3.1 Fragen für das synthetische Denken

Präsentation zum Thema: "3.1 Fragen für das synthetische Denken"—  Präsentation transkript:

1 3.1 Fragen für das synthetische Denken
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 3.1 Fragen für das synthetische Denken Haben Sie Antworten auf die folgenden Fragen? Kurzantwort Ist das Geschäft von heute auch das Geschäft von morgen? Welches sind die zukünftigen Kundenbedürfnisse? Sind die heutigen Erfolgsfaktoren auch die Erfolgsfaktoren der Zukunft oder werden neue Fähigkeiten benötigt? Wie verteidigungsfähig ist unsere heutige Marktposition? Wie können die heutigen Marktpositionen ausgebaut und gesichert werden? Wie viel Gewinn und Cash Flow müssen wir erwirtschaften, um genügend in die heutige und zukünftige Marktposition investieren zu können? Nutzen wir unsere Marktposition oder liegen Gewinnreserven brach? Wie können diese Gewinnreserven genutzt werden, ohne die Marktposition auf Dauer zu schädigen? Ist ein Wechsel der strategischen Stoßrichtung tatsächlich nötig? Welche Konsequenzen ergeben sich bei einem „Weiter wie bisher“? Wie lauten die ersten alternativen Stoßrichtungen zur Zukunftssicherung?

2 3.2 Gesamtstrategie der Unternehmung
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 3.2 Gesamtstrategie der Unternehmung Was wollen wir in 5 bis 10 Jahren als Unternehmung sein? Was wollen wir in 5 bis 10 Jahren als Unternehmung nicht sein? Überprüfung der Leitidee? eher ja eher nein Bewegen wir uns in einem für uns in Zukunft attraktiven Markt? Sind in diesem Markt ungelöste Kundenprobleme oder intensive Kundenbedürfnisse vorhanden, die unsere Tätigkeit rechtfertigen? Wird es uns gelingen, uns klar von unserer Konkurrenz abzuheben und speziell, anders, einzigartig zu sein? Wenn nicht, können wir dank tieferer Kosten Marktleistungen, wie sie die Konkurrenz auch anbietet, billiger anbieten? Bewertung: 1 3 5 7 9 Die Vision ist ambitiös und ehrgeizig. Sie wird das zukünftige Profil des Versorgungsbereichs stark verändern und zu starken Marktpositionen führen. Die Vision ist vielversprechend und chancenreich. Wir können weitgehend auf Bestehendem aufbauen. Die Vision ist bodenständig und nur mittelmässig erfolgversprechend. Der “grosse Wurf” zum Aufbau einer ganz besondere Marktposition konnte nicht gefunden werden. Die Vision ist bedenklich ideenlos und banal. Sie wird kaum für dauerhaften Markterfolg genügen.

3 3.3 Strategische Optionen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 3.3 Strategische Optionen Basierend auf Ihrem Bild der Zukunft, was sind nun detaillierte strategische Optionen? Option 1 Option 2 Option 3 Wie komme ich zum Ziel (Stoßrichtungen und Maßnahmen zur Erreichung der Vision)?

4 3.4 Bewertung und Auswahl der strategischen Optionen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 3.4 Bewertung und Auswahl der strategischen Optionen Wie bewerten Sie die strategischen Optionen für das Gesamtunternehmen oder einzelne strategische Geschäftsbereiche aufgrund der aktuellen und zukünftigen Stärken/Schwächen/Chancen/Gefahren? Optionstyp Beschreibung der Option 1 2 3 1 = interessant, wird in Strategievariante überführt 2 = vorläufig zurückgestellt, 3 = nein

5 3.4 Beispiel: Bewertung und Auswahl der strategischen Optionen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 3.4 Beispiel: Bewertung und Auswahl der strategischen Optionen Die strategischen Optionen geben möglichst präzise Auskunft über die Frage: Was soll und kann unser Geschäftsfeld in 5 Jahren sein? Sofern sinnvoll, werden 2 Varianten pro Optionstyp erarbeitet. Es sind auch Kombinationen von Optionstypen denkbar. Optionstyp: Beschreibung der Option 1 2 3 Expansion: Wir wollen massiv wachsen und Marktanteile dazugewinnen. E 1: Massive Expansion dank Zukäufen von bestehenden Ingenieurfirmen in Polen und Tschechien x E 2: Akquisition und Durchführung von Ingenieuraufträgen im Energiebereich europaweit, Leistungserbringung ab Mannheim. Konzentration: Wir wollen unsere Kräfte konzentrieren. Wir straffen unsere Aktivitäten bzgl. Sortiment, Märkte, Kundengruppen, Vertriebskanäle, Technologien, Verfahren usw. K 1: Konzentration auf Ingenieurleistungen und assoziierte Firmen und Verzicht auf bisher verlustreiches Drittgeschäft. K 2: Spezialisierung: Wir wollen uns klar von der Konkurrenz abheben und eine spezielle Leistung erbringen. Wir bemühen uns, möglichst einzigartig bzgl. Produkt, Service, Marke, Marktauftritt o.a. zu sein. S 1: Spezialisierung als beratendes Ingenieurunternehmen für Investoren, die in Energie investieren wollen. S 2: Halten: Wir sind mit unserer heutigen Position zufrieden und ergreifen Maßnahmen, um sie zu halten und abzusichern. H 1: Verteidigung unserer Position bei bestehenden Kunden und halten des bisherigen Honorarvolumens. H 2: Kooperation: Wir suchen die Zusammenarbeit, um schlagkräftiger am Markt zu werden oder um zu rationalisieren Ko 1: Ko 2: Rückzug: Wir ziehen uns aus diesem Geschäft zurück, da wir: - keine dauerhafte rentable Marktposition aufbauen können oder - unsere Mittel in anderen Geschäften konzentrieren wollen. R 1: R 2: 1 = interessant, wird in Strategievariante überführt 2 = vorläufig zurückgestellt, 3 = nein

6 3.4 Bewertung und Auswahl der strategischen Optionen
Blitz-Checkup Konfiguration IST Konfiguration SOLL Implementierung 3.4 Bewertung und Auswahl der strategischen Optionen Ist Ihre Vision und Stoßrichtung definitiv festgelegt? Wohin sollen sich das Gesamtunternehmen bzw. die einzelnen strategischen Geschäftsfelder entwickeln? Stoßrichtung Gesamtstrategie Was wollen wir in 5-10 Jahren sein? SGF 1 SGF 2 SGF 3 SGF 4 SGF 5 SGF 6 SGF 7 Stoßrichtung SGF Quantitative Eckdaten Aufzubauende Fähigkeiten Mittelbedarf