Good Practice Center (GPC) Selbstbestimmung und Persönlichkeitsbildung im Arbeitsbereich als Teilhabeprojekt.

Präsentation zum Thema: "Good Practice Center (GPC) Selbstbestimmung und Persönlichkeitsbildung im Arbeitsbereich als Teilhabeprojekt."—  Präsentation transkript:

1 Good Practice Center (GPC) Selbstbestimmung und Persönlichkeitsbildung im Arbeitsbereich als Teilhabeprojekt

2 Folie 2 Gliederung 1. Selbstbestimmung und Werkstattmanagement 2. Welche Leitbilder von Menschen mit Behinderungen haben Selbstbestimmung zum Zentrum des Paradigmenwechsels werden lassen? 3 Werkstattpraxis und Selbstbestimmung 4. Das Good Practice Center (GPC) als Innovationsinstrument für Selbst- bestimmungsorientierte Werkstattpraxis

3 Folie 3 1.Selbstbestimmung und Werkstattmanagement Selbstbestimmung in die Praxis der Werkstattarbeit umzusetzen, hat oberste Priorität für das Management der Werkstätten. Warum?

4 Folie 4 1. Selbstbestimmung und Werkstattmanagement Überlegungen zur Umsetzung der Leitidee der Selbstbestimmung in die Praxis der Werkstätten sind für die Positionierung der Werkstätten in der politischen Debatte zur Teilhabe von Menschen mit Behinderungen von zentraler Bedeutung. Denn sie sind…  die Bewährungsprobe für die Tragfähigkeit der Leitidee der Selbstbestimmung;  der Gegen- Entwurf zur ideologisch motivierten These, Selbstbestimmung für Menschen mit einem hohem Unterstützungsbedarf im Arbeitsleben ließe sich nur außerhalb der WfbM realisieren.

5 Folie 5 1. Selbstbestimmung und Werkstattmanagement  Gilt das Recht auf Selbstbestimmung nur für diejenigen, die zur Teilhabe im 1. Arbeitsmarkt fähig sind?  Was geschieht mit denjenigen, die die spätmoderne, individualistischen Pflichtübung einer kontinuierlichen Selbstbestimmung außerhalb der WfbM nicht erfüllen können?  Was bleibt denjenigen als Lebensperspektive, die aus unterschiedlichen Gründen nicht oder noch nicht zur autonomen Selbsthilfe fähig sind?

6 Folie 6 1. Selbstbestimmung und Werkstattmanagement Nicht alles was unter dem Etikett Selbstbestimmung verkündet wird, hat den Ausbau von gesellschaftlicher Teilhabe von Menschen mit Behinderung zum Ziel.  Die neoliberale Instrumentalisierung von Selbstbestimmung für Sozialabbau sind heute auch Bestandteile einer Politik, die mit der Unterstützung von Selbstbestimmungs- und Teilhabeprozessen sozialstaatliche Defizite abdecken wollen.  Das Interesse an mehr Selbstbestimmung kann auch schlicht als Einsparmöglichkeit gedeutet werden.  Staatliche Instanzen haben in ihrem Verständnis von Selbstbestimmung den Standard an die Qualität von Dienstleistungen festzulegen.

7 Folie 7 1. Selbstbestimmung und Werkstattmanagement Die Umsetzung der Selbstbestimmungsorientierung in der WfbM ist, anders als beim Lebensbereich Wohnen, mit vielfältigen Brüchen zur Idee der Selbstbestimmung konfrontiert, zum Beispiel: Arbeitsprozesse sind tendenziell in der Strukturwirkung immer fremdbestimmt (Termine, Kapazitäten, Arbeitszeiten, Lohn, etc.) Die Arbeitsplatzwahl und die Wahlmöglichkeiten können sich nur bedingt an Interessen und Bedürfnisse orientieren. Anforderungsprofile müssen Fähigkeiten und Ressourcen mit erfassen.

8 Folie 8 1. Selbstbestimmung und Werkstattmanagement Soziale Unternehmen und Fachkräfte fühlen sich durch das neue Leitbild Selbstbestimmung verunsichert, weil sie nicht genau wissen, wie sie es in ihr tägliches Handeln umsetzen können. Ein fundiertes Handlungswissen zur Selbstbestimmungorientierung fehlt bis heute den Akteuren in der Planung von Rehabilitationsprozessen und in der Leistungserbringung für Menschen mit Behinderung.

9 Folie 9 2. Leitbilder! Die Ausgangsfragen für die WfbM- Manager/in lauten: Wie entsteht Empathie in unseren Werkstätten, die Prozesse zu mehr Selbstbestimmung als Ausdruck der Solidarität für den Zugewinn an gesellschaftlicher Teilhabe fördern? Wie gewinnen wir Einblicke in die normativen und emotionalen Marker der Selbstbestimmungs- Idee? Wie können wir in der WfbM das Bild von Selbstbestimmung (Image) prägen und die Chancen nutzen?

10 Folie 10 2. Leitbilder! Werteverständnis Überall dort, wo Menschen mehr Beteiligung und Kontrolle über ihr Leben einfordern, wird die Frage ihrer Selbstbestimmung in den Vordergrund gestellt. In der Forderung nach Selbstbestimmung liegt Identität, Motivation und Engagement.

11 Folie 11 2. Leitbilder! Chancen Die Macht der Selbstbestimmung besteht in der Einführung einer Wirklichkeit und deren Ordnung. Diese Ordnung wird durch Bilder und Geschichten hergestellt, weil sie in der Praxis bisher ein unabgeschlossener, offener Prozess ist. Somit wird Selbstbestimmungsorientierung auch offen für Verschiebungen, Umdeutungen und Entwicklungen.

12 Folie 12 3. Werkstattpraxis und Selbstbestimmung Die Durchsetzung einer Selbstbestimmungsorientierung in der Werkstatt erfordert eine strategische Zielvorstellung und ein Wissen über begründetes Handeln und pragmatisch-kluge Praxis:  Was macht überhaupt „Selbstbestimmung“ in der Werkstattpraxis aus?  Woran merken Beschäftigte und Mitarbeiter, dass Praxisprojekte mit Selbstbestimmungsorientierung gelungen sind?  Was sind Gütekriterien für eine gute Qualität von Selbstbestimmungs- und Teilhabeprozessen?

13 Folie 13 3. Werkstattpraxis und Selbstbestimmung Für Werkstätten stellen sich dabei für die Unternehmensentwicklung folgende Leitfragen: 1. Welches Verständnis von Selbstbestimmung und Teilhabe von Menschen mit Behinderung soll künftig die Organisations- und Personalentwicklungsentwicklung der einzelnen Werkstätten leiten? 1. Woran sind gelungene Selbstbestimmungs- und Teilhabeprozesse von Menschen mit Behinderung in der Werkstatt zu erkennen?

14 Folie 14 3. Selbstbestimmung umsetzen! - Konzeptfragen -  Einheitliches Verständnis entwickeln; Definition – was versteht unser Unternehmen unter Selbstbestimmung?  Bedeutung für Leitungsaufgabe! Persönliche Haltung?  Status Quo? - Wo stehen wir und wo wollen wir hin? – Handlungsbedarf erkennen und festlegen  Wo liegen die Grenzen, womit sind wir zufrieden?  Was heißt Selbstbestimmung in der Praxis? Lösungsansätze aufzeigen!  Welchen Grad von Selbstbestimmung können wir einlösen?  Wie wird aus Selbstbestimmungsorientierung ein Teilhabeprojekt für Mitarbeiter und Beschäftigte?

15 Folie 15 3. Selbstbestimmung umsetzen! - Eigenes Unternehmensverständnis - Information: Die Beschäftigten erfahren, welcher Arbeitsauftrag vorliegt, wie der Arbeitsvorgang geplant, vorbereitet und organisiert worden ist, in welchem Zeitraum und mit welchem Resultat das Arbeitsergebnis vorliegen soll. Beratung: Auf der Grundlage qualifizierter Informationen werden die Werkstattbeschäftigten mit allen geeigneten Mitteln zur Beratung hinzugezogen, gefragt und zum Meinungsaustausch animiert.

16 Folie 16 3. Selbstbestimmung umsetzen! - Eigenes Unternehmensverständnis - Handlungsebenen für die Entwicklung von Selbstbestimmungsorientierter Werkstattarbeit: 1. Information 2. Beratung 3. Teilnahme 4. Teilhabe 5. Einbeziehung

17 Folie 17 3. Selbstbestimmung umsetzen! - Eigenes Unternehmensverständnis - Teilnahme: Die beteiligten Fachkräfte machen deutlich, dass die Meinung der Werkstattbeschäftigten erwünscht ist. Sie erfragen oder erforschen sie. Der Meinungsaustausch wird dokumentiert und fließt in den Ent- scheidungsprozeß ein. Entscheidungen, vor allem abweichende, werden begründet. Teilhabe: Die Mitentscheidung und Mitwirkung der Werkstattbeschäftigten sind gewollt und werden gefördert. Das Wunsch ‑ und Wahlrecht wird respektiert und gilt im jedem Prozessstadium. Die Werkstattbeschäftigten bestimmen über Art und Ausmaß der Förderleistungen mit.

18 Folie 18 3. Selbstbestimmung umsetzen! - Eigenes Unternehmensverständnis - Einbeziehung: Werkstattbeschäftigte machen eigene Vorschläge zur Modifizierung des Arbeitsauftrags und des Arbeitsvorgangs. Sie erhalten dafür die erforderlichen Mittel und Instrumente, um ihren Einfluss ausüben zu können und ihre Eigenverantwortung zu fördern.

19 Folie 19 3. Selbstbestimmung umsetzen! - Gütekriterien - Um die Prozesse einer selbst bestimmten Werkstattarbeit ausrichten zu können, sind Kriterien für eine möglichst gute Qualität von Selbstbestimmungs- und Teilhabeprozessen festzulegen.  Sie konkretisieren damit den Anspruch einer Ethik der Anerkennung für konkrete Prozesse der Selbstbestimmung und Teilhabe.  Diese Gütekriterien stehen damit als Maßstab für aktuelle und künftige Innovations- und Veränderungsprojekte zur Verfügung.

20 Folie 20 3. Selbstbestimmung umsetzen! - Gütekriterien - 1.Verständlichkeit und Realisierbarkeit von Arbeits- und Teilhabeprozessen in der Werkstatt 2. Wahlmöglichkeiten und Vereinbarungen 3. Kompetenzorientierung und – entwicklung 4. Zufriedenheit mit der Ergebnisqualität

21 Folie 21 3. Selbstbestimmung umsetzen! - Gütekriterien - 1. Verständlichkeit und Realisierbarkeit von Arbeits- und Teilhabeprozessen in der Werkstatt Der rechtlich geforderte Maßstab der Barrierefreiheit muss auch im konkreten Aushandeln von Teilhabechancen in der Werkstatt realisiert werden. Deshalb bedarf es je nach Beeinträchtigung des Betroffenen einer Niederschwelligkeit im Zugang zu Informationen und über Teilhabemöglichkeiten. Dazu gehören klare, einfache und verständliche Informationen und Formulierungen zu Zielen von Teilhabemöglichkeiten.

22 Folie 22 3. Selbstbestimmung umsetzen! - Gütekriterien - 2. Wahlmöglichkeiten und Vereinbarungen Wege zu mehr Selbstbestimmung machen nur Sinn, wenn für Werkstattbeschäftigte tatsächliche Wahlmöglichkeiten in der alltäglichen Werkstattarbeit bestehen. Dies betrifft Art und Umfang der Beschäftigung, Bildungsangebote, arbeitsbegleitende Maßnahmen Je nach Auffassungsgabe sollen Alternativen auch visuell oder im direkten Ausprobieren erfahren werden, sodass eine nachvollziehbare und auch eine überzeugende und revidierbare Entscheidung getroffenen werden kann.

23 Folie 23 3. Selbstbestimmung umsetzen! - Gütekriterien - 3. Kompetenzorientierung und – entwicklung Die Herausbildung von Kompetenzen im Entscheidungs- und Realisierungsprozess für mehr Selbstbestimmung und Teilhabe ist ein zentrales Gütekriterium für das Gelingen einer veränderten Werkstattpraxis. Die Stärkung der vorhandenen Ressourcen und das kontinuierliche Einüben von neuen Kompetenzen für die eigene Arbeitssituation sind nötig, damit Werkstattbeschäftigte auch Erfolge und Fortschritte spüren und erkennen. Altes Können zu festigen und neues Können zu erlernen ist Aufgabe derjenigen, die mehr Selbstbestimmung ausüben möchten und ihre Teilhabechancen erhöhen möchten.

24 Folie 24 3. Selbstbestimmung umsetzen! - Gütekriterien - 4. Zufriedenheit mit der Ergebnisqualität Werkstattbeschäftigte haben die Möglichkeit, die Qualität von Dienstleistungen aus der Sicht von Nutzern zu beurteilen. Dabei kommt es jedoch nicht so sehr auf den aus Sicht der Werkstatt vorhandenen Angebotsprofil an, weil dieses Leistungsspektrum muss nicht notwendig den Teilhabebedarf der Werkstattbeschäftigten treffen. Wichtiger noch als die Bewertung des Outputs einer bestimmten Dienstleistung wäre die Bewertung der Wirksamkeit einer Leistung. Nicht alles, was eine Werkstatt an Leistungen vorhält, muss auch den von den Beschäftigten erwünschte Nutzen bringen.

25 Folie 25 4. Das Good Practice Center (GPC) als Instrument der Unternehmensentwicklung Strategisches Ziel (Selbstbstimmungsorientierung) Erfolgreiche Unternehmenspraxis Konzept FE (Teil- und Veränderungsziele, Maßnahmen, Kennzahlen, etc) Projekte, Prototypen etc. Umsetzung, Verbreiterung Konzept FE (Teil- und Veränderungsziele, Maßnahmen, Kennzahlen, etc) Sammlung „guter Praxis“ passend zum strategischen Ziel Kriterien zur Auswahl „guter Praxis“ Umsetzung, Verbreiterung

26 Folie 26 4. GPC- Systemansatz

27 Folie 27 4. Modell des Changemanagements Das GPC greift wichtige Erfahrungen aus Changemanagement-Projekten auf: Handlungsorientiertes Lernen Lernen am Modell Vorwegnahme von gewünschten Ergebnissen Down- Top Energie ausschöpfen Erfahrungen und Knowhow der (behinderten) Mitarbeiter vor unternehmerischen Festlegungen einbinden

28 Folie 28

29 Folie 29

30 Folie 30

31 Folie 31 3. Das Good Practice Center (GPC) als Innovationsinstrument Wenn viele mitmachen, können viele profitieren! Good Practice Center Qualifizierungs- bausteine Good Practice Lösungen PraxistransferDatenbank Wissens- archiv Kriterien- entwicklung

32 Folie 32

33 Folie 33 4. Das Good Practice Center (GPC) als Innovationsinstrument  Aufgabe des Good Practice Center (GPC) ist es, den noch ungehobenen Schatz an Kompetenzen, Erfahrungen, Ideen und erprobten Lösungen in der beruflichen Förderung von Selbstbestimmung in der Werkstatt zugänglich zu machen und eine zentrale Stelle der Dokumentation, der Information, des Transfers und der Vernetzung herzustellen.  Das GPC stellt eine Infrastruktur zur Verfügung, mit das verteilte Wissen der Selbstbestimmungsförderung in der Praxis erschlossen wird und moderiert den Transfer "von der Praxis für die Praxis". Entscheidend für den Erfolg des GPC bleibt die Beteiligung der Akteure selbst.

34 Folie 34 4. Das Good Practice Center (GPC) als Innovationsinstrument Das Angebotsspektrum des GPC  Die Förderung von Kompetenzen zur Selbstbestimmung in der Werkstattpraxis ist der zentrale Fokus des GPC. Die Integration des Unternehmensziels Selbstbestimmung und die dauerhafte Absicherung dieses Unternehmensziels sind grundlegende Aufgaben des GPC.  Alle Handlungsfelder der Werkstatt von der Aufnahme, dem Eingangsverfahren, der Beruflichen Bildung, der Persönlichkeitsentwickung und Beschäftigung im Arbeitsbereich n und die Realisierung der Integration auf dem allgemeinen Arbeitsmarkt werden präsentiert.

35 Folie 35 4. Das Good Practice Center (GPC) als Innovationsinstrument Das Good Practice Center (GPC) erfüllt die Aufgabe, gute Praxis in der Förderung von Selbstbestimmung in der Werkstatarbeit zu dokumentieren und "Gute Praxis" zu fördern. Ziele des GPC sind, Erfahrungen, Ideen und erprobten Lösungen in der Selbstbestimmung der Werkstattpraxis allgemein zugänglich zu machen eine zentrale Stelle der Dokumentation, der Information, des Transfers und der Vernetzung für die betriebliche Praxis zur Verfügung zu stellen.

36 Folie 36 4. Das Good Practice Center (GPC) als Innovationsinstrument – Beispiele INFORMATION Wie werden Beschäftigte über Personalentscheidungen angemessen informiert? Wie werden Beschäftigte über bevorstehende Veränderungen umfassend informiert? Wie werden Beschäftigte angemessen über neue Arbeitsaufträge informiert? BETEILIGUNG Wie entscheiden Beschäftigte über die Auswahl arbeitsbegleitendes Maßnahmen? Finden regelmäßige Gruppengespräche statt, wo die Beschäftigten die Möglichkeit haben, ihre Meinung zu sagen? MITVERANTWORTUNG Wirken Beschäftigte wirken mit bei der Organisation von Arbeitsabläufen?

37 Folie 37 Wer mehr über uns wissen will? caritas-werkstaetten.de Halle 11, Stand 245