Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing1 5.1Überblick über die Vielgestaltigkeit von Absatzwegen 5.1.1Institutionen im Absatzkanal 5.1.2Die.

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1 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing1 5.1Überblick über die Vielgestaltigkeit von Absatzwegen 5.1.1Institutionen im Absatzkanal 5.1.2Die Beziehungsstrukturen in einem Distributionssystem 5.2Intermediation oder Disintermediation des Handels 5.3Die Wahl unter alternativen Absatzwegen 5.3.1 Ableitung von Zielen 5.3.2 Die Bewertung der Alternativen 5.3.3 Absatzwege-Controlling 5.4 Entscheidungen zur Bindung der Mitglieder in einem Distributionskanal 5 Die Distributionspolitik

2 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing2 5 Die Distributionspolitik Entscheidungsparameter, Ziele und Einflussfaktoren der Absatzwegepolitik Einflussfaktoren Unternehmens- externe: - Einkaufsge- wohnheiten der Nachfrager - Konkurrenz- situation - Rechtliche Bestimmungen - Wirtschaftliche Lage Unternehmens- interne: - Produktmerk- male - Größe und Finanzkraft der Unternehmung - - Übrige Absatz- politische Instrumente Entscheidungsparameter Absatzwege- wahl Strategische Gestaltung der Geschäftsbeziehung Operative Gestaltung und Steuerung der lfd. Maßnahmen Distributions- logistik Art der beteiligten Institutionen Anzahl derbe- teiligtenInstitu- tionen (Distribu- tionsgrad, Akquisition) Entscheidung über langfristiges Kooperationsdesign (Grad der Arbeitsteilung) Formen der Kooperation Vertikales Marketing (Trade Marketing) Einsatz des Verkaufspersonals (personalselling) Lagerstruktur (Zentral-, Re- gionallager) Transport- systeme Lagermengen Informations- systeme Zielgrößen monetäre Zielenicht monetäre Ziele - Umsatzmaximierung- Erhältlichkeit der Produkte - Kostenminimierung- Gewinnung von Marktanteilen - Gewinnmaximierung- Erreichung der avisierten Zielgruppen - Maximierung des - Realisierung eines bestimmten Deckungsbeitrages Images - Liquidität

3 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing3 Grundtypen von Distributionssystemen nach Zahl der Zwischenstufen im B2C-Bereich 5.1.1 Institutionen im Absatzkanal Absatzwege bzw. Distributionskanäle können als Netzwerk von bei der Vermarktung eines Produktes zusammenwirkenden Absatzmittlern und Absatzhelfern gesehen werden.

4 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing4 Betriebsformen (-typen) des Einzelhandels Quelle: Müller-Hagedorn, L.: Der Handel, Stuttgart u. a. 1998, S. 45. 5.1.1 Institutionen im Absatzkanal - E-Commerce

5 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing5 Absatzwegewahl von Bekleidungsproduzenten (n=50) Industrie Konsument Groß- handel Handels- vermittlung Einzelhandel Außen- dienst E-Com- merce Laden/ Fran- chise Versand- handel Kleinfl. Handel Großfl. Handel Fach-/ SB- Märkte Discount 3 %5 % 81 % 2 % * 3 %39,5 %29 %9 % Sonstige 3 % Großhandel des kooperierenden Einzelhandels 4 %1 % 0,5 % * Angaben in % des Umsatzes der Bekleidungshersteller Direktabsatz 12 % 5.1.1 Institutionen im Absatzkanal

6 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing6 Wirtschaftssubjekte u. Ströme im Distributionskanal 5.1.1 Institutionen im Absatzkanal

7 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing7 Es lassen sich verschiedene vertikale Marketingsysteme unterscheiden: ECR und CPFR. 5.1.2 Die Beziehungsstrukturen in einem Distributionssystem 1 2 3 4 5 6 7 Rechtlich und wirtschaftlich ausgegliederte Vertriebe, Franchisesysteme, Kooperationen (Einkaufsgenossenschaften und Freiwillige Ketten), Rahmenverträge, Werksgebundene Vertriebssysteme, Vertriebsbindungen,

8 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing8 Kooperationen im Distributionskanal als Marketing-Systeme Quelle: in Anlehnung an Kotler, P./Biemel, F.: Marketing-Management, 10. Aufl., Stuttgart 2001, S. 1110. 5.1.2 Die Beziehungsstrukturen in einem Distributionssystem

9 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing9 Verpflichtungen und Leistungen im Franchisesystem Verpflichtungen des Franchise- Nehmers Leistungen des Franchise-Gebers - fester und ausschließlicher Warenbezug - laufende Marktinformation - Gebühr - Know - how bei der Eröffnung - Übernahme der Geschäftsrichtlinien (Anforderung) - Werbematerial - Zielgruppenkonzept - Abnahme der Verwaltungsarbeit 5.1.2 Die Beziehungsstrukturen in einem Distributionssystem

10 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing10 Die Kernbestandteile von Franchiseverträgen 5.1.2 Die Beziehungsstrukturen in einem Distributionssystem Quelle: Posselt, T.: Das Design vertraglicher Vertriebsbeziehungen am Beispiel Franchising, in: ZfB, 69. Jg. (1999), Heft 3, S. 347-375.

11 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing11 Die Ziele von Franchiseorganisationen Auswahl fähiger Vertriebspartner; Herausbildung einer Marke unterstützt durch einheitliches Vertriebskonzept; Herstellung von Kundenbindungen; Festigung und Ausbau der Marktposition; Hohe und systemgerichtete Aktivität der Franchisenehmer; Effizienzgewinne durch Verlagerung mehrfach anfallender Aufgaben auf die Zentrale; Sicherung eines hohen Standardqualitätsniveaus; Sicherung des sorgfältigen Umgangs mit Investitionsgütern; Impulse zu Innovationen und zur Weiterentwicklung des Systems. 5.1.2 Die Beziehungsstrukturen in einem Distributionssystem 1 2 3 4 5 6 7 8

12 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing12 Durch welche Vertragselemente werden einzelne Ziele angesteuert? 5.1.2 Die Beziehungsstrukturen in einem Distributionssystem Quelle: Posselt, T., 1999, S. 366.

13 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing13 Welche Vertragsbestandteile sichern den intensiven Arbeitseinsatz des Franchisenehmers? Verteilung der Umsätze zwischen Franchisegeber und Franchisenehmer. Marktgröße des Marktgebietes des Franchisenehmers. Kontrollmöglichkeiten des Franchisegebers. 5.1.2 Die Beziehungsstrukturen in einem Distributionssystem Quelle: in Anlehnung an Posselt, 1999, S. 357.

14 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing14 5.2 Intermediation oder Disintermediation des Handels Reduktion der Kontakte durch Einschaltung einer Handelsunternehmung Der Baligh-Richartz-Effekt

15 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing15 5.2 Intermediation oder Disintermediation des Handels Die Abnehmer sind an Kontakten zu allen Herstellern interessiert und umgekehrt. Hersteller und Abnehmer sehen eine Reduktion der mit Kosten verbundenen Kontakte als wünschenswert an. Alle Kontakte, gleichgültig ob zwischen Hersteller und Abnehmer, zwischen Hersteller und Großhändler oder zwischen Großhändler und Abnehmer, lösen die gleichen Kosten pro Kontakt aus. Es sind nur Vertriebskosten relevant, die proportional zur Zahl der Kontakte sind. bei indirektem Vertrieb zahlen die Abnehmer einen gegenüber dem Herstellerabgabepreis höheren Einstandspreis, so dass sie für die Deckung der Kosten des Großhändlers aufkommen. Hersteller räumen den Großhändlern einen Rabatt auf den den Abnehmern gewährten Preis ein, um den Großhändlern so zu ermöglichen, anfallende Kosten zu decken, oder Folgende Annahmen müssen gelten: Wenn die Ressourcenersparnis durch die Einschaltung eines GH proportional zur Reduzierung der Kontakte sein soll, dann müssen zudem die folgenden Voraussetzungen gegeben sein: 1 2 3 4 5 6

16 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing16 5.2 Intermediation oder Disintermediation des Handels Die Transaktionskostentheorie 1 2 3 Transaktionskosten lassen sich in drei Arten untergliedern: Kosten der Anbahnung von Verträgen (Such- und Informationskosten i.e.S.) Kosten des Abschlusses von Verträgen (Verhandlungs- und Entscheidungskosten) Kosten der Überwachung und Durchsetzung von Leistungspflichten Transaktionskosten sind diejenigen Opfer, die aufzuwenden sind, damit ein Kontakt zwischen den Anbietern und Nachfragern einer Leistung zustande kommt, ein Vertrag über die Art der gegenseitig zu erbringenden Leistungen abgeschlossen wird, die Einhaltung überwacht wird und gegebenenfalls an veränderte Bedingungen angepasst wird. Definition: Die Produktionskosten fallen demgegenüber für die physische Erstellung eines Gutes an.

17 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing17 Produktions- und Transaktionskosten in alternativen Distributionssystemen Die Transaktionskostentheorie 1 3 6 10 10,5 11,5 TAK des Herstellers im Fall 1 Produktion s-kosten des Herstellers Abgabe- preis des Hersteller s im Fall 1 eingesparte TAK im Fall 2 Abgabe- preis des GH Gesamt- kosten des Systems bei Einschaltun g des GH TAK des GH TAK des EH eingespart e TAK 1 1 12 1,5 a c b Fall 1: Kosten des EH, wenn kein GH eingeschaltet wird Fall 2: Kosten des EH, wenn der GH eingeschaltet wird TAK = Transaktionskosten a + b > c ? Einzelhandel Fall 1Fall 2 GroßhandelHersteller Gesamtkosten ohne Großhandel: 10 + 2 = 12 Gesamtkosten mit Großhandel: (6 + 3) + (1,5) + (1) = 11,5

18 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing18 5.2 Intermediation oder Disintermediation des Handels Beispiel für die Transaktionskosten bei direktem und indirektem Vertrieb

19 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing19 5.2 Intermediation oder Disintermediation des Handels Einflussgrößen Tendenzielle Wirkung auf die Distribution Bestimmungsfaktoren der Transaktionskosten nach Picot

20 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing20 5.3 Die Wahl unter alternativen Absatzwegen 5.3.1 Ableitung von Zielen

21 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing21 Divergenzen in den Vorstellungen von Herstellern und Händlern bei der Ausgestaltung der absatzpolitischen Instrumente Quelle: Steffenhagen, H.: Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen, Wiesbaden 1975. 5.3.2 Die Bewertung der Alternativen

22 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing22 Konfliktfelder zwischen Industrie und Handel Das „Sündenregister“ von 1974 1 Eintrittsgelder für Erstaufträge 2 Regalmieten 3 Werbekostenzuschüsse 4 Sonderleistungen bei Neueröffnungen 5 Verlagerung der Regalpflege 6 Verlagerung der Preisauszeichnung 7 Inventurhilfe 8 Listungsgebühren 9 Deckungsbeiträge für Umsatzausfälle 10 Darlehen zu nicht marktgerechten Preisen 11 Investitionszuschüsse 12 Beteiligung an Geschäftseinrichtungen 13 Buß- und Strafgelder 14Fordern eines „Bündels“ von Sonderleistungen mittels Fragebögen 15 Preisfallklausel 16 Jederzeitige Kontrolle des Abnehmers im Betrieb des Herstellers 17 Rabattkumulierung 18 Nachträgliche Erhöhung der vereinbarten Rückvergütungsumsätze für die Umsatzprämie 19 Besonders lange Zahlungsziele 20Abwälzung von Kosten org. Betriebsumstellungen auf Lieferanten 21 Lieferverpflichtungen in ungewisser Höhe 22Ausschluss der Kreditsicherung durch Forderungsabtretung 23 Gespaltener Abonnementpreis 24 gespaltener Anzeigenpreis 25 Kostenlose Werbeexemplare über längeren Zeitraum

23 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing23 Quelle: Steffenhagen, H.: Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen, Wiesbaden 1975. 5.3.2 Die Bewertung der Alternativen Konflikte nach Steffenhagen  Verteilungskonflikt  Unterschiedliche Einschätzung  Dispositionskonflikt Unterscheidung nach dem Stadium der Konflikte:  latente Konflikte,  wahrgenommene Konflikte,  gefühlte Konflikte (hier werden Emotionen mobilisiert),  manifeste Konflikte (mit offenem Konfliktverfahren) und  Nachwirkungen von Konflikten.

24 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing24 Quelle: Steffenhagen, H.: Konflikt und Kooperation in Absatzkanälen, Wiesbaden 1975. 5.3.2 Die Bewertung der Alternativen Scoring-Verfahren zur Bewertung einzelner Vertriebswege  Benennung der alternativen Handlungsmöglichkeiten,  Kriterienauswahl für die Beurteilung von Absatzwegen,  Gewichtung der Kriterien (Gewichtungsfaktoren),  Beurteilung der Vertriebswege in allen Kriterien (Ratingskala),  Gewichtung der Skalenwerte, Addition für jede Vertriebswegalternative und  Auswahl des Vertriebsweges mit dem höchsten Summenwert. Beurteilung des Verfahrens  Eindeutiges Ergebnis nur bei Vollständigkeit und Überschneidungsfreiheit  des Kriterienkatalogs,  Voraussetzung des Intervallskalenniveaus kann nicht immer erfüllt werden,  Gewichtung der einzelnen Kriterien ist subjektiv,  Substitionalität der Rechenelemente wird vorausgesetzt,  Durchführender muss alle Alternativen in den Kriterien beurteilen können,  Entscheidungen bei mehrfacher Zielsetzung.

25 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing25 Beurteilung einer bestimmten Vertriebsalternative mit Hilfe des Punktbewertungsverfahrens 5.3.2 Die Bewertung der Alternativen z.B. Direktversand

26 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing26 Quelle: vgl. auch R. Hünerberg: Marketingsysteme und -modelle, Opladen 1975. 5.3.2 Die Bewertung der Alternativen (einperiodig)

27 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing27 5.3.3 Absatzwege-Controlling Aufgabe des Absatzwege-Controlling: Beschaffung, Aufbereitung und Auswertung von Informationen über Distributionskanäle hinsichtlich Struktur, Verhalten und Leistungsergebnis  der eigenen Verkaufsorgane,  der eingeschalteten und der potentiellen Absatzmittler,  der Absatzhelfer und  der Endverbraucher. Verdichtung von Leistungsgrößen erfolgt durch Bildung von Kennzahlen 1.Kennzahlen zur Beurteilung von Absatzwegen (Distributionsdichte/-grad) 2.Absatzsegmentrechnung (Deckungsbeitragsrechnung) 3.Techniken der Stärken-Schwächen-Analyse (GAP-Analyse, Portfolio-Analyse)

28 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing28 Handelssysteme im Spannungsfeld zwischen Markt und Hierarchie 5.4 Entscheidungen zur Bindung der Mitglieder in einem Distributionskanal

29 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing29 5.4 Entscheidungen zur Bindung der Mitglieder in einem Distributionskanal Bestimmungsfaktoren für einen ökonomisch sinnvollen Bindungsgrad

30 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing30 5.4 Entscheidungen zur Bindung der Mitglieder in einem Distributionskanal Bestimmungsfaktoren für die Wahl eines engen oder lockeren Kooperationsdesigns Quelle: Müller-Hagedorn, L.: Kooperationen im Handel, in: Zentes, J./Swoboda, B./Morschett, D.: Kooperationen, Allianzen und Netzwerke, Wiesbaden 2003, S. 1224.

31 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing31 Distribution in der Praxis - Fallbeispiel Swarovski Vertikalisierung am Beispiel Swarovski Die Geschenk- und Sammlerartikel aus kunstvoll facettiertem Kristall sowie die beiden Accessoire- und Schmucklinien Daniel Swarovski Paris und Swarovski Jewelry werden einerseits auf klassische indirekte Art und Weise über Fachhandelsgeschäfte wie Karstadt oder Kaufhof mit weltweit insgesamt über 9.000 Verkaufsstellen abgesetzt, anderseits werden sie auch vertikal-integrativ über eigene Swarovski Shops distribuiert. Das Unternehmen hat zum Aufbau der eigenen Shops ein eigenes internationales Vertriebsnetz mit Vertriebsgesellschaften in mehr als 40 Ländern aufgebaut. Quelle: Absatzwirtschaft 3/2006, S. 32

32 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing32 Franchising am Beispiel Fressnapf Distribution in der Praxis - Fallbeispiel Fressnapf Das Konzept:  Fachmarktkonzept auf der Erkenntnis, dass Heimtiere immer mehr als "Familienmitglieder" und immer weniger als Nutztiere gehalten werden.  Steigendes Bedürfnis der Verbraucher nach einer großen und kompetenten Auswahl im Bereich artgerechter Tierhaltung und Tierernährung.  Fressnapf bietet mit 10.000 Artikeln ein großes Sortiment an Tierzubehör und Tiernahrung zu günstigen Preisen.  Die durchschnittlich 600 Quadratmeter großen Märkte sind verkehrsgünstig gelegen und bieten eine große Zahl an Parkplätzen zum bequemen Einkaufen.. Quelle: http://franchise.fressnapf.com/de

33 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing33 Die Entwicklung: 1990 Geburtsstunde: Erster FRESSNAPF-Markt in Erkelenz 1993 Einführung Einzelhandels-Warenwirtschaftssystem 1996 Eröffnung 100. FRESSNAPF-Markt 1997 Die ersten Auslandsmärkte eröffnen in Österreich und der Schweiz 1998 Lauch erste Eigenmarke 1999 Eröffnung 250. Markt; Erster Markt in Luxemburg 2003 Markteintritt in Ungarn und Dänemark; Eröffnung 500. Markt; Entrepreneur des Jahres 2004 Übernahme von 10 Märkten in Frankreich; Franchisegeber des Jahres 2005 Markteintritt in Italien; Auszeichnung „Goldener Zuckerhut“ 2006 Gründung der Fressnapf-Akademie; Eröffnung 750. Markt in Curno (Italien) Distribution in der Praxis - Fallbeispiel Fressnapf Anzahl Märkte 1997 bis 2005 Quelle: http://franchise.fressnapf.com/de

34 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing34 Distribution in der Praxis - Fallbeispiel Fressnapf Leistungen der Fressnapf Holding GmbH als Franchisegeber:  Objektakquisition  Standortanalysen (Kundenpotential, Wettbewerb, Kaufkraft etc.)  Mietvertragsverhandlungen  Hilfe bei behördlichen Genehmigungen  Hilfe bei Bauvorhaben + Architektenleistungen Bereich Expansion:Bereich Vertrieb:  Einrichtungs- und Regalierungsplanung  Verhandlung von Sonderkonditionen zur Eröffnung  Erstbestellung  Personelle Unterstützung vor Ort während der Markteinrichtungs- und Eröffnungsphase  Unterstützung bei Umbaumaßnahmen  Schulungen  Unterstützung im operativen Tagesgeschäft  regelmäßige Betreuung vor Ort durch die FP- Betreuer  Betriebsvergleiche, BWA`s, Erstellung von betriebswirtschaftl. Planungen, Plan-Ist- Vergleiche Bereich EDV:  Beschaffung von Hard- u. Software  Support in allen Hard- u. Softwarefragen  Betreuung und Weiterentwicklung der Filial- und Zentralwarenwirtschaft  Controlling und Entwicklung von Unternehmensauswertungen  Aufbau und Betreuung des Fressnapf -Internet- Auftrittes Quelle: http://franchise.fressnapf.com/de/leistungen

35 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing35 Leistungen der Fressnapf Holding GmbH als Franchisegeber:  Produktmanagement für unsere Exklusivmarken  Gestaltung von Verpackung und Werbung)  Public Relations  Entwicklung von Fressnapf als Handelsmarke  Fressnapf-Zeitung & Fressnapf for Kids  Printwerbung  Handzettelwerbung  Gestaltung von Eröffnungswerbung + Sonderkampagnen  Gestaltung und Organisation von nationalen und lokalen Vkf-Aktionen Bereich Marketing:Bereich Einkauf:  Sortimentsgestaltung  Aushandeln von Konditionen bei der Industrie  Verhandeln von Investitionsgütern  Planung und Verhandlung von Aktionen  Pflege des Warenwirtschaftssystems  Überwachung des Zentrallagers  Wochenbericht  Entwicklung, Produzentenauswahl, Verhandlung und Qualitätssicherung für unsere Exklusivmarken Distribution in der Praxis - Fallbeispiel Fressnapf Quelle: http://franchise.fressnapf.com/de/leistungen

36 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing36 Leistungen der Fressnapf Holding GmbH als Franchisegeber: Distribution in der Praxis - Fallbeispiel Fressnapf Quelle: http://franchise.fressnapf.com/de

37 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing37 Distribution in der Praxis - Fallbeispiel Fressnapf Vorteile für die Franchisenehmer im Fressnapf-System:  erfolgreiches und funktionierendes Konzept erleichtert die Finanzierung,  geringer Kapitaleinsatz von ca. 200.000,- € je Standort,  starke Marke und prägnantes Markenbild,  flexible Standortkonzepte mit unterschiedlichen Marktgrößen je nach Marktsituation,  Höchstmaß an unternehmerischer Freiheit und Eigenverantwortung,  professioneller Kommunikationsauftritt. Quelle: http://franchise.fressnapf.com/de

38 Univ.-Prof. Dr. L. Müller-HagedornSofia 2009Marketing38 Distribution in der Praxis - Fallbeispiel Fressnapf Internationalisierung durch Masterfranchising:  Master-Franchisenehmer erhält Verantwortung für ein ganzes Gebiet (z.B. ein Land) und fungiert somit auch als Franchisegeber.  Stärken eines ausgereiften Systems werden mit Detailkenntnissen der Master- Franchisenehmern in den jeweiligen Ländern kombiniert.  Master-Franchisenehmer als „Aboriginees“, die mit Marktgegebenheiten, Gesetzen, Geschäftspraktiken, Finanzierungsquellen und dem Konsumentenverhalten in ihrem Land vertraut sind.  Vermindert das Risiko von Fehlentscheidungen aufgrund unzureichender Informationsbasis und beschleunigt den Markteintritt und die Markterschließung.  Globale Synergien werden durch die Systemzentrale genutzt, was ein konsequentes Partnermanagement erfordert. Quelle: http://franchise.fressnapf.com/de