastische

Optimaler Ersatzzeitpunkt
Häufig verwendetes Verfahren im Nonprofit-Bereich Problem: Abschreibung sinkt mit steigender Nutzung, Wartungs- und Reparaturkosten steigen Lösung: statisches Verfahren: Break-Even-Analyse dynamisches Verfahren: Annuitätenrechnung

Beispiel Anschaffungskosten: 50.000 Euro
Laufende Kosten: in jedem Fall gleich, nicht entscheidungsrelevant Entscheidungshorizont: 10 Jahre Wartungskosten: Jahr 1: € Jahr 2: € Jahr 3: € Jahr 4: € Jahr 5: € Jahr 6: €

Beispiel

Durchschnittskosten pro Jahr

Werkstoffe Arzneimittel Medizinprodukte Zahlreiche weitere Werkstoffe:
Definition: Zu Diagnostik, Therapie und Prophylaxe verwendete natürliche oder synthetische Substanz oder Mischung von Substanzen Medizinprodukte Inhalt: Instrumente, Apparate, Vorrichtungen, Software, Stoffe oder anderen Gegenstände Abgrenzung Kosmetika: zur Erkennung, Verhütung, Überwachung, Behandlung oder Linderung von Krankheiten und Behinderungen Abgrenzung Arzneimittel: primär physikalische Anwendung weder durch pharmakologische oder immunologische Mittel noch metabolisch erreicht wird Zahlreiche weitere Werkstoffe: Nahrungsmittel, Reinigungsmittel, Heizstoffe, …

Produktion – Produktionstheorie der Dienstleister

Produktionstheorie der Dienstleister
Produktions-faktoren Produktion Produktions-ergebnisse

Ökonomisches Prinzip: Effizienz des Transformationsprozesses
Produktions-faktoren Produktion Produktions-ergebnisse Ingenieure, Mediziner, Pflegekräfte etc. betrachten den Transformationsprozess ebenso. Das „Spezifische“ an der ökonomischen Betrachtung ist die Effizienz. Aber was ist Effizienz?

Ökonomisches Prinzip: Effizienz des Transformationsprozesses
Effizienz bedeutet, dass die Unternehmensziele mit möglichst geringen Verbräuchen an Produktionsfaktoren erreicht werden bzw. dass mit gegebenen Produktionsfaktoren die Unternehmensziele bestmöglich erreicht werden. Produktions-faktoren Produktion Produktions-ergebnisse Unterneh-mensziele

Produktions-faktoren Produktions-ergebnisse Produktions-vorgaben
Störgrößen führen zu ständiger Adaption der Produktionsvorgaben, um die Unternehmensziele zu erreichen. Hierbei spielt die Gütereigenschaft eine entscheidende Rolle Störgröße Produktions-faktoren Produktion Produktions-ergebnisse Produktions-vorgaben Unterneh-mensziele Betriebswirt. Analyse

Eigenschaften von Gütern
Sachgüter: Materiell Lagerfähig Transportierbar Übertragbar Dienstleistungen: Immateriell Volatil Nicht lagerfähig Nicht transportierbar In der Regel nicht übertragbar (Kundenpräsenzbedingte Dienstleistung) Dienstleistungsproduktion erfolgt in Einheit von Ort, Zeit und Handlung; „Uno- Actu Prinzip“ Externer Faktor als „Mitproduzent“

Klassische Produktionstheorie
Produktions-faktoren Betriebsmittel (dominant) KOMBINATION = PRODUKTION Sächliches Produkt = PROBLEM-LÖSUNG Werkstoffe (gewichtig) Arbeit (geringe Bedeutung)

Implikationsbeispiel: Kalkulation
Zuschlagskalkulation: Lohnkosten als Zuschlagssatz zum dominanten Faktor Werkstoffe Bei 80% Werkstoffkosten, 10% Abschreibungen und 10% Löhne ist dies eine sinnvolle Möglichkeit Bei 80% Lohnkosten und einer sehr geringen Korrelation von Werkstoffinput und Arbeitszeit ist dies fraglich, z. B. Pflege

Dienstleistungsproduktion
interne Produktions-faktoren Betriebsmittel VOR- KOMBI-NATION LEISTUNGS-BEREIT-SCHAFT Sächliches Produkt = PROBLEM-LÖSUNG Werkstoffe Arbeit WEITERE INTERNE FAKTOREN Produktion als Vor- und Endkombination EXTERNER FAKTOR

Dienstleistungsproduktion
interne Produktions-faktoren Betriebsmittel VOR- KOMBI-NATION LEISTUNGS-BEREIT-SCHAFT Sächliches Produkt = PROBLEM-LÖSUNG Werkstoffe Arbeit WEITERE INTERNE FAKTOREN Line of Visibility EXTERNER FAKTOR

Line of Visibility Unterscheidung zwischen kundennahen (Front-office) und kundenfernen (Back-office) Bereichen Kundenferne Bereiche: klassische Produktionstheorie Kundennahe Bereiche: Aktivitäten des Anbieters und Nachfragers sind voneinander abhängig Line of Interaction: Kontakt zwischen Kunden und internen Faktoren

Faktoren des Leistungserstellungssystems
Line of Interaction Back-Office-Faktoren Line of Visibility aus Kundensicht Front-Office-Faktoren (= interne Kontaktfaktoren) Externe Kontaktfaktoren Line of Visibility aus Anbietersicht Andere externe Kontaktfaktoren

Blueprint: Arztpraxis
Back-Office-Faktoren Faktoren jenseits der Line of Visibility für Arztpraxis Front-Office-Faktoren

Blueprint: Arztpraxis
Häusliche Gespräche, Krankheits-wahrnehmung Back-Office-Faktoren Faktoren jenseits der Line of Visibility für Arztpraxis Front-Office-Faktoren Termin-vereinbarung Eintragen des Termins Anforderung des Labors Fahrt zum Arzt Erfassung der Daten Suchen der Akte Betreten der Praxis Telefonat mit Disease Manager Vorbereitung „Röhrchen“ Versandt der Proben Rezeption Wartezimmer, Gespräch mit Wartenden Ärztliche Anamnese Wartezimmer, Gespräch mit Wartenden Labor Weiterver-arbeitung Rezept ausstellen Ärztliches Gespräch Telefonat mit bester Freundin Wartezimmer, Gespräch mit Wartenden Apotheke Einnahme Medikamente … Wiedervorstellung zur Besprechung der Laborergebnisse

Folgen Die Messung und Steuerung der Effizienz ist deutlich schwieriger im Dienstleistungsbereich Produktionsergebnis ist nicht ausschließlich von beeinflussbaren Faktoren abhängig Kooperation des externen Faktors und die subjektive Qualität wird von anderen Faktoren beeinflusst Viele Dienstleister sind Nonprofit Organisationen: schwierige Messung der Effizienz

Effizienzmessung in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen
Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses Mit: xj Output j, j=1..m [Stück] yi Input i, i=1..n [Stück] pj Erlös pro Einheit von Output j [Euro] ci Faktorpreis pro Einheit von Input i [Euro] m Zahl der Outputfaktoren n Zahl der Inputfaktoren

Gewinn als Wirtschaftlichkeitsmaßstab
ist erfüllt, falls Folge: Der Gewinn ist ein einfaches Maß, mit dessen Hilfe die Effizienz eines kommerziellen Betriebes abgelesen werden kann. Weiterhin ist der Gewinn eine eindimensionale Größe, so dass alle betrieblichen Aktivitäten auf allen Planungs- und Unternehmensebenen ausschließlich anhand dieses Kriteriums bewertet werden können

Nonprofit- Organisationen
Problemstellung Mehrdimensionales Zielsystem Zielsystem mit unterschiedlichen Skalen (€, kg, Patientenzahl, Lebensqualität) Non-monetäre, zum Teil sogar non-quantitative Ziele

Effizienzmessung in NPOs
Mit: xj Output j, j=1..m [Stück] yi Input i, i=1..n [Stück] wj Gewicht des Output j vi Gewicht des Inputs i m Zahl der Outputfaktoren n Zahl der Inputfaktoren

Effizienzmessung mit Data Envelopment Analysis (DEA)
Effizienz der Einheit z (DMU: Decision Making Unit) Mit: xjk Output j bei Einheit k, j=1..m [Stück] yik Input i bei Einheit k, i=1..n [Stück] wj Gewicht des Output j vi Gewicht des Inputs i m Zahl der Outputfaktoren n Zahl der Inputfaktoren s Anzahl der Einheiten in der Analyse

Effizienzmessung mit DEA
Effizienz aller s Einheiten ist maximal 100 %

Ergebnis im zweidimensionalen Fall (ein Input, ein Output): Ausgangslage

Effizienzanalyse I: konstante Skalenerträge DMU 4 ist effizient, alle anderen sind ineffizient

Effizienzanalyse II: variable Skalenerträge DMU 9, 4, 2 und 3 sind auf der Effizienz-Hüllkurve. Alle anderen werden dominiert

DEA in der Praxis Vorteil: mehrdimensionale Effizienzhüllkurven sind möglich Beispiel: Vergleich ambulanter Pflegedienste in Bayern Benchmarking, Vergleich von Einrichtungen Benchmarking: Definition Beispiel: DMU 5 wird von DMU2 und DMU3 dominiert, d. h. sie stellen Benchmarks für DMU 5 dar Krankenhaus: Krankenhausbetriebsvergleich mit Hilfe von DEA war angedacht.

DEA-Modell Inputs: Outputs: Varianten: Gesamtkosten Sachkosten
Personalkosten Verwaltungskosten Hilfskräfteanteil Ausfallzeiten Auslastung des Personals Outputs: Umsatz Zahl der Leistungen pro Hausbesuch Zeit pro Hausbesuch Varianten: Verschiedene Kombinationen von Inputs und Outputs Verschiedene Annahmen bzgl. Skalenelastizität

Weiteres Vorgehen der Vorlesung
Prinzip: Verwirklichung des Effizienzprinzips auf allen Planungsebenen Geschäftsfeldplanung: Art der zu produzierenden Produkte Investitionsplanung: Produktionsmittelplanung Leistungsmanagement Programmplanung: Menge der zu produzierenden Produkte Qualitätsmanagement: Qualität der zu produzierenden Produkte Ablaufplanung: Reihenfolge, Warteschlangen und Lagerhaltung der zu produzierenden Produkte

Produktion – Produktionsprogrammplanung

Produktionsprogrammplanung
Inhalt: Festlegung der Menge der zu produzierenden Produkte. Krankenhaus: Festlegung des Fallklassenprogramms Gebräuchlicher: Leistungsprogrammplanung Bedeutung Krankenhaus mit Versorgungsauftrag ohne Kooperation: keine Bedeutung Spezialkliniken: können Gewinn über Fallklassenprogramm beeinflussen Kooperationen: Spezialisierung von Häusern in einer Region unter gemeinsamer Einhaltung des Versorgungsauftrages

Beispiel Entgelt Restriktionen Spezifischer Bedarf
Hüftoperation: 1600 € Deckungsbeitrag Knieoperation: 1000 € Deckungsbeitrag Restriktionen OP-Kapazität: 6 Stunden/Tag Aufwachraumkapazität: 8 Stunden/Tag Spezifischer Bedarf Hüftoperation: 2 Stunden OP-Kapazität, 2 Stunden Aufwachraumkapazität Knieoperation: 1 Stunde OP-Kapazität, 2 Stunden Aufwachraumkapazität

Optimale Lösung Produktionsprogramm
Zwei Hüftoperationen (benötigt 4 Stunden OP-Kapazität, vier Stunden Aufwachraumkapazität) Zwei Knieoperationen (benötigt 2 Stunden OP-Kapazität, 4 Stunden Aufwachraumkapazität) Deckungsbeitrag: 2*1600 € + 2*1000 € = 5200 €

Charakteristika der Produktionsprogrammplanung
Ressourcen: gegeben, unveränderlich Produktionsmöglichkeitsbereich, Lösungsraum: durch Restriktionen eingeschränkt Ziel: Deckungsbeitragsmaximierung Ergebnis ist die Zahl der zu produzierenden Einheiten

Lösungen durch Lineare Programmierung
Variablendefinition: X1 = Anzahl der Knieoperationen X2 = Anzahl der Hüftoperationen Nebenbedingungen 2 X1 + 2 X2 < 8 1 X1 + 2 X2 < 6 X1 > 0 X2 > 0 Zielfunktion Z = 1000 X X2 Max!

Graphische Lösung

Konvexes Lösungspolyeder

Zielfunktion und Optimierung
Z=10X1+16X2

Produktion – Prozessmanagement

Grundlagen Prozessorganisation Definition „Prozess“
Folge von Ereignissen im ursächlichen Zusammenhang Ablauf von Teilschritten Prozessorganisation im Gegensatz zur Aufbauorganisation Nicht mehr die Abteilung steht im Mittelpunkt, sondern die Folge von Tätigkeiten, die sich unmittelbar auf den Kostenträger (Patient) beziehen

Darstellungsmöglichkeit
Teilprozessdiagramm

Teilprozessdiagramm: Beispiel OP Auf- wach- raum Ein- schleusen Narkose- einleitung Lagern/ Narkose Operation/ Narkose Narkose- ausleitung Patienten- übergabe Station

Fischgrätdiagramm

Ablaufplan

Netzplan Schleuse vorbereiten Patiententransport D=10 min d = 0 min D=20 min d = 10 min d = 20 min Patienten einschleusen D=10 min OP vorbereiten Anästhesie D=20 min D=30 min Patienten lagern D=10 min Operation D=80 min

Probleme der Prozessorganisation
Klassischer Organisationsaufbau unterstützt nicht die Darstellung von Prozessen Rechnungswesen unterstützt nicht die monetäre Bewertung von Prozessen Prozesskostenrechnung als Lösungsansatz Vorteil: geringe Verrechnung von Gemeinkosten Schnittstellen müssen genau analysiert werden Bestimmung des Process-Owner: einer muss für den ganzen Prozess verantwortlich sein

Klinische Pfade Synonym: Clinical Pathway Prinzip:
relativ alt Folge von Teilprozessen eines Gesamtprozesses Erweiterung: vollständige Abdeckung von der Aufnahme bis zur Entlassung Definition: Ein klinischer Pfad ist die Beschreibung bzw. Festlegung der Abfolge oder Terminierung der wichtigsten Interventionen, die von allen Disziplinen bei der Versorgung eines Patienten oder seiner Behandlung durchgeführt werden.

Klinische Pfade Ähnliche Begriffe (Fast) identisch Teilaspekte
Patientenpfad Behandlungspfad Clinical pathway Behandlungsablauf Versorgungspfad Teilaspekte Prozesskostenrechnung Behandlungsstandard Behandlungsleitlinien Critical Pathway Workflow Management Überbegriffe Disease Management Prozessmanagement

Der räumliche Aufbau eines OP-Bereichs
Sterilgutlager Einleitung Wasch- raum Aufwachraum Diktierplätze Leit- stelle Aufenthaltsraum Patienten- schleuse Personal- schleuse Auf- berei- tungs- raum Ver- sorgung Ent- sorgung Auf- zug Krankenhausflur

Räumliche Zuordnung OP 1 OP 2 OP 3 Die Handlungsträger im OP-Bereich
OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie- Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur Wirtschaftsdienstkräft e Patienten- übergabe OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie- Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur Wirtschaftsdienstkräft e Ein- schleusen OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie- Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur Wirtschaftsdienstkräfte Narkose- einleitung OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie- Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur Wirtschaftsdienstkräfte Operation/ Narkose OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie- Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur Wirtschaftsdienstkräfte Narkose- ausleitung OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie-Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur Wirtschaftsdienstkräfte Lagern/ Narkose Auf- wach- raum Ein- schleusen Narkose- einleitung Lagern/ Narkose Operation/ Narkose Narkose- ausleitung Patienten- übergabe Station Die Handlungsträger im OP-Bereich Der räumliche Aufbau eines OP-Bereichs OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie- Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur OP 1 OP 2 OP 3 Sterilgutlager Einleitung Wasch- raum Aufwachraum Diktierplätze Leit- stelle Aufenthaltsraum Patienten- schleuse Personal- schleuse Auf- berei- tungs- raum Ver- sorgung Ent- sorgung Auf- zug Krankenhausflur OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie- Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur Wirtschaftsdienstkräf te

Räumliche und personelle Zuordnung
OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie- Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur Wirtschaftsdienstkräft e Patienten- übergabe OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie- Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur Wirtschaftsdienstkräft e Ein- schleusen OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie- Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur Wirtschaftsdienstkräfte Narkose- einleitung OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie- Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur Wirtschaftsdienstkräfte Operation/ Narkose OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie- Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur Wirtschaftsdienstkräfte Narkose- ausleitung OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie-Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur Wirtschaftsdienstkräfte Lagern/ Narkose Auf- wach- raum Ein- schleusen Narkose- einleitung Lagern/ Narkose Operation/ Narkose Narkose- ausleitung Patienten- übergabe Station Die Handlungsträger im OP-Bereich Der räumliche Aufbau eines OP-Bereichs OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie- Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur OP 1 OP 2 OP 3 Sterilgutlager Einleitung Wasch- raum Aufwachraum Diktierplätze Leit- stelle Aufenthaltsraum Patienten- schleuse Personal- schleuse Auf- berei- tungs- raum Ver- sorgung Ent- sorgung Auf- zug Krankenhausflur OP-Pflegekraft (Springer) Anästhesie- Pflegekraft Anästhesist OP-Pflegekraft (Instrumentierkraft) Assistenzarzt Operateur Wirtschaftsdienstkräf te

Warteschlangensysteme
Grundproblem: Ankunfts- und Abfertigungsprozess sind stochastische Prozesse Definition: Ein stochastischer Prozess ist eine Folge von Zufallsereignissen Ankunft: Zahl der ankommenden Patienten pro Zeiteinheit ist stochastisch Abfertigung: Abfertigungsdauer ist stochastisch

Prinzip Verkehrsdichte ρ=λ/μ Zahl der Plätze im Warteraum
Zahl der Abfertigungskanäle Abfertigungsrate μ: Zahl der Abfertigungen pro Kanal in Δt Merke: Relevante Warteschlangen entstehen nicht durch λ>μ, sondern durch Stochastik, d. h. durch ungenügende Synchronisation von Ankünften und Abfertigungen Ankunftsrate λ: Zahl der Ankünfte in Δt Verkehrsdichte ρ=λ/μ

Verteilungen Poissonverteilung

Poissonverteilung Beispiel: λ = 3 pro Minute t = 5 Minuten
P: Wahrscheinlichkeit, dass innerhalb von 5 Minuten n Personen ankommen

Poissonverteilung

Verteilungen Exponentialverteilung
NB: Ist die Zahl der Ankünfte poissonverteilt, so ist die Zwischenankunftszeit negativ-exponentialverteilt

Negativ-Exponentialverteilung

Gleichverteilung

Lösung von Warteschlangenproblemen
Analytisch: Warteschlangentheorie Simulation

Probleme der analytischen Vorgehensweise
Es werden nur Zustände im eingeschwungenen Zustand erfasst Erweiterung auf komplexere Modelle ist schwierig Verteilungsfreie Zufallsprozesse Parallele und sequentielle Abfertigungskanäle

Simulation Inhalt: Simulation dient dem Experimentieren mit verschiedenen Szenarien. Sie wird verwendet, wenn exakte Methoden zu aufwendig sind. Typen Simulation i.e.S.: Ein Modell wird spezifisch für die Simulation entwickelt Simulation i.w.S.: Szenarienrechnung mit bestehenden Modellen Zielrichtung: What-If? How-to-Achieve?

Reihenfolgenproblem Prioritätsregeln
FIFO LIFO Längste Rest-Durchlaufzeit Kürzeste Rest-Durchlaufzeit Höchste Kundenpriorität (z. B. Krankheitsschwere, Privatpatient...) Ideal: Mischung von Prioritätsregeln

Datengewinnung Methodik der Datengewinnung
Interview (frei, strukturiert) Fragebogen (offene und geschlossene Fragen) Beobachtung offene versus verdeckte Beobachtung Arbeitsrechtliche Probleme bei verdeckten Beobachtungen Bias bei offenen Beobachtungen Selbstaufschreibung Dokumentationsauswertung Experiment

Zeitgliederung Inhalt: Aufspaltung des gesamten Prozesses in Teilprozesse Begründung: Ungenauigkeiten vermeiden Vorgehen: Arbeitsablaufanalyse Beispiel: Zurechnung der Medizin-Professorenzeiten Zeitermittlung Inhalt: Verfahren zur Ermittlung der Normzeit pro Tätigkeit Verfahren: zahlreiche Varianten der Zeitstudien, insbesondere Stoppuhrverfahren Multimomentaufnahme

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit.
Dipl.-Kfm. Markus Krohn Universität Greifswald Friedrich-Loeffler-Straße 70 17489 Greifswald

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