Strategisches Controlling

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Schneider, Dietram, Unternehmensführung und strategisches Controlling; REFA Olfert, Kompakttraining Unternehmensführung, Kiehl Coenenberg, Strategisches Controlling, Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

1.Grundlagen 1.1.Zielbildungsprozess
Strategische Planung ist ein managementbetriebener Prozess, bei dem Ziele und Ressourcen des Unternehmens an die sich ändernden Marktchancen angepasst werden. Die strategische Planung bezweckt, die verschiedenen Geschäftseinheiten und Produktgruppen des Unternehmens so zu gestalten und auch umzugestalten, dass sie in ihrer Gesamtheit angemessene Gewinne und ein zufriedenstellendes Wachstum hervorbringen. Kotler Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Zieldimensionen Definition der Zielgrößen Zielausmaß – Richtung und Intensität Zeitliche Definition Zielvertikalisierung: RoI Umsatzrendite x Kapitalumschlag Umsatz : investiertes Kapital Gewinn : Umsatz Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Strategisches Controlling – Tun wir die richtigen Dinge Operatives Controlling – Tun wir die Dinge richtig Kundenorientierung als Basis für Unternehmenshandlung Nutzen Stofflich- technischer (Grund-/Zwecknutzen) seelisch- geistiger (Zusatznutzen) Aus der sozialen Sphäre (Geltungsnutzen) Aus der persönlichen Sphäre (Erbauungsnutzen) Grafische Darstellung im Kanomodell Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

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1.2.Planungsprozess Rahmensetzung Strategische Planung taktische Planung operative Planung Abstimmung Ebenen der Unternehmensplanung Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

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Vision Mission Leitbild 1.2.Planungsprozess Strategische Planung Unter- nehmens- analyse operative Planung Umfeld- analyse Controlling Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

1.3.Umweltanalyse Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

1.3.Umweltanalyse SWOT- Analyse
Interne Betrachtung: Stärken, Schwächen, Externe Betrachtung: Chancen, Risiken Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

1.3.Umweltanalyse SWOT- Analyse
Unternehmensexterne Faktoren Chancen Risiken Unternehmensinterne Faktoren Bekanntheitsgrad Qualitätsprodukte Image, Preis Verkaufsorganisation Informationen Gesetzeslage Bedürfnisveränderungen Abnahme des Markt- potentials Produktsubstitution Stärken Innovationen der Konkurrenz Neue Konkurrenten Preisgünstige Importe Geringer Marktanteil Schlechter Service Geringe Kundentreue Schwache Auslands- nachfrage Schwächen Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

1.3.Umweltanalyse Branchenanalyse
Neue Anbieter - Neue Rivalen Lieferanten Wettbewerber der Branche Kunden Verhandlungsstärke Verhandlungs- stärke Branchenanalyse mit 5 Wettbewerbskräften nach Porter Ersatzprodukte Bedrohung durch Substitutionsgüter Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

1.3.Umweltanalyse Branchenanalyse
Marktein- und Marktaustritts- barrieren Mobilitätsbarrieren sichern überdurch- schnittlichen Erfolg Strukturelle Barrieren Preispolitische Maßnahmen Betriebsgrößen Absolute Kostenvorteile Produktdifferenzierung Niedrigpreispolitik Kostensenkung Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

1.4.Unternehmensanalyse Managementanalyse Eigentümer wollen Aufschluss über Ziele und Verhalten des Managements haben Prinzipal Agent Problems Verfolgt das Management die Ziele der Eigentümer Kriterien Risikoneigung, Innovationsneigung Führungsstil und Führungsverhalten Verhältnis zu öffentlichen Institutionen Ausschüttung der Unternehmensgewinne Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

1.4.Unternehmensanalyse Potenzialanalyse Instrument zur Bewertung der Erfolgsfaktoren Potentiale sind Stärken und Schwächen Vergleich des Unternehmens mit Konkurrenten bzw. Branche Analyse und Bewertung des strategischen Planungszeitraums Analyse von Soll - Stärken und – Schwächen Vergleich Soll - Größen mit Ist - Größen Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

1.4.Unternehmensanalyse Verbindung der GAP - Analyse mit der Produkt – Markt - Matrix (Ansoff) Produkte alt neu Märkte Produkt- Entwicklung alt Marktdurchdringung Marktentwicklung Diversifikation neu Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Produkt - Markt - Strategien
Marktdurchdringung Ziel ist Erhöhung des eigenen Marktanteils, Marktpenetrationsstrategie vorhandenes Synergiepotential erschließen Marktentwicklungsstrategie Erschließung zusätzlicher geographischer Marktgebiete, Eindringen in zusätzliche Marktsegmente, Erschließung neuer Teilmärkte Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Produktentwicklungsstrategie Innovation von Produkten echte Produktinnovation Quasi - Innovation Mee - to - Produkte Diversifikation horizontale Diversifikation - Produkte auf gleicher Leistungsstufe Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Vertikale Diversifikation als Rückwärtsintegration - Vorprodukte einbeziehen Vorwärtsintegration - nachgelagerte Stufen einbeziehen laterale Diversifikation - völlig neue Produkte Formen der Diversifikation Akquisition von Unternehmen, Kooperation mit anderen Unternehmen Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

2.4.Produkt- Lebenszyklus Markt- und Produktlebenszyklus Entstehungszyklus meist länger als Marktlebenszyklus Empirisch beobachtete Erscheinungen Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

2.Instrumente des strategischen Controlling 2.4.Produkt- Lebenszyklus
Marktzyklus Kurzer Zeitraum für Amortisation der set up – costs Folge ist Entwicklungsdilemma Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Entwicklungsdilemma Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

2.Instrumente des strategischen Controlling 2.5.Portfolio

2.Instrumente des strategischen Controlling 2.5.Portfolio
Normstrategien im Portfolio Grundforderung – ausgewogenes Portfolio zur Überlebenssicherung Vierfelder – oder Neunfelder – Matrix Verbindung mit Lebenszyklus Offenes oder geschlossenes, quadrantengleiches oder quadrantenungleiches Portfolio Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Marktphasen und finanzwirtschaftliche Konsequenzen der Normstrategien Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

2.Instrumente des strategischen Controlling 2.6.Programmanalyse

Umsatzstruktur- Analyse Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Kundenstruktur- Analyse Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

3.Strategien 3.1.Begriff „Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens.“ (Bea/Haas) „Strategien, als Summe der strategischen Entscheidungen, legen die Entwicklungsrichtungen eines Unternehmens in seiner Umwelt fest, lenken die Allokation von Ressourcen und tragen zur Integration verschiedener Geschäfts- und Funktionsbereiche bei.“ (Wolfrum) Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

3.Strategien 3.1.Begriff “Strategien sind langfristige orientierte Entscheidungen darüber, in welchen Domänen (Branchen, Märkte) ein Unternehmen tätig sein soll und welche Handlungsweisen und Ressourcenverwendungen zu wählen sind, um eine vorteilhafte Wettbewerbsposition zu erreichen.“ (Schreyögg) „Zielgerechte Begegnung von Umweltänderungen unter Nutzung der Stärken eines Unternehmens.“ (Kreikebaum) Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

3.Strategien 3.1.Begriff Bestimmung der Gesamtunternehmensstrategie welche Geschäftsfelder wollen wir zukünftig bedienen? Bestimmung der Wettbewerbsstrategie – Profilierung gegenüber der Konkurrenz in ausgewählten Geschäftsfeldern Wie wollen wir den Wettbewerb in diesen Geschäftsfeldern bestreiten Fokus auf eigene Ressourcen und ihr Potenzial, längerfristig jenseits einzelner Marktbewegungen eine Erfolgsgrundlage zu bieten Was ist unsere Kernkompetenz? Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

3.Strategien 3.2. Wettbewerbsstrategien
Wettbewerbsstrategien sind langfristige Verhaltenspläne des Unternehmens Art des Wettbewerbsvorteils Kostenführerschaft - Differenzierung - Focussierung (Nischenstrategie) Markt Marktführerschaft - Marktgefolgschaft Preis Nutzung autonomer Preisspielräume Markteintrittsverhindernde Preissetzungsstrategie Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

3.Strategien 3.2.Wettbewerbsstrategien
Strategischer Vorteil Porter Einzigartigkeit Kostenvorsprung aus Sicht des Kunden Branchenweit Differenzierungs- Strategie der strategie umfassenden Kostenführerschaft Strategisches Zielobjekt Beschränkung auf Segment Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte (Nischenstrategie) Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Differenzierungsstrategie Differenzierung der Produkte zum Wettbewerb Zusatznutzen für den Kunden durch besondere Produkteigenschaften zielgruppengerechte Werbekampagnen perfekter Service Qualität über Konkurrenz hohe Investitionen in Forschung du Entwicklung gutes Betriebsklima Bedingung: hohe Zahlungsbereitschaft der Kunden für wahrgenommene Eigenschaften Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Strategie der umfassenden Kostenführerschaft - Kostenvorsprung durch aggressiven Aufbau von Produktionsanlagen Ausnutzung der Kostensenkungspotentiale strenge Kostenmanagement Realisierung von Rationalisierungsprozessen Standardisierung und Vereinfachung von Produkten Hoch ausgeprägte Arbeitsteilung Konzentration zu Lasten von Kleinabnehmern Minimierung der Kosten in allen Bereichen Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

niedrigere Kosten im Vergleich zum Mitbewerber Anwendung der Strategie in den Fällen hochstandardisiertes Produkt, automatisch gefertigt Abnehmer bevorzugen ausgeprägtes Preis-Leistungsverhältnis Abnehmer konzentriert , mit hoher Einkaufsmacht Abnehmer können ohne hohe Umstellkosten den Lieferanten wechseln Standardprodukt mit Preis als kaufentscheidendem Faktor hohe Fertigungsmengen möglich Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Focussierung auf Marktnischen Kostenvorteil durch Spezialisierung Nutzenvorteil Differenzierung Outpacingstrategie Wechsel zwischen Kostenführerschaft und Differenzierung nach Wettbewerbssituation Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Differenzierungsstrategie Kostenführerschaft Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Fokussierung Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

3.Strategien 3.3.Verhaltensstrategien
Angriffsstrategie - Offensivstrategie Voraussetzungen für Angreifer: dauerhafter Wettbewerbsvorteil muß vorhanden sein ähnliche Wettbewerbsaktivitäten wie Marktführer Schutz vor Vergeltungsmaßnahmen des Marktführers Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Formen der Angriffsstrategie Strategie des Direktangriffs - Preissenkungen oder neue Produkte Umzingelungsstrategie - z.B. Einführung eines Hochpreis - Produktes mit hoher Qualität und eines Niedrigpreis - Produktes mit durchschnittlicher Qualität Strategie des Flankenangriffs - Verletzbarkeit des Branchenführers ausnutzen, z.B. attraktives Design Guerilla - Strategie - Abnutzungskampf durch Prozesse Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Verteidigungsstrategie - Defensivstrategie Erhöhung strukturbedingter Barrieren Schließung von Produktlücken Erhöhung der Umstellkosten der Abnehmer, z.B. durch kostengünstige Schulung des Kundenpersonals, Produktentwicklung zusammen mit Kunden Verhinderung des Einsatzes alternativer Technologien Schutz des unternehmenseigenen Know hows Bildung von Koalitionen zur Errichtung von Marktbarrieren Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

Steigerung der Vergeltungserwartung Störung von Test - und Einführungsmärkten schnelle Reaktion durch eigene Produkteinführung Führung von Rechtsstreitigkeiten, z.B. Patentprozessen Schaffung geringer Angriffsreize Verschleierung des Unternehmensgewinns Gewinnziele nach außen abmindern Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

3.Strategien 3.4.Strategie- Mix
Differenzierungsstrategie und Strategie der Kostenführerschaft Kostenführerschaft und Technologieführerschaft Marktführerschaftsstrategie Gleichzeitig Kooperationsstrategie und vertikale Integrationsstrategie Dipl.-ök. Heinz Möller Strategisches Controlling

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