Die Führungskraft als Coach –

Präsentation zum Thema: "Die Führungskraft als Coach –"—  Präsentation transkript:

1 Die Führungskraft als Coach –
Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“ Die Führungskraft als Coach – über die Notwendigkeit Führungskräfte zu coachen und als Führungskraft Coach zu sein Anne Fanenbruck

2 Führungskräftecoaching Coach als Führungskraft Ausblick
Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“ Agenda: Einführung Führungskräftecoaching Coach als Führungskraft Ausblick Einführung: Wer von Ihnen ist Führungskraft? Wer wird gecoacht? Wer coacht?

3 Zur Rolle der Führungskräfte (im Situationsmodell F. Schulz von Thun)
Einführung: Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“ Zur Rolle der Führungskräfte (im Situationsmodell F. Schulz von Thun)

4 Einführung Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“

5 Einführung Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“ von je 100 Beschäftigten in einem durchschnittlichen Unternehmen weisen: Hohe Bindung Geringe Bindung Keine Bindung 15 Personen 70 Personen 15 Personen

6 Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“

7 Neurobiologie - Lernforschung
Einführung Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“ Neurobiologie - Lernforschung „Das menschliche Gehirn ist plastischer, als bisher angenommen. Bis ins hohe Alter können sich neue Verbindungen zwischen den Nervenzellen herausbilden, können einmal entstandene neuronale Netzwerke umgeschaltet, erweitert und an neue Nutzungsbedingungen angepasst werden. Damit es allerdings zu solchen neuroplastischen Umbauprozessen im Gehirn kommt, muss es dort, in den tieferen Bereichen, dem so genannten Mittelhirn, zur Aktivierung der emotionalen Zentren kommen. Nur wenn die dort liegenden Zellen erregt werden, kommt es an den Enden ihrer weitreichenden Fortsätze zur Freisetzung so genannter neuroplastischer Botenstoffe – und die wirken wie Dünger auf die nachgeschalteten Nervenzellen.“ Führungskräfte als Ermöglicher, „die ihre Mitarbeiter ermuntern, einladen, inspirieren, sich für das einzusetzen, was alle zusammen erreichen wollen.“ (Vgl. Hüther, G.: Mit Freude lernen - ein Leben lang, Göttingen 2016, S. 218) .

8 Einführung Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“ „Die Führungskräfte der Zukunft werden versierte konzeptionelle und strategische Denker sein, die über absolute Integrität und intellektuelle Offenheit verfügen, neue Wege finden, um Loyalität zu schaffen, zunehmend heterogene und unabhängige Teams führen, die ihnen nicht immer direkt unterstellt sind, und zugunsten der Zusammenarbeit innerhalb und außerhalb der Organisation auf eigene Macht (-ansprüche) verzichten müssen.“ (Hay Group Studie 2011 – „Leadership 2030“) Allgemein: Führungskraft: Mitarbeiter in Organisation mit weitgehenden Entscheidungsbefugnissen und Verantwortung, Hierarchie (Hay Group Studie 2011 – „Leadership 2030“ sechs Megatrends: Verschiebung globaler Machtverhältnisse, Klimawandel und Rohstoffverknappung, zunehmender Kampf um Talente, Individualisierung, Integration von Digital Natives (igital Natives: Generation mit digitalen Medien aufgewachsen), Innovationen durch Zusammenwachsen von Nano-, Bio- und Informationstechnologie)

9 Jede Innovation steht im Widerspruch zur Tradition!
Einführung Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“ MEGA-Trends Jede Innovation steht im Widerspruch zur Tradition! haben epochalen Charakter und Einfluss (Dauer von ca. 30 Jahre +) auf Gesellschaft „Impacts“ sind, d.h.: verändern nicht nur einzelne Bereiche sozialen Lebens oder Wirtschaft, sondern gesamte Gesellschaften sind komplex, paradox, unbequem ABER: wenn wir sie verstehen, können wir mit ihnen aktiv unsere Zukunft gestalten

10 Auswirkungen Mega Trends
Einführung Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“ Auswirkungen Mega Trends je höher Arbeitsintensität, desto häufiger Depressionen (Burn out) permanente Reorganisation erzeugt permanente Unsicherheit und Anpassungsdruck 10-15% der Arbeitszeit in jedem Unternehmen werden für Konfliktbewältigung gebraucht 30-50% der wöchentlichen Arbeitszeit von Führungskräften werden direkt oder indirekt mit Reibungsverlusten, Konflikten oder Konfliktfolgen verbracht 1% der Mitarbeiterkosten p.a. gehen für unverarbeitet Konflikte verloren ca. 25% des Umsatzes hängen von der Kommunikationsqualität ab Quelle: Konfliktstudie KPMG 2009

11 Vgl: Seliger, R.: „Das Dschungelbuch der Führung“2010
Einführung Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“ Dilemmata von Führung: Führung ist unsichtbar Unterschied zwischen Führung und Führungskräften Person – Funktion Führen: ist Erleben von Führung oder die Vorstellung von Führung Verbinden: Kommunikation pflegen und produktiv halten Entscheiden: Komplexität verringern, Spielegeln, Personal, Ziele, Strategien Führung: die Organisation führen, Menschen führen, sich selbst führen Vgl: Seliger, R.: „Das Dschungelbuch der Führung“2010

12 Führungskräftecoaching – „Wer sich beraten lässt, zeigt sich“
Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“ Führungskräftecoaching – „Wer sich beraten lässt, zeigt sich“ komplexere Aufgaben – Erwartungen, Werte, Haltung,... nicht ein mehr an Trainings, Workshops, Konzepte, Instrumente, ... es geht um die PERSON – Führungsperson Person als Führungskraft – „innerhalb der Grenzen seiner Haut“ nicht hinreichend ausgestattet für seine Tätigkeit Anstrengungen Fragestellungen zu bewältigen, verändern Führungskraft als Person Wirksamkeit Vgl: Looss, W.: Unter vier Augen. Coaching für Manager. EHP 2006

13 Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“
Eine Entwicklung einer „konsistenten Linie“ unter den Bedingungen der zunehmenden Erosion klassischer Rollenskripte verlangt von den Führungskräften Identitätsarbeit. Die dabei entwickelte rollenbezogene Identität ist nicht das Resultat einer individuellen Identitätsbehauptung, die sich dann selbst Authentizität attestiert. Vielmehr entsteht die Identität in der prekären Balance von Selbst- und Fremdbild der Rollen-wahrnehmung. Die Bewältigung dieser konfliktbehafteten Diskrepanz wird optimalerweise durch eine emotionale und kognitive Reflexionsarbeit gewährleistet. Der Prozess dieser Reflexionsarbeit kann auch als Professionalisierung in der Führungsrolle verstanden werden – als ein zunehmend besseres Verständnis der Organisation, der relevanten Bezugsgruppen sowie des eigenen Rollenverständnis in diesem Kontext. Die reflexive Position ist wünschenswert und organisationskulturell notwendig. (Vgl. Barthel, C.; Heidemann, D.: Die Rolle der Führungskraft, in: Barthel, C.; Heidemann, D. (Hrsg.): Führung in der Polizei. Bausteine für ein soziologisch informiertes Führungsverständnis, Wiesbaden 2017, S. 118)

14 Die Führungskraft als Coach
Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“ Die Führungskraft als Coach Coaching als Führungsaufgabe Instrument der Personalen- und Organisationsentwicklung Begleitendes, zeitlich definiertes Angebot an Mitarbeiter zur persönlichen Kompetenzentwicklung Übernahme von Führungsaufgaben Erweiterung von Führungskompetenzen, Umgang mit herausfordernden Situationen Prozessoptimierung, Projektmanagement, Umstrukturierung von Organisationseinheiten Prozesse zur Entscheidungsfindung Übernahme / Abgeben von Verantwortung Teambildung Potentialentfaltung – Wirksamkeit – Selbstwertgefühl

15 „Königsaufgabe Führungskraft“
Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“ „Königsaufgabe Führungskraft“ Qualifikation zur Potentialentfaltung der Mitarbeiter „Ein Potential ist ja etwas, was nur als Möglichkeit angelegt, aber noch nicht als Merkmal ausgebildet ist. (...) „Jedes lebende System kann das in ihm angelegte Potential nur in einem koevolutiven Prozess mit allen anderen Lebensformen zunehmend besser zur Entfaltung bringen.“ Vgl.: Prof. Dr Nieschmiedt, P.: „Rolle und Wertschätzung menschlicher Arbeit im gesellschaftlichen Wandel“ 2004, Hüther, G.: Etwas mehr Hirn bitte. 2015

16 Spanne zwischen Nicht-mehr und Noch-nicht ist kürzer
Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“ Ausblick: Spanne zwischen Nicht-mehr und Noch-nicht ist kürzer das Noch-nicht ist kein Ankunftstort, sondern das nächste Nicht-mehr neue Kompetenzen: „Nebelkompetenz: die Fähigkeit als Führungskräfte (...) miteinander im Nebel unterwegs zu sein und auf Rufweite in Kontakt zu bleiben. Dabei kann es – wohl für eine längere Zeit – nur darum gehen, vom gegenwärtigen Noch-nicht mehr zu einer nächsten Option des Noch-nicht zu gelangen.“ (Krizanits, J., Eissing, M., Stettler, K.: Reinventing Leadership Develpment. Stuttgart 2017)

17 Vgl.: Hüther, G.Etwas mehr Hirn bitte. 2015
Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“ Führungskräfte als Ermöglicher, die ihre Mitarbeiter einladen, ermutigen, inspirieren, sich für etwas einzusetzen, was alle zusammen erreichen wollen „Wir brauchen Gemeinschaften, deren Mitglieder einander einladen, ermutigen und inspirieren, über sich hinauszuwachsen.“ Vgl.: Hüther, G.Etwas mehr Hirn bitte. 2015

18 Jenaer Coachingtage 2017: „Führung braucht Coaching“
Literatur Barthel, C.; Heidemann, D.: Die Rolle der Führungskraft, in: Barthel, C.; Heidemann, D. (Hrsg.): Führung in der Polizei. Bausteine für ein soziologisch informiertes Führungsverständnis, Wiesbaden 2017 Hüther, Gerald: Etwas mehr Hirn bitte. V&R 2015 Hüther, Gerald: Mit Freude lernen - ein Leben lang, Göttingen 2016 Laloux, F.: Reinventing Organizations. Vahlen. 2014 Laloux, F.: Reinventing Organizations Visuell. Vahlen. 2016 Looss, Wolfgang: Unter vier Augen. Coaching für Manager. EHP 2006 KPMG: Konfliktstudie KPMG 2009 Krizantis, J.; Eissing, M.; Stettler, K.: Reinventing Leadership Development. Schäffer-Poeschel Stuttgart 2017 Seliger, Ruth: Das Dschungelbuch der Führung. 2010

19 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!