Personalmanagement im Überblick

Personalmanagement im Überblick
Personalbedarfsdeckung: Personalauswahl, -entwicklung und -freisetzung Anforderungsgerechter und motivierender Personaleinsatz

Personalmanagement im Überblick
Das Personalmanagement umfasst alle im Zusammenhang mit den Mitar-beiterinnen und Mitarbeitern eines Unternehmens anfallenden Planungs-, Steuerungs- und Kontrollaufgaben.

Personalmanagement Aufgaben des Personalmanagements
Wie viele Mitarbeiter/innen mit welcher Qualifikation werden wann und wo benötigt? Strategische Planung – Unternehmensziele haben Auswirkung auf Personalbedarfsplanung Personalauswahl und -einstellung Plan > Ist Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Plan < Ist Bestehende Mitarbeiter/-innen für neue Aufgaben qualifizieren Personalentwicklung Wie können geeignete Mitarbeiter/ innen ge-worben und ausgesucht werden? Wie können neue und vorhandene Mitarbeiter/innen qualifiziert wer-den? Wie können Personal-überkapazitäten mit möglichst geringen sozi-alen Härten abgebaut werden? Entwicklung neuer MA (z. B. Einschulung) MA qualifizieren, um Personalabbau zu vermei-den (z. B. Umschulung) Personalverwaltung Personalcontrolling

Personaleinsatzgestaltung
Personalmanagement Aufgaben des Personalmanagements Welche Rahmenbedingungen sind für einen anforderungsgerechten und motivierenden Personaleinsatz erforderlich? Berücksichtigung der Rechte und Pflichten von Arbeit- nehmer und Arbeitgeber Humanisierung des Arbeitsplatzes Personalbeurteilung Gechte Entlohnung der Mitarbeiter Personaleinsatzgestaltung Personalverwaltung Personalcontrolling

Personalbedarfsdeckung: Personalauswahl, -entwicklung und -freisetzung
Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Personalbedarfsdeckung
Personalbedarfsplanung Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Die Aufgaben des Personalmanagements reichen weit in die Zukunft. Die Personalbedarfsplanung dient der Ermittlung des quantitativen (Wie viele Mitarbeiter werden benötigt?) qualitativen (Welche Qualifikationen sollen die Mitarbeiter/innen haben?) zeitlichen (Zu welchem Zeitpunkt und wie lange werden sie benötigt?) örtlichen (Wo werden Mitarbeiter/innen benötigt?) Personalbedarfs.

Personalbedarfsplanung Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Quantitativer Personalbedarf Bei der Planung des quantitativen Personalbedarfs sind zu berücksichtigen: Zeitliche Schwankungen Schwankungen aus persönlichen Gründen (z. B. Krankheit, Schwanger- schaft, Ausbildung) und Ersatzbedarf für ausscheidende Mitarbeiter Erweiterungsbedarf, z. B. bei Betriebsvergrößerung Freisetzungsbedarf, z. B. bei Betriebsverkleinerung aufgrund sinkender Nachfrage

Personalbedarfsplanung Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Qualitativer Personalbedarf Zur Festlegung des qualitativen Personalbedarfs dient die Stellenbe-schreibung. Sie gibt u. a. Aufschluss über die erforderlichen Kompetenzen zur Bewältigung der mit der Stelle verbundenen Aufgaben und Arbeitsan-forderungen.

Personalbedarfsplanung Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Personalbedarfsplanung Arbeitsverhältnisses
Personalbedarfsdeckung Personalbedarfsplanung Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Maßnahmen zur Personalbedarfsdeckung Wie viele Mitarbeiter/innen mit welcher Qualifikation werden wann und wo benötigt? Personalbedarfsplanung Personalauswahl und -einstellung Plan > Ist Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Plan < Ist Bestehende Mitarbeiter/-innen für neue Aufgaben qualifizieren Personalentwicklung Wie können geeignete Mitarbeiter/ innen ge-worben und ausgesucht werden? Wie können neue und vorhandene Mitar-beiter/innen qualifiziert werden? Wie können Personal-überkapazitäten mit möglichst geringen sozialen Härten abgebaut werden? Entwicklung neuer MA (z. B. Einschulung) MA qualifizieren, um Personalabbau zu vermei-den (z. B. Umschulung)

Personalauswahl und -einstellung Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses  Festlegung des Anforderungsprofils Phasen der Personalauswahl  Interne bzw. externe Personalsuche  Vorauswahl: Analyse der Bewerbungsunterlagen  Auswahl durch diverse Auswahlverfahren  Personaleinstellung

Personalauswahl und -einstellung Festlegung des Anforderungsprofils Ziel der Personalauswahl ist eine optimale Übereinstimmung der Qualifikation der Bewerber/innen mit den Anforderungen, die durch das Unternehmen und die vorgesehene Arbeitstätigkeit bestimmt werden. Bestandteile des Anforderungsprofils Ein Anforderungsprofil kann u. a. folgende Punkte enthalten: Allgemeine Anforderungen (z. B. Lebensalter, Mobilität, Berufserfahrung) Ausbildung (Schulen, erlernter Beruf, Studienschwerpunkte, Spezialkennt-nisse) Persönlichkeitsmerkmale (z. B. freundlich, hilfsbereit, zuverlässig, belastbar, kommunikativ, durchsetzungsfähig) Gegebenenfalls Produkt-, Branchen- und Unternehmenskenntnisse (z. B. Ferialtätigkeit im Hotel- und Gastgewerbe) Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Personalauswahl und -einstellung Interne bzw. externe Personalsuche Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses intern Methoden der Personalsuche extern Ohne Personal-bewegung Mit Personal-bewegung Abdeckung des Mehrbedarfs, z. B. durch Überstunden Urlaubsverschieb-ungen Personalentwick-lung (meist zur Deckung des kurzfristigen Personalbedarfs) Mitarbeiter/innen werden intern auf freie Stellen versetzt, z. B. durch: Beförderungen Versetzung an gleichgestellte Arbeitsstellen Innerbetriebliche Stellenausschreib-ungen: Mitarbeiter/- innen können sich intern bewerben Durch das Unternehmen Stellenanzeigen (Inserate) in Tages- und Fachzeit-schriften Persönliche An-sprache von poten-ziellen Bewerbern Stellenausschreib-ungen auf der Website des Unter-nehmens Aushänge in Schulen Karrieremessen Etc. Mit Unterstützung Dritter Headhunter AMS Personalberater Personalleasing-unternehmen Jobbörsen im Inter-net

Personalauswahl und -einstellung Interne bzw. externe Personalsuche Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Vorteile interner Personalbeschaffung Vorteile externer Personalbeschaffung Motivationswirkung und Mitarbeiter- bindung durch Aufstiegschancen Geringe Beschaffungskosten Geringerer Zeitverlust durch schnellere Stellenbesetzung Betriebskenntnis des Mitarbeiters Kenntnis über Qualifikation und Motivation des Mitarbeiters Freie Stellen für Nachwuchskräfte Breite Auswahl an potenziellen Mitar- beitern Neue Person bringt neue Impulse und neues Know-how in das Unternehmen Bei einer Führungsposition wird externer Mitarbeiter leichter als Vorge-setzter anerkannt Quantitativer und qualitativer Personal-bedarf wird direkt gedeckt (es entsteht kein weiterer Personalbedarf)

Personalleasing- unternehmen
Personalbedarfsdeckung Personalauswahl und -einstellung Personalleasing – externe Deckung des kurzfristigen Personalbedarfs Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Arbeitsvertrag Arbeitnehmerüberlassungsvertrag Auszahlungsbetrag Lohn-/ Gehaltskosten Leihgebühr + Personalleasing- unternehmen Vermittlung Personalverrechnung Arbeitskraft Arbeitnehmer/in

Personalauswahl und -einstellung Vorauswahl: Analyse der Bewerbungsunterlagen Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Bewerbungsschreiben Lebenslauf (inkl. eines aktuellen Fotos) Kopien von Ausbildungs-, Arbeits- und Dienstzeugnissen Bewerbungsunterlagen bestehen in der Regel aus

Personalauswahl und -einstellung Auswertung der Bewerbungsunterlagen Es können u. a. folgende Kriterien herangezogen werden: Äußere Form (z. B. Klarheit des Aufbaus, Gesamteindruck, Fehlerlosigkeit, Sorgfältigkeit) Vollständigkeit der Unterlagen Inhalt der Unterlagen Werden die „K.-o.-Kriterien“ (z. B. erforderliche Ausbildung, Spezial-kenntnisse, Berufserfahrung, Mobilität) des Anforderungsprofils erfüllt? Übereinstimmung der Daten des Lebenslaufes mit den Daten der Zeug-nisse Lücken zwischen Positionen bzw. Ausbildungs- und Berufsabschnitten Durchschnittliche Verweildauer in den bisherigen Beschäftigungs-verhältnissen (wurde häufig die Position gewechselt?) Berufliche Auf- oder Abstiege durch Stellenwechsel Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Personalauswahl und -einstellung Onlinebewerbung, Bewerbung per Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Grafologisches Gutachten Verfahren für die Personalauswahl
Personalbedarfsdeckung Personalauswahl und -einstellung Auswahl durch verschiedene Auswahlverfahren Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Bewerbungs-gespräch Testverfahren Grafologisches Gutachten Verfahren für die Personalauswahl Assessment- Center Arbeitsproben (Vorstellungs-gespräch)

Personalauswahl und -einstellung Bewerbungsgespräch (Vorstellungsgespräch) Ziel des Bewerbungsgespräches ist, ein klares Bild vom Bewerber zu erhalten. Punkte wie Auftreten, Erscheinungsbild, Kommunikationsverhalten und Über-zeugungskraft werden unter die Lupe genommen. Außerdem werden die wichtigsten Punkte des Anforderungsprofils überprüft. Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Personalauswahl und -einstellung Ablauf des Bewerbungsgespräches: Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses  Gesprächsbeginn (Atmosphäre schaffen, Überblick geben)  Selbstvorstellung des Bewerbers  Freies Gespräch  Lebenslaufbezogene Fragen  Realistische Tätigkeitsinformation des Interviewers  Situative Fragen (z. B. wird eine kritische Arbeitssituation geschildert und der Bewerber wird gefragt, wie er in der Situation handeln würde)  Gesprächsabschluss (Besprechung nächster Schritte, Ver-abschiedung)

Personalauswahl und -einstellung Testverfahren Sind standardisierte Verfahren zur Messung individueller Merkmale und Fähig-keiten der Person. Leistungstests: Konzentration und Belastung des Bewerbers werden geprüft. Intelligenztests: Bereich wie Allgemeinwissen, logisches Denken oder verbale Intelligenz etc. werden getestet. Persönlichkeitstests: Dient zur Messung der Ausprägung bestimmter Per-sönlichkeits- und Verhaltensmerkmale. Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Personalauswahl und -einstellung Assessment-Center (AC) Mitbewerber/innen werden von Führungskräften und Personalfachleuten in Rollenspielen und Fallstudien, die charakteristisch für bestehende oder zu-künftige Arbeitssituationen sind, beobachtet und beurteilt. Grafologisches Gutachten Bei grafologischen Gutachten wird aufgrund der Handschrift des Bewerbers eine Persönlichkeitsanalyse erstellt. Arbeitsproben Tätigkeiten werden direkt aus der Praxis entnommen und sollen auf künftige Arbeitsleistungen der Bewerber/innen schließen lassen. Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Personalauswahl und -einstellung Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Personaleinstellung Wenn ein Unternehmen eine neue Mitarbeiterin bzw. einen neuen Mitarbeiter einstellt, wird ein Arbeitsvertrag abgeschlossen. Der Arbeitsvertrag ist ein zweiseitig verbindlicher Vertrag und ist an keine Form gebunden, d. h., er kann mündlich, schriftlich oder schlüssig abgeschlossen werden. Üblich ist aber die schriftliche Form. Da somit kein Anspruch auf Ausstellung eines schriftlichen Arbeitsvertrages besteht, hat jeder Arbeitnehmer/jede Arbeitnehmerin das Recht auf einen Dienstzettel.

Personalauswahl und -einstellung Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Personalauswahl und -einstellung Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Kein Anspruch auf einen Dienstzettel Keine Verpflichtung zur Aushändigung eines Dienstzettels besteht u. a., wenn die Dauer des Arbeitsverhältnisses höchstens einen Monat beträgt (z. B. Ferialpraktikum) oder ein schriftlicher Arbeitsvertrag ausgehändigt wurde, der alle oben angeführten Angaben enthält.

Personalauswahl und -einstellung Angestellt oder nicht angestellt? Nicht alle Beschäftigungsformen des Wirtschaftslebens erfolgen in einem Ar-beitsverhältnis (Arbeitsvertrag). Zusätzlich kommen u. a. folgende Formen vor: Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Freier Dienstvertrag Werkvertrag Liegt vor wenn sich jemand gegen Entgelt verpflichtet, ohne sich in persönliche Abhängigkeit zu begeben. D. h. es besteht keine Bindung an Arbeitszeit und Arbeitsort und auch keine Kontrolle durch den Auftrag- geber. Freie Arbeitnehmer kann sich, unter Vereinbarung, auch vertreten lassen. Verpflichtet den Werkvertragsnehmer zur Erbringung eines Erfolges oder zur Herstellung eines Werkes. Im Gegensatz zum Arbeitsverhältnis und zum freien Dienstvertrag muss er also einen konkreten, „greifbaren“ Erfolg erbringen. Honorar wird vom Werkvertragsnehmer kalkuliert und mit dem Werkbesteller vereinbart. Werkvertragsnehmer arbeitet selbst- ständig und unabhängig.

Personalauswahl und -einstellung Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Freier Dienstvertrag Werkvertrag Beispiele Ein Reiseleiter begleitet eine Reise-gruppe auf einer Exkursion durch Norwegen und betreut die Gruppe im Hinblick auf Informationen über Land und Leute, Restaurantwünsche usw. Eine EDV-Spezialistin übernimmt den Auftrag, bis Jahresende der Website des Hotels „Blauer Hirsch“ ein neues Outfi t zu verpassen. Mit pünktlicher und ordnungsgemäßer Erfüllung des Auf-trages erhält sie ein Honorar von 7.000,00 EUR.

Personalentwicklung Personalentwicklung Die Personalentwicklung (PE) beinhaltet alle geplanten Aus-, Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen zur individuellen beruflichen Qualifikation und Förderung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Personalentwicklung Ziele der Personalentwicklung Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Betriebliche Ziele der PE Individuelle Ziele der PE Sicherung eines qualifizierten Mitar- beiterbestands Erhaltung und Verbesserung der Wett- bewerbsfähigkeit Erhöhung der Mitarbeiter/innen- Zufriedenheit Bindung der Mitarbeiter/innen an das Unternehmen Unabhängigkeit vom externen Arbeits- markt Etc. Entfaltung der Persönlichkeit Erhöhung des persönlichen Images Breitere Einsatz- und Karrieremöglich-keiten Steigerung des Ein- kommens

Personalentwicklung Methoden der Personalentwicklung Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses On the job Near the job Into the job Off the job Out of the job Along the job

Personalentwicklung Die Methoden der Personalentwicklung könnten eingeteilt werden in: Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Methoden der PE Maßnahmen zur Einarbeitung Traineeprogramme Berufsausbildung Mentoring Into the job Beispiele On the job Unterweisung am Arbeitsplatz Coaching Qualifikationsfördernde Aufgabenge-staltung: Job rotation Job enlargement Job enrichment Near the job Projektarbeit Qualitätszirkel

Personalentwicklung Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Methoden der PE E-Learning Konferenzen, Fachseminare Betriebsinterne Schulungen Off the job Beispiele Along the job Beratungs- und Fördergespräche, Coaching, Karriere und Nachfolgeplan-ung, Mentoring. Out of the job Ruhestandsvorbereitung Outplacement

Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Arten der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Arten der Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Zeitablauf Ende eines befristeten Arbeitsver-hältnisses Auflösung während der Probe-zeit Einver-nehmlicheAuflösung Entlassung Austritt Kündigung durch Ar-beitgeber durch Ar-beitnehmer befristetes Arbeitsverhältnis unbefristetes Arbeitsverhältnis

Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Zeitablauf Sobald der Dienstvertrag zeitlich begrenzt war (auf eine bestimmte Dauer oder bis zu einem bestimmten Tag, z. B. Saisonende), endet das Dienstver-hältnis automatisch mit Zeitablauf. Auflösung während der Probezeit Das Probearbeitsverhältnis kann sowohl vom Arbeitgeber als auch vom Arbeitnehmer jederzeit, ohne Einhaltung von Fristen und Terminen sowie ohne Angabe von Gründen gelöst werden. Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Einvernehmliche Auflösung Arbeitgeber und Arbeitnehmer einigen sich im gegenseitigen Einvernehmen, das Arbeitsverhältnis aufzulösen. Entlassung Entlassung ist die sofortige (fristlose) Auflösung des Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitgeber bei Vorliegen bestimmter wichtiger Gründe. Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Austritt Auch der Arbeitnehmer hat die Möglichkeit, das Arbeitsverhältnis unverzüglich zu beenden. Der Arbeitgeber hat sich in diesem Fall etwas zuschulden kommen lassen. Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Kündigung Eine Kündigung kann von beiden Seiten ohne Angabe von Gründen erfolgen. Kündigungsfristen für Arbeitgeber bei Angestellten: beträgt im 1. und 2. Arbeitsjahr 6 Wochen im 3. bis 5. Arbeitsjahr 2 Monate im 6. bis 15. Arbeitsjahr 3 Monate im 16. bis 25. Arbeitsjahr 4 Monate ab dem 26. Arbeitsjahr 5 Monate Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Kündigungsfrist für Angestellte: beträgt ohne Rücksicht auf die Dauer des Arbeitsverhältnisses einen Monat. Die Kündigung kann zu jedem Monatsletzten ausgesprochen werden. Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Ansprüche bei Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Laufendes Entgelt bis zum letzten Tag des Arbeitsverhältnisses Anteilige Sonderzahlungen (Urlaubsgeld, Weihnachtsremuneration) Ersatzleistungen für anteiligen Urlaubsanspruch, sofern dieser noch nicht verbraucht worden ist. Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Ansprüche bei Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Abfertigungsanspruch Für Arbeitsverhältnisse, die vor dem begonnen haben und nicht auf die „Abfertigung NEU“ übertragen worden sind, steht die „Abfertigung ALT“ zu. Voraussetzung für den Anspruch ist, dass das Arbeitsverhältnis mindestens drei Jahre gedauert hat und keine Selbst-kündigung oder Entlassung vorliegt. Für Arbeitsverhältnisse ab oder von „Abfertigung ALT“ auf „Abfertigung NEU“ übertragene ältere Arbeitsverhältnisse gilt folgende Regelung: Auslagerung der Abfertigung in MV-Kassen Anspruch besteht erst nach drei Einzahlungsjahren Kein Anspruch bei Selbstkündigung oder Entlassung, aber Anspruch auf bis zu diesem Zeitpunkt erworbene Abfertigungsansprüche Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Ansprüche bei Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Recht auf Postensuchtage Bei Kündigung durch den Arbeitgeber ist dem Arbeitnehmer wöchentlich bezahlte Freizeit im Ausmaß von einem Fünftel der regelmäßigen wöchen-tlichen Arbeitszeit zu gewähren, um sich eine neue Arbeitsstelle suchen zu können. Dienstzeugnis Der Arbeitgeber muss dem Arbeitnehmer auf sein Verlangen ein schriftliches Zeugnis ausstellen. Darin müssen jedenfalls die Dauer und die Art der Arbeitsleistung angegeben sein. Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses

Beendigung eines Arbeitsverhältnisses Personalbe- darfsplanung Personalaus- wahl und -einstellung Personalent- wicklung Beendigung eines Arbeits- verhältnisses Formulierung Er bemühte sich, die ihm übertragenen Aufgaben zur Zufriedenheit zu erledigen. Codierung im Dienstzeugnis Sie ist tüchtig und versteht es gut, sich positiv darzustellen. Er trug durch seine Geselligkeit zum Betriebsklima bei Er handelte in seinem Interesse und im Interesse des Unternehmens. Er war sehr kompromissbereit bei allen Problemen. Sie hat die übertragenen Arbeiten ord-nungsgemäß erledigt. Vorsicht: Wichtigtuerin! Achtung: Hält Kollegen von der Arbeit ab. Vorsicht: Er hat das Unternehmen be-stohlen. Er konnte sich nicht durchsetzen. Ordnungsgemäß schon, aber sonst zeigte sie nur wenig Eigeninitiative. Tatsächliche Bedeutung Bemüht hat er sich ja, aber zusammen-gebracht hat er nichts.

Anforderungsgerechter und motivierender Personal- einsatz
Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung

Betriebsvereinbarungen
Anforderungsgerechter und motivierender Personaleinsatz Berücksichtigung der Rechte und Pflichten von Arbeit- nehmer und Arbeitgeber Stufenbau der Rechtsordnung Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung Europäisches Parlament und Rat der EU („EU-Ministerrat“) Einzelarbeits- vertrag Betriebsvereinbarungen (Gesamtvereinbarungen, die für alle Arbeitnehmer eines Betriebes verbindliche Regelungen darstellen) Kollektivvertrag (Darin vereinbaren Arbeitnehmer- (Gewerkschaft) und Arbeitgebervertreter (Wirtschaftskammer) grundlegende Bestimmungen über Entlohnung, Arbeitszeit etc. für eine ganze Branche) Nationale Gesetze (z. B. Angestelltengesetz, Arbeitszeitgesetz, Urlaubsgesetz) Europarecht (Verordnungen und Richtlinien, die auf nationaler Ebene umgesetzt werden) Parlament Sozialpartner wird festgelegt von … Betriebsrat und Arbeitgeber Arbeitnehmer und Arbeitgeber

Anforderungsgerechter und motivierender Personaleinsatz
Berücksichtigung der Rechte und Pflichten von Arbeit- nehmer und Arbeitgeber Die Sozialpartner Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung

Berücksichtigung der Rechte und Pflichten von Arbeit- nehmer und Arbeitgeber Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung Gleitzeit: Beginn und Ende der Arbeitszeit sind individuell festsetzbar. An- wesenheitspflicht aller Mitarbeiter/innen besteht nur zu genau festgelegten Kernzeiten. Teilzeitarbeit: Liegt vor wenn eine kürzere Arbeitszeit vereinbart wurde als im Gesetz.

Berücksichtigung der Rechte und Pflichten von Arbeit- nehmer und Arbeitgeber Mutterschutz und Karenz Acht Wochen vor bis acht Wochen nach der Geburt gibt es ein ab- solutes Beschäftigungsverbot (= Mutterschutz). In dieser Zeit erhalten Frauen das volle Gehalt bzw. den vollen Lohn. Karenz beginnt im Anschluss an den Mutterschutz und endet spätestens mit Vollendung des zweiten Lebensjahres des Kindes. Um den Verdienstausfall teilweise wettzumachen gibt es ein so genanntes Kinderbetreuungsgeld. Seit kann aus fünf Kinderbetreuungsgeld- modellen gewählt werden – dem einkommensab- hängigen Kinderbetreuungsgeld und vier Pauschal- modellen. Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung

Berücksichtigung der Rechte und Pflichten von Arbeit- nehmer und Arbeitgeber Mutterschutz und Karenz Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung

Berücksichtigung der Rechte und Pflichten von Arbeit- nehmer und Arbeitgeber Betriebliche Mitbestimmung Die Ausübung der Mitbestimmung erfolgt jedoch meist durch eigene Organe: Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung

Berücksichtigung der Rechte und Pflichten von Arbeit- nehmer und Arbeitgeber Rechte der Betriebsversammlung Die Betriebsversammlung hat u. a. folgende wichtige Rechte: Stellungnahme zu sozialen, personellen und wirtschaftlichen Angelegen- heiten Behandlung von Berichten des Betriebsrates; jedoch kann die Betriebsver- sammlung den Betriebsräten keine Weisung erteilen Enthebung des Betriebsrates (nur mit Zweidrittelmehrheit möglich) Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung

Berücksichtigung der Rechte und Pflichten von Arbeit- nehmer und Arbeitgeber Der Betriebsrat Zusammensetzung Die Anzahl der Betriebsratsmitglieder richtet sich nach der Anzahl der Arbeitnehmer im Betrieb. Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung In Betrieben mit sind zu wählen 5 bis 9 Arbeitnehmern 1 Betriebsratsmitglied 10 bis 19 Arbeitnehmern 20 bis 50 Arbeitnehmern 51 bis 100 Arbeitnehmern für je weitere 100 Arbeitnehmer bis zu Arbeitnehmer ab Arbeitnehmer für je weitere 400 Arbeitnehmer 2 Betriebsratsmitglied 3 Betriebsratsmitglied 4 Betriebsratsmitglied je 1 Betriebsratsmitglied mehr

Berücksichtigung der Rechte und Pflichten von Arbeit- nehmer und Arbeitgeber Wahlrecht Aktiv wahlberechtigt sind alle im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmer (Heimarbeiter nur, wenn sie regelmäßig beschäftigt sind), die das 18. Lebensjahr vollendet haben. Passiv wahlberechtigt sind alle Arbeitnehmer, die seit mindestens sechs Monaten im Betrieb sind und das 18. Lebensjahr vollendet haben. Aus-geschlossen vom passiven Wahlrecht sind Heimarbeiter und Arbeitnehmer mit einem bestimmten Naheverhältnis zum Betriebsinhaber oder zu Organ-personen des Betriebsinhabers (Ehegatte, Verwandte). Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung

Berücksichtigung der Rechte und Pflichten von Arbeit- nehmer und Arbeitgeber Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung

Bedürfnis nach Anerkennung Sicherheitsbedürfnis
Anforderungsgerechter und motivierender Personaleinsatz Mitarbeitermotivation Maslow’sche Bedürfnispyramide Nach Abraham Maslow werden die Bedürfnisse nach der Dringlichkeit, d. h. ausgehend von den Grundbedürfnissen bis hin zu den Selbst- verwirklichungsbedürfnissen, der Reihe nach befriedigt. Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung Bedürfnis nach Anerkennung Soziale Bedürfnisse Sicherheitsbedürfnis Grundbedürfnisse Bedürfnis nach Selbst- verwirklichung

Maßnahmen zur Humanisierung des Arbeitsplatzes
Anforderungsgerechter und motivierender Personaleinsatz Humanisierung des Arbeitsplatzes Humanisierung des Arbeitsplatzes Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung Betriebliche Sozialleistungen Bessere Arbeitsbedingungen Motivierende Arbeitsorganisation Maßnahmen zur Humanisierung des Arbeitsplatzes Beispiele Betriebskindergarten, Sauna, Fitnessstudio, Betriebsausflüge, frische Mitarbeiterverpflegung Beispiele Angenehme Beleuchtung, ergonomische Büroein-richtung (z. B. in Reise-büros), Nichtraucherschutz Beispiele Abwechslungsreiche Tätigkeitsfelder, Verant-wortungsübertragung

(Arbeitsplatzwechsel) (Arbeitserweiterung) (Arbeitsbereicherung)
Anforderungsgerechter und motivierender Personaleinsatz Humanisierung des Arbeitsplatzes Motivierende Arbeitsorganisation Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung Jobrotation (Arbeitsplatzwechsel) Jobenlargement (Arbeitserweiterung) Jobenrichment (Arbeitsbereicherung) Systematischer Wechsel des Arbeitsplatzes innerhalb eines Unterneh- mens. Aufgabenerweiterung, bei der ein Mitarbeiter andere Tätigkeiten mit gleichen Anforderungen ausübt. Aufgabenbereicherung um Teilaufgaben mit höheren Anforderungen. Dabei nimmt die Verant- wortung des Mitarbeiters zu.

Eine faire Personalbeurteilung unterstützt …
Anforderungsgerechter und motivierender Personaleinsatz Personalbeurteilung Personalbeurteilung Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung die Mitarbeitermoti-vation (z. B. durch Anerkennung, Mög-lichkeit zur Entwick-lung der eigenen Persönlichkeit) die gezielte Per-sonalförderung und -entwicklung den bestmöglichen Personaleinsatz die leistungs- und verhaltensgerechte Entlohnung Eine faire Personalbeurteilung unterstützt …

Personalbeurteilung Personen, die die Personalbeurteilung durchführen können Meist erfolgt die Beurteilung der Mitarbeiter/innen durch den direkten Vorge-setzten. Zusätzlich können je nach Vereinbarung auch andere Personen Feedback geben bzw. Beurteilungen durchführen: Kolleginnen und Kollegen auf der gleichen Hierarchiestufe Mitarbeiter/innen beurteilen Vorgesetzte Selbstbeurteilung Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung

Beurteilungskriterien
Anforderungsgerechter und motivierender Personaleinsatz Personalbeurteilung Mögliche Beurteilungskriterien der Personalbeurteilung Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung Eigenschaften der Mitarbeiter/ innen (Persönlichkeit) Arbeitsverhalten Arbeitsergebnisse (Erfüllung von Zielen und Aufgaben) Beurteilungskriterien

Personalbeurteilung Beurteilungsfehler Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung Beurteilungsfehler Erklärung/Beispiele Halo-Effekt Gesamtbild einer Person wird durch gute oder schlechte Persönlichkeitseigenschaften gebildet. Eindruck überstrahlt alle anderen Verhaltensäußer- ungen. Selektive Wahrnehmung Ähnlichkeitseffekt Es wird nur ein Teil des Geschehens wahrge- nommen und kann dadurch zu einer Verfälschung des Urteils führen. Menschen, die dem Beurteiler mehr ähneln als andere, werden oft besser beurteilt.

Personalbeurteilung Beurteilungsfehler Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung Beurteilungsfehler Erklärung/Beispiele Selffulfilling Prophecy (sich selbst erfüllende Prophe- zeiung) Bezeichnet die Auswirkung von Vorurteilen gegen- über einer Person auf ihr Verhalten. Wird einer Person eine bestimmte Eigenschaft zugeschrieben, so wirkt sich dies unbewusst auf das Verhalten aus. Nikolaus-Effekt („Recency-Effekt“) Die letzten Eindrücke bleiben besser haften und zählen bei Beurteilungen mehr. Am besten kann man sich durch kontinuierliche schriftliche „Ge- dächtnisstützen“ vor diesem Vergessenseffekt schützen.

„Gerechte“ Entlohnung
Anforderungsgerechter und motivierender Personaleinsatz Entlohnung Entlohnung Die Gegenleistung für die erbrachte Arbeit in einem Unternehmen wird als Entlohnung (Entgelt) bezeichnet. Entgeltgerechtigkeit Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung Schwierigkeit der Arbeit und Arbeits- aufwand. „Gerechte“ Entlohnung berücksichtigt Arbeitser-gebnis und Leistung. soziale As-pekte, z. B. Familienstand, Alter. erforderliche Qualifikation. Höhe der Ent-lohnung für die gleiche Position in anderen Unternehmen.

Entlohnung Formen der Entlohnung Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung

Entlohnung Darüber hinaus können bzw. müssen folgende Zusatzleistungen gewährt werden: Gesetzliche Sozialleistungen (z. B. AG-Anteil zu Versicherungen) Tarifliche Sozialleistungen (z. B. Fremdsprachenzulage) Freiwillige betriebliche Sozialleistungen (z. B. Dienstwagen, Mitarbeiterverpflegung, Altersvorsorge) Freiwillige Erfolgs- und Kapitalbeteiligung Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung

Entlohnung Erfolgs- und Kapitalbeteiligung Folgende Formen sind dabei möglich: Leistungsbeteiligung (z. B. produzierte Menge, Kostenersparnis) Ertragsbeteiligung (z. B. Umsatz, Deckungsbeitrag) Gewinnbeteiligung (z. B. Beteiligung der Mitarbeiter/innen am ausge- schütteten Gewinn) Kapitalbeteiligung (z. B. Ausgabe von Aktien an die Mitarbeiter/innen) Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung

Entlohnung Cafeteria-System In einem sogenannten „Cafeteria-System“ können die Mitarbeiter/innen innerhalb eines festgelegten finanziellen Rahmens wie in einer Cafeteria nach ihren Präferenzen und Bedürfnissen aus verschiedenen Anreizen wählen, z. B. zusätzliche Versicherungen, Erfolgs- und Kapitalbeteiligungen, zusätzlicher Urlaub, Dienstwagen, Sportmöglichkeiten. Rechte und Pflichten Motivation Humanisierung des Arbeits- platzes Personalbeur- teilung Entlohnung

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