Personalentwicklung Universität Koblenz-Landau Campus Landau

Präsentation zum Thema: "Personalentwicklung Universität Koblenz-Landau Campus Landau"—  Präsentation transkript:

1 Personalentwicklung Universität Koblenz-Landau Campus Landau
Seminar: Instrumente des Personalmanagements Dozentin: J. Heider Referentinnen: Ina Beck, Larissa Speer

2 Arbeitsauftrag Es werden 2 Gruppen gebildet
Gruppe 1 erhält einen Text über die wesentlichen Merkmale der Personalentwicklung ➮ arbeitet die wesentlichen Punkte heraus und fasst sie auf Handzettel zusammen Gruppe 2 soll sich überlegen, was sie unter dem Begriff „Personalentwicklung“ versteht ➮ haltet eure Gedanken (-gänge) auf den dafür vorgesehenen Handzetteln fest ➮ am Ende des Referates werden wir die Unterschiedlichkeiten vergleichen und diskutieren

3 Gliederung 1. Grundlagen der Personalentwicklung
1.1 Ziele, Chancen und Risiken der PE 2. Personalentwicklungsplanung 3. Gestaltung der Weiterbildung edukationsbasierte Methoden erfahrungsbasierte Methoden feedbackbasierte Methoden 4. Förderung

4 1. Grundlagen der Personalentwicklung
Maßnahmen zur Vermittlung von Qualifikationen, die der Steigerung aktueller und zukünftiger Leistungen von Führungskräften und Mitarbeitern dienen (Bildung), sowie Maßnahmen zur Unterstützung der beruflichen Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern (Förderung). Quelle: Stock-Homburg, R. (2008)

5 Führungskräfteentwicklung:
FK repräsentieren das Leitbild und die Kultur eines Unternehmens FK fungieren als Entscheidungsträger und Meinungsbilder FK als Coach oder Mentor 5

6 Ablauf der PE: Personalentwicklungsplanung
Personalbestandsplanung quantitative, qualitative und zeitliche Personalplanung Personalentwicklungsdatei oder PersonalPortfolio Maßnahmenplanung der Personalentwicklung Methode der Qualifizierung externe oder interne Durchführung Kostenkontrolle Erfolgskontrolle Rentabilität Personalentwicklungsplanung Umsetzung der Personalentwicklung Personalentwicklungscontrolling

7 1.1 Ziele, Chancen und Risiken der PE
Ziele der Personalentwicklung aus Sicht… … des Unternehmens … der Beschäftigten Verbesserung der Arbeitsleistung Steigern der Motivation Sichern des Bestandes an FK und MA Verbesserung persönlicher und fachlicher Qualifikationen Erhöhung der Anpassungsfähigkeit Selbstverwirklichung Steigern der Attraktivität Steigern der Mobilität auf dem Arbeitsmarkt Steigern der Identifikation Verbessern der Karriere- und Aufstiegsmöglichkeiten

8 Chancen der PE: Reduktion der Kosten Reduktion der Ausfallkosten
Produktivitätssteigerung Steigerung der Flexibilität und der Reaktionsfähigkeit des UN Verminderung der Kosten für Konflikte Steigerung der Zufriedenheit und die Bindung der MA an das UN

9 Risiken der PE: Erhöhung der Fluktuation
Schwere Quantifizierbarkeit des Erfolgs von Personalentwicklungsmaßnahmen Demotivation von nicht in Entwicklungsmaßnahmen involvierten FK bzw. MA Gefahr der Demotivation überqualifizierter FK bzw. MA Gefahr von zu hohen Planungskosten Unvorhersehbarkeit der langfristigen Unternehmens- u. Konjunkturentwicklung

10 2. Personalentwicklungsplanung
Prozess der Personalentwicklungsplanung Zielbestimmung Bildungs- bedarfs- analyse Planung und Gestaltung der Maßnahmen Personal- entwicklungs- controlling RKW S. 285 Quelle: Gaugler, E./Oechsler, W. (2003): Handwörterbuch des Personalmanagements: 10 10

11 Bildungsbedarfsanalyse
Instrumente zur Erfassung des Personal- Entwicklungsbedarfs Anforderungsprofil Eignungsprofil Ermittlung der Motivation Personalentwicklungsdatei und Personal Portfolio RKW S. 286 11 11

12 Eignungsprofile Personalbeurteilung Mitarbeitergespräch Entwicklungsgespräch Vorgesetztenbefragung Mitarbeiterbefragung Tests, situative Verfahren, Assessment-Center Eignungsuntersuchung

13 Planung und Gestaltung der Maßnahmen
• Maßnahmenpläne • Gestaltung der Ausbildung - Die Berufsausbildung im dualen System - Das duale Studium - Das Trainee-Programm • Gestaltung der Weiterbildung • Terminierung

14 Die Berufsausbildung im dualen System
Die Ausbildung im Unternehmen Die Ausbildung in der Berufsschule

15 Vorteile der dualen Berufsausbildung
… für Unternehmen … für Auszubildende Frühzeitige Qualifikation Bestenauslese Vermeidung personeller Fehlentscheidungen Reduktion von Einarbeitungskosten Steigerung der Reputation Reduktion des Risikos Steigerung des Selbstvertrauens Förderung der Persönlichkeitsentwicklung Erhöhte Unabhängigkeit Verbesserte Anpassungsfähigkeit Verbesserte Aufstiegschancen

16 Das duale Studium Kombinierte Vermittlung von breit angelegten fachlichen Kenntnissen im Rahmen eines Studiums mit gleichzeitigem Erwerb von Berufspraxis. Quelle: Stock-Homburg, R. (2008)

17 Vorteile dualer Studiengänge für…
… Unternehmen … Studierende Gewinnung von Nachwuchskräften Förderung des Wissens- und Technologietransfers Reduktion der Kosten Aufbau beruflicher Erfahrungen Erleichterung des Übergangs von der Hochschule in das UN Steigerung des individuellen Marktwertes Relativ kurze Studiendauer Entlohnung

18 Das Trainee-Programm Programme, in deren Mittelpunkt die Einarbeitung und die berufliche Vorbereitung von Absolventen aus Universitäten bzw. Fachhochschulen (so genannten Trainees) im Hinblick auf zukünftige Tätigkeitsbereiche im Unternehmen stehen. Quelle: Stock-Homburg, R. (2008)

19 Systematisierung der fünf Grundtypen von Trainee-Programmen

20 Gestaltung der Weiterbildung
Definition Weiterbildung: Aktivitäten, die dem , der und der , dienen und einen ermöglichen. Erhalt Erweiterung Anpassung beruflicher Kenntnisse Fertigkeiten und Fähigkeiten beruflichen Aufstieg

21 Einsatz verschiedener Weiterbildungsmaßnahmen

22 Methoden der Weiterbildung
Edukationsbasierte Methoden Erfahrungsbasierte Methoden Feedbackbasierte Methoden

23 Klassische edukationsbasierte Methoden
Vermitteln Wissen anhand traditioneller, tendenziell schulungsorientierter Ansätze 1) der Lehrvortrag -theoretisch-konzeptionelle Inhalte -systematische Stoffvermittlung -Passivität

24 2) Konferenzmethode Drei Diskussionsstufen: Einleitungsphase
Diskussionsphase Abschlussphase -Verfestigung/Vertiefung bereits vorhandener Kenntnisse -intensiver Dialog zw. Lehrenden und Lernenden

25 3) Rollenspiel -Nachstellen beruflicher Situationen
-Einübung zwischenmenschlicher Fähigkeiten -innerhalb/außerhalb -“offen für Neues“

26 Reality-Training

27 Neuere edukationsbasierte Methoden
Fallstudie Verknüpfung zwischen Vermittlung theoretischer Kenntnisse und deren praktischer Anwendung Praxis-Fallstudie Life-Cases

28 Unternehmensplanspiele Funktionsplanspiele Branchenplanspiele
bilden Entscheidungsbereich ab Rahmenbedingungen beachten Zeitraffer → effektive Darstellung der Ergebnisse

29 Beispiel Planspiel

30 3) E-Learning , der unterstützt wird.
(in Anlehnung an Autorengruppe eWriting 2002, S.2)‏ Erwerb von Wissen und Fertigkeiten durch Informations- und Kommunikationstechnologien

31 Quelle: Stock-Homburg (2008): Personalmanagement; S.177

32 Erfahrungsbasierte Weiterbildung
Methoden zur komplexen am Arbeitsplatz ( ) bzw. in der Nähe des Arbeitsplatzes ( ).‏ (vgl. Meyer-Menk 2002, S.139 f.)‏ Vermittlung realer Handlungen und Problemsituationen in anwendungsorientierten Lernsituationen Training-on-the-Job Training-near-the-Job

33 Training-on-the-Job Training-on-the-Job
Ermittlung aufgabenspezifischer Inhalte durch: → Einarbeitungsplan → Arbeitsstrukturierung

34 ● Einarbeitungsplan: Systematisches Programm zur fachlichen und sozialen Integration von Führungskräften bzw. Mitarbeitern in einen neuen Aufgabenbereich.

35 Arbeitsstrukturierung:
- Ziel: Qualifikationen anzupassen, zu erweitern, zu vertiefen → optimale Förderung der Leistungsfunktion → Job Enlargement → Job Enrichment → Job Rotation

36 Job Enlargement Erweiterung bisheriger Aufgaben um qualitativ gleichwertige Aufgaben, welche den bisherigen Aufgaben im Leistungserstellungsprozess vielfach vor- und nachgelegt sind. (vgl. Gifford 1997, S.42) Ziel: Sensibilisierung der Mitarbeiter für den Gesamtzusammenhang der bearbeiteten Aufgabenerstellungen; vielfältigere Gestaltung gleichförmiger Arbeitsaufgaben

37 Job Enrichment Übernahme von zusätzlichen Tätigkeiten durch eine Person, die mit höheren Anforderungen verbunden sind und sich qualitativ von den bisherigen Aufgaben unterscheidet. (vgl.Ulrich 2005) Ziel: Entwicklung/Anwendung neuer Fähigkeiten

38 Job Rotation Systematisch geplanter Stellenwechsel mit begrenztem zeitlichem Horizont zur zielführenden fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern (vgl. Gerster/Sternheimer 1999, S.61) → JR von Führungskräften → JR von Nachwuchskräften -Erwerb neuer fachlicher Kenntnisse -Abbau von Ressortdenken -Steigerung beruflicher Mobilität -Vermittlung von Kenntnissen zentraler Unternehmensfkt. Feststellung besonderer Fähigkeiten

39 Job Rotation - Rotationstypen
Horizontale Rotation Gleiche Hierarchieebene umfassendes Verständnis für die Prozesse im U Vertikale Rotation -Wechsel in eine ranghöhere Stellung -„rotierende Leistungsaufgaben“ Radiale Rotation -Wechsel zwischen Stab- und Linienfunktionen -Erlangen umfassender Erfahrungen in einem best. Bereich

40 Beispiel Job Rotation

41 Quelle: Stock-Homburg (2008): Personalmanagement; S.185

42 Training-near-the-Job
Qualitätszirkel Auf Dauer angelegte Kleingruppe von Mitarbeitern derselben hierarchischen Ebene mit gemeinsamer Erfahrungsgrundlage, die in regelmäßigen Abständen Vorgehensweisen und Prozesse des eigenen Arbeitsbereiches analysiert und Verbesserungsvorschläge erarbeitet.

43 Beispiel Qualitätszirkel
Qualitätszirkel bei Toyota: Am Ende jeder Woche verbringen Gruppen von Produktionsmitarbeitern ein bis zwei Stunden damit, die Arbeit der vergangenen Woche zu analysieren, um aktuelle oder mögliche Qualitäts- und Produktionsprobleme zu identifizieren. Jede Gruppe schlägt Gegenmaßnahmen vor, mit denen erkannte Probleme behoben werden können, und diskutiert die Ergebnisse der seit dem letzten Treffen durchgeführten Gegenmaßnahmen. Im Rahmen des persönlichen Austauschs in den Qualitätszirkeln sprechen die Toyota- Mitarbeiter über ihre Verbesserungsvorschläge, entwickeln Schritte zur Prüfung dieser Vorschläge und werten die Ergebnisse dieser Tests aus. Mit Hilfe dieses Systems werden Fehler identifiziert und eliminiert bzw. verhindert. Dadurch entwickelte sich die Produktion von Toyota über Jahre hinweg zu einer der qualitativ hochwertigsten in der Welt.

44 Lernstatt Selbstorganisiertes Lernen in Gruppen mit dem Ziel, das Grundwissen der Lernenden über betriebliche Zusammenhänge zu verbessern sowie Erfahrungen zur betrieblichen Tätigkeit auszutauschen. (vgl. Rischar/Titze 2003,S. 123)

45 Action Learning Kontrollierter Prozess der Aneignung neuer Fach- und Methodenkenntnisse in Form der Bearbeitung konkreter Problemstellungen des Unternehmens innerhalb einer Gruppe (vgl. McGill/Beaty 1995, S.11) Ziele und Merkmale: → Learning by Doing → Austausch von Erfahrungen → zeitgleiche Entwicklung ind. Fähigkeiten und Lösung konkreter Probleme

46 Action Learning: 5 Parteien
Klient Aufgabenvergabe Sponsor Unterstützung Aufgabenbearbeitung A-L-Gruppe Fachbeiträge Leitung Tutoren Coach

47 Quelle: Stock-Homburg (2008): Personalmanagement; S.189

48 Feedbackbasierte Methode
Methoden zur intensive (zumeist persönliche) zwischen lernenden und lehrenden Personen → Coaching → Mentoring Vermittlung von Fähigkeiten und Kenntnissen durch Interaktion

49 Coaching Quelle: Stock-Homburg (2008): Personalmanagement; S.191

50 Quelle: Stock-Homburg (2008): Personalmanagement; S.192

51 Mentoring Prozess, in dem eine erfahrene Person (Führungsperson bzw. Mitarbeiter; der sog. Mentor) eine andere Person (Mentee) in berufsbezogenen Fragen über einen definierten Zeitraum hinweg unterstützt Cross-Mentoring formelles Mentoring informelles Mentoring

52 Förderung Förderung Maßnahmen eines Unternehmens, die auf den individuellen beruflichen Aufstieg von Führungskräften und Mitarbeitern ausgerichtet sind (vgl. Becker 2005, S.296)

53 Ziele der Förderung aus Sicht…
…des Unternehmens …der Beschäftigten Ausschöpfen der Mitarbeiterpotenziale Sichern des Führungs- und Fachkräftenachwuchses Steigern der Attraktivität des Unternehmens als Arbeitgeber Binden von Führungskräften und Mitarbeiter an das Unternehmen Effektives Einsetzen der Beschäftigten entsprechend ihrer Eignung und Neigung Unterstützen der beruflichen Entfaltung durch das Unternehmen Verbessern der Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung im Rahmen eines strukturierten Förderungsprogramms Steigern der Motivation durch kontinuierliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen

54 Berufliche Karriere Berufliche Entwicklung von Führungskräften bzw. Mitarbeitern in Verbindung mit verschiedenen Stellen- und Positionsfolgen innerhalb eines Unternehmens bzw. über verschiedene Unternehmen hinweg zeitlicher Horizont temporäre Karrieren dauerhafte Karrieren

55 Karriereformen Quelle: Stock-Homburg (2008): Personalmanagement; S.201

56 Karriereplanung Gedankliche Vorwegnahme zukünftiger Stellenfolgen, welche Führungskräfte bzw. Mitarbeiter im Laufe ihrer weiteren beruflichen Entwicklung noch einnehmen können

57 Motive für das Karrierestreben deutscher Führungskräfte

58 Quellen Bröckermann, R. (2001): Personalwirtschaft. Lehrbuch für das praxisorientierte Studium. 2. Aufl..Stuttgart: Schäffer-Poeschel. (S ). Gaugler, E./Oechsler, W. (2003): Handwörterbuch des Personalmanagements. 3. Aufl. Stuttgart: Schäffer-Poeschel.(S. 1512). Hentze, J. (1994): Personalwirtschaftslehre l. Stuttgart: Haupt (S ). Staehle, W. (1999): Management. Eine verhaltenwissenschaftliche Perspektive. München: Vahlen. (S ). Stock.Homburg, R. (2008): Personalmanagement. Theorien, Konzepte, Instrumente. Wiesbaden: Gabler. (S ).