Grundlagen und Prozesse des HRM Definitionen

Präsentation zum Thema: "Grundlagen und Prozesse des HRM Definitionen"—  Präsentation transkript:

1 Grundlagen und Prozesse des HRM Definitionen
Personal Arbeitgeber Arbeitnehmer Leitender Angestellter Begriffsabgrenzungen Personalführung i.w.S. Personalführung i.e.S. Ziele der Personalführung in Betrieben Leitziel Wirtschaftliche Ziele Soziale Ziele Spannungsfelder in Zielbeziehungen

2 Grundlagen und Prozesse des HRM
Die Beziehungen des Personalmanagements zu Nachbarwissenschaften Sozialwissenschaften Soziologie Psychologie Pädagogik Arbeits- & Organisationswissenschaften Arbeitsphysiologie Informatik Rechtswissenschaften Medizin

3 Grundlagen und Prozesse des HRM
Die historische Entwicklung der Personalwirtschaftslehre in wirtschaftswissenschaftlichen Ansätzen Scientific Management nach F.W. Taylor Produktionsfaktoransatz nach E. Gutenberg Verhaltensorientierter Ansatz Konfliktorientierter Ansatz Human Resource Management Ansatz Principal-agent-Theorie

4 Grundlagen und Prozesse des HRM
Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation Eingliederung des HRM Untergliederung des HRM

5 Definitionen Personal Arbeitgeber Arbeitnehmer Leitender Angestellter

6 1.1. Definition: Personal Gesamtheit aller in abhängiger Stellung arbeitenden Menschen eines Unternehmens, die innerhalb einer institutionell abgesicherten Ordnung eine Arbeitsleistung gegen Entgelt erbringen. Andere Bezeichnungen für Personal können sein: Belegschaft Beschäftigte Mitarbeiterinnen/ Mitarbeiter Wer als Mitarbeiter/in aus Sicht des Unternehmens eingestuft wird, ist betriebsindividuelle Festlegung und hängt davon ab, für welche Zwecke eine Klärung gebraucht wird. Viele Unternehmen zählen z.B. Azubis und Praktikanten nicht zum „produktiven“ Personal, obwohl dies arbeitsrechtlich nötig wäre. Man unterscheidet hierbei in – quantitativ – „Köpfe“ und – qualitativ – “Kapazitäten“.

7 Personal Arbeitnehmer/in Leiharbeiter/in Freie/r Mitarbeiter/in
Arbeitnehmerähnliche Personen Heimarbeiter/in Handelsvertreter/in Arbeiter/in Angestellte/r Leitende/r Angestellte/r Auszubildende/r Praktikant/in Werkstudent/in

8 1.2. Definition: Arbeitgeber
Arbeitgeber im arbeitsrechtlichen Sinne ist jeder, der einen anderen als Arbeitnehmer beschäftigt. Arbeitgeber können sein: natürliche oder juristische Personen Privatpersonen oder Personen des öffentlichen Rechts Arbeitgeber ist derjenige, dem die Verfügung über die Arbeitskraft, ihre Einstellung, Verwendung und Entlassung zusteht, der Art, Ort, Zeit und Weise der Arbeit bestimmt und für dessen Rechnung Lohn gezahlt wird und dem der Erfolg der Arbeit zugute kommt. Der Arbeitgeberbegriff ist im Arbeits-, Steuer- und Sozialversicherungsrecht weitgehend identisch.

9 1.3. Definition: Arbeitnehmer
Arbeitnehmer im arbeitsrechtlichen Sinne sind Personen, die aufgrund eines privatrechtlichen Vertrags im Dienst eines anderen zur Arbeit verpflichtet sind. Der arbeitsrechtliche Arbeitnehmer-Begriff stimmt mit dem steuerrechtlichen und sozialversicherungsrechtlichen nicht immer überein. So sind z. B. Vorstandsmitglieder juristischer Personen arbeitsrechtlich keine Arbeitnehmer, steuerrechtlich dagegen doch. Wesentliches Merkmal des Arbeitnehmers im arbeitsrechtlichen Sinne ist die persönliche Abhängigkeit. Auch der Werkstudent, der nur in den Ferien arbeitet, ist Arbeitnehmer. Durch die Änderungen in den Sozialgesetzbüchern IV und VI ist zum der Begriff des ‚Arbeitnehmers‘ neu definiert worden: wer bestimmte Kriterien erfüllt, ist jetzt sozial- versicherungsrechtlich ein Arbeitnehmer (vgl. § 7 SGB IV „Beschäftigung“), oder doch zumindest ein arbeitnehmerähnlicher Selbstständiger. (Vgl. auch § 5 BetrVG)

10 Maßgebend für das Bestehen eines Arbeitsverhältnisses ist:
Grad der persönlichen Abhängigkeit Umfang der Weisungsgebundenheit bezüglich Zeit, Dauer und Ort der Ausführung Eingliederung in den Betrieb des Auftraggebers Notwendigkeit einer ständigen engen Zusammenarbeit mit anderen Beschäftigten Unterordnung unter andere Betriebsmitglieder Keine Arbeitnehmer sind Beamte im beamtenrechtlichen Sinne, Familienangehörige des Arbeitgebers, soweit sie nicht aufgrund eines Arbeitsvertrags, sondern aufgrund ihrer familienrechtlichen Verpflichtung Arbeit leisten, unfreie Arbeiter (z. B. Strafgefangene), Personen, die vorwiegend aus karitativen oder religiösen Gründen (z. B. Ordens- schwestern) oder zur Heilung oder sittlichen Besserung arbeiten, gesetzliche Vertreter juristischer Personen (z. B. Aktiengesellschaft, GmbH, Genossenschaft).

11 Problem der Scheinselbständigkeit:
Das Bundesarbeitsgericht hat einen Katalog aufgestellt, an Hand dessen festgestellt wird, ob ein Selbstständiger nur "Scheinselbstständiger" und damit als Arbeitnehmer zu behandeln ist oder tatsächlich als Unternehmer arbeitet. Ausgangspunkt für die Beur- teilung ist dabei der § 84 HGB, der die Abgrenzung des kaufmännischen Angestellten vom selbstständigen Handelsvertreter regelt. Danach ist selbstständig, "wer im Wesent- lichen frei seine Tätigkeit gestalten und seine Arbeitszeit bestimmen kann". Es wird vermutet, dass eine erwerbstätige Person scheinselbständig ist, wenn 3 der folgenden 5 Merkmale vorliegen: Die Person hat keinen eigenen Arbeitnehmer beschäftigt, dessen Arbeitsentgelt monatlich regelmäßig über dem geringfügig Beschäftigter liegt. Die Person ist auf Dauer und im wesentlichen nur für einen Auftraggeber tätig. Der Auftraggeber lässt entsprechende Tätigkeiten regelmäßig durch von ihm beschäftigte Arbeitnehmer verrichten. Die Tätigkeit lässt typische Merkmale unternehmerischen Handelns nicht erkennen. Die Tätigkeit entspricht dem äußeren Erscheinungsbild nach der Tätigkeit, die die Person zuvor im Rahmen eines Beschäftigungsverhältnisses beim Auftraggeber ausgeübt hat.

12 1.4. Definition: Leitende/r Angestellte/r
Den leitenden Angestellten kommt arbeitsrechtlich eine Sonderstellung zu. Sie sind einerseits Arbeitnehmer, andererseits nehmen sie Arbeitgeberfunktionen wahr und stehen damit der Unternehmens- und/oder der Betriebsleitung so nahe, dass sich hier Interessenkollisionen ergeben können. Darin begründet sich ihre weitgehende rechtliche Sonderbehandlung. Sie treffen gesteigerte Leistungs-, Treue- und Rücksichtsnahmepflichten. Die Abgrenzung des "normalen" Arbeitnehmers zum leitenden Angestellten hat vor allem betriebsverfassungsrechtliche Bedeutung. Der Betriebsrat ist für den leitenden Angestellten im Sinne des § 5 Abs. 3 BetrVG nicht zuständig. Der leitende Angestellte unterfällt damit auch nicht den Betriebsvereinbarungen, die der Arbeitgeber mit dem Betriebsrat schließt. Der Begriff wird in den verschiedenen Gesetzen unterschiedlich verwendet. Im Betriebsverfassungsgesetz finden sich wesentliche Bestimmungen.

13 Leitende/r Angestellte/r
§ 5 Abs. 3 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG): Leitender Angestellter ist, wer nach Arbeitsvertrag und Stellung im Unternehmen oder im Betrieb zur selbständigen Einstellung und Entlassung von im Betrieb oder in der Betriebsabteilung beschäftigen Arbeitnehmern berechtigt ist oder Generalvollmacht oder Prokura hat und die Prokura auch im Verhältnis zum Arbeitgeber nicht unbedeutend ist oder Regelmäßig sonstige Aufgaben wahrnimmt, die für den Bestand und die Entwicklung des Unternehmens oder eines Betriebes von Bedeutung sind und deren Erfüllung besondere Erfahrungen und Kenntnisse voraussetzt, wenn er dabei entweder die Entscheidungen im Wesentlichen frei von Weisungen trifft oder sie maßgeblich beeinflusst; dies kann auch bei Vorgaben insbesondere auf Grund von Rechtsvorschriften, Plänen oder Richtlinien sowie bei Zusammenarbeit mit anderen leitenden Angestellten gegeben sein.

14 Leitende/r Angestellte/r
Ein leitender Angestellter führt damit im Wesentlichen selbständig und eigenverantwortlich einen wesentlichen Aufgabenbereich des Betriebes. Leitende Angestellte gelten damit nicht als Arbeitnehmer im Sinne des Betriebsverfassungsgesetzes (§ 5 Abs. 3), dh.: sie sind weder wahlberechtigt noch zum Betriebsrat wählbar die Wahrung der Interessen des Arbeitgebers geht erheblich weiter als bei anderen Arbeitnehmern das Maß an Arbeitsleistung geht über das übliche hinaus – i.d.R. keine Überstundenabgeltung aufgrund des Vertrauensverhältnisses sind niedrigere Anforderungen an Kündigungsgründe zu stellen

15 Suchen Sie in Ihrem Arbeitsgesetz die Begriffsbestimmungen für:
Aufgabe Suchen Sie in Ihrem Arbeitsgesetz die Begriffsbestimmungen für: Heimarbeiter/in Leiharbeiter Welche Gesetze sind betroffen? Ergänzen Sie Ihr Skript! Gesucht werden soll: 1. HAG: § 2 2. AÜG: § 1 Zusammen mit den Studenten auf die Problemstellung eingehen.

16 Begriffsabgrenzungen
Personalführung i.w.S. Personalführung i.e.S.

17 2. Personalführung / Personalmanagement
Personalführung im weiteren Sinne: Die strukturelle und prozessuale Gestaltung des Zusammenwirkens mehrerer Individuen zur Erreichung eines gemeinsamen betrieb- lichen Ziels. Personalführung i.w.S. = Personalmanagement = Personalwirtschaft = Personalwesen Personalführung im engeren Sinne: Anleitung zum zielgerichteten Handeln

18 Felder des Personalmanagements
Personalpolitik Personal-planung Personal-beschaffung Personal-freistellung Personal-entwicklung Personal Management Personal-administration /-information Personal-betreuung Personaleinsatz Personal-entlohnung Personal-führung

19 Ziele der Personalführung in Betrieben
Leitziel Wirtschaftliche Ziele Soziale Ziele Zielbeziehungen Arten von Zielbeziehungen Spannungsfelder in Zielbeziehungen

20 3. Ziele des Personalmanagements in Betrieben 3.1. Leitziel:
Integration des "Produktionsfaktors Mensch" in das technisch-soziale Gefüge des Betriebes zur Erfüllung der wirtschaftlichen Betriebszwecke. Generalproblem: Anforderungen des Arbeitsplatzes mit den Bedürfnissen des Arbeitnehmers in Einklang zu bringen. Aufgabe des HRM: Instrumente entwickeln, die das Ziel bestmöglich umsetzen. Problem: Menschliches Handeln ist nicht so beherrschbar wie Maschineneinsatz -> Instrumente können nur Hilfestellung sein Ziele sind nicht immer eindeutig feststehend und verfolgbar

21 3.2. Wirtschaftliche Ziele:
Optimaler Einsatz der menschlichen Arbeitskraft Minimierung der Personalkosten Effektive Nutzung des kreativen Potentials der Mitarbeiter Bestmögliche Kombination der menschlichen Arbeitskraft mit anderen Produktionsfaktoren  Bild vom „Produktionsfaktor“ Mensch

22 3.3. Soziale Ziele: Berücksichtigung der Individualität der Mitarbeiter Berücksichtigung humanitärer Ziele der Arbeitsgestaltung Berücksichtigung des Menschen als soziales Wesen  Bild vom „Mitarbeiter als Koalitionspartner“

23 4.1. Arten von Zielbeziehungen Harmonische Zielbeziehungen
Neutrale Zielbeziehungen Konfliktäre Zielbeziehungen Ziele unterstützen sich gegenseitig: z.B. Motivation durch Personalentwicklung: Steigerung der Leistung -> wirt. Ziel Steigerung des Selbstwert- gefühls -> soziales Ziel Ziele werden konfliktlos nebeneinander verfolgt: z.B. günstiges Bistro im Unternehmen: Versorgung der Mitarbeiter -> soziale Ziel durch Verpachtung keine Kosten -> wirt. Ziele Ziele konkurrieren miteinander z.B. Gehaltserhöhungen Lohnerhöhung zum Ausgleich der Inflationsrate -> soziale Ziele Personalkostenminimierung -> wirt. Ziele

24 4.2. Spannungsfelder in Zielbeziehungen
Problem: Häufig Konkurrenz zwischen wirtschaftlichen und sozialen Zielen! Dennoch: Wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen können auch soziale Ziele besser erfüllen.

25 4.2. Spannungsfelder in Zielbeziehungen
Zielkonflikte betreffen nicht nur Unternehmen, sondern auch die Mitarbeiter persönlich. Es entstehen durch den wirtschaftlichen & sozialen Druck Belastungen für die Individuen, die sich in verschiedensten physischen und psychischen Störungen äußern können.

26 Deutsche arbeiten weit mehr als vertraglich vereinbart
Mittwoch, 15. August 2007, 12:24 Uhr Berlin (AFP) – Die Deutschen arbeiten nach eigenen Angaben weit mehr als vertraglich vereinbart. 61 % der deutschen Arbeitnehmer leisten 40 Wochenstunden oder mehr, obwohl nur etwa 35 Prozent von ihnen dies auch in ihrem Vertrag stehen haben, wie aus einer am Mittwoch veröffentlichten Umfrage der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin und des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) hervorgeht. Viele Beschäftigte gehen Nebentätigkeiten nach, weshalb etwa 21 Prozent der Arbeitnehmer sogar 48 Stunden oder mehr pro Woche erwerbstätig ist. Für 70 Prozent der Deutschen fällt demnach gelegentlich der Samstag als Ruhetag aus, 40 Prozent müssen hin und wieder sonntags arbeiten. Ähnlich viele müssen demnach Bereitschaftsdienst leisten. Fast 60 Prozent der Befragten empfinden laut Umfrage ihren Termin- und Leistungsdruck als belastend. Ähnlich unangenehm sind vielen Arbeitnehmern Störungen an der Arbeit sowie schnelles Arbeiten unter hohen Belastungen. Bei über der Hälfte der Arbeitnehmer wiederholt sich derselbe Arbeitsgang oft in allen Einzelheiten, fast 60 Prozent müssen mehrere Vorgänge zugleich im Auge haben. Allerdings empfinden dies nur wenige der Befragten als belastend.

27 Deutsche arbeiten weit mehr als vertraglich vereinbart
Mittwoch, 15. August 2007, 12:24 Uhr Berlin (AFP) – Die meisten der Befragten fühlen sich den Anforderungen gewachsen. Fast jeder Siebte fühlt sich aber unterfordert, fast jeder Sechste fühlt sich überfordert. 80 Prozent der Befragten halten die Zusammenarbeit mit Kollegen für häufig gut, 70 Prozent glauben, von den Kollegen auch die nötige Unterstützung zu erhalten. Aber nur auf jeden zweiten Chef ist laut der Umfrage Verlass, wenn Unterstützung nötig ist. Mangelnde Unterstützung durch Chef oder Kollegen kommt demnach zwar selten vor, ist aber für die Beschäftigten sehr belastend. Belastend finden die deutschen Arbeitnehmer außerdem vor allem das Tragen schwerer Lasten, Lärm sowie Nässe und Kälte. Aber auch viel Arbeiten im Sitzen nannten rund 20 Prozent der Arbeitnehmer belastend. Auch schlechte Lichtverhältnisse belasten viele Arbeitnehmer bei ihrem Job. Für die repräsentative Erhebung wurden Beschäftigte befragt.

28 Kennen Sie Beispiele von „Spannungen“ im Arbeitsleben?
Aufgabe Kennen Sie Beispiele von „Spannungen“ im Arbeitsleben? Recherchieren und ergänzen Sie Ihr Skript bis zur nächsten Stunde um die Begriffe: Stress Burn-out-Syndrom „innere“ Kündigung Work-life-Balance Die Begriffe in der folgenden Stunde mit den Studenten klären!

29 Grundlagen und Prozesse des HRM
Die Beziehungen des Personalmanagements zu Nachbarwissenschaften Sozialwissenschaften Soziologie Psychologie Pädagogik Arbeits- & Organisationswissenschaften Arbeitsphysiologie Informatik Arbeitsmedizin Rechtswissenschaften

30 Sozialwissenschaften
Soziologie Soziologie ist die Wissenschaft vom sozialen Handeln des Menschen in Gruppen und Institutionen. Im HRM geht es zwischenmenschliche Beziehungen im Betrieb Psychologie Psychologie ist die Wissenschaft vom individuellen Verhalten. Sie setzt beim Menschen selbst an und untersucht Persönlichkeitsstrukturen. Im HRM geht es menschliches Verhalten und Erleben im Betrieb Pädagogik Die Wirtschaftspädagogik befasst sich mit Bildungsprozessen, mit Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten und –grenzen der Mitarbeiter. Im HRM geht es um die Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Betrieb

31 Arbeits- & Organisationswissenschaften
Arbeitsphysiologie Die Arbeitsphysiologie befasst sich mit der Erforschung der Funktionen des menschlichen Körpers bei der Arbeit, mit dem Ziel, die Arbeit im Sinne einer Anpassung der Arbeit an den Menschen zu gestalten. Es geht im HRM um Rahmenbedingungen des Arbeitens in erster Linie mit Auswirkung auf den menschlichen Körper Informatik Informatik ist die Wissenschaft von der systematischen Verarbeitung von Informationen, insbesondere der automatischen Verarbeitung mit Hilfe von Rechenanlagen. Im HRM geht es um die elektronische Unterstützung von personal-wirtschaftlichen Prozessen Arbeitsmedizin Die Arbeitsmedizin befasst sich mit Wechselbeziehungen zwischen Arbeit und Gesundheit und untersucht arbeitsbedingte Gesundheitsschäden. Es geht um gesundheitliche Belange im Betrieb

32 Erkenntnisse in Unternehmen?
Aufgabe Welche konkreten Einsatzgebiete finden sich für die jeweiligen wissenschaftlichen Erkenntnisse in Unternehmen? Notieren Sie jeweils in 2er-Gruppen je 3 Beispiele pro Wissenschaft! Zwischen 10 und 15 Minuten Zeit für die Übung, dann Studentenaufzeichnungen abfragen und gemeinsam besprechen. Studenten mitschreiben lassen!

33 Soziologie Beispiele: Soziologisches Wissen kann bedeutsam sein für:
Personalorganisation (Aufbau- und Ablauforganisation) Arbeitsplatzgestaltung Betriebliches Sozialwesen Teamarbeit Führungsstile Information der Mitarbeiter

34 Psychologie Beispiele: Psychologisches Wissen kann bedeutsam sein für:
Personalbeschaffung (Auswahl, Anstellung) Personalentwicklung Arbeitsbedingungen (Zimmergröße, Ausstattung) Mitarbeiterbeurteilung Disziplinärwesen Führungsstile Motivation Innerbetriebliche Kommunikation

35 Pädagogik Beispiele: Wirtschaftspädagogisches Wissen kann bedeutsam sein für: Personalausbildung (wirtschaftlich/ technisch) Personalentwicklung (Fortbildung) Managementschulung (für Führungsaufgaben) Imagebildung des Unternehmens (vor allem in Bezug auf Anwerben neuer Mitarbeiter)

36 Arbeitsphysiologie Beispiele: Technisch/Ergonomisches Wissen kann bedeutsam sein für: Arbeitsplatzgestaltung (ergonomische Fragen: Tische, Stühle) Arbeitsorganisation im Ablauf Gestaltung von Arbeitsrhythmus, Pausen, Arbeitszeit Betriebliches Vorschlagswesen

37 Informatik Beispiele: EDV- Wissen kann bedeutsam sein für:
Verwaltung und Pflege der Personaldaten Employee – Self – Service - Systeme Bewerbermanagement Lohn- und Gehaltsabrechung Wissensmanagement Personalschulungssoftware uvm.

38 Medizin Aufgaben: Präventive Maßnahmen zur Verhinderung von Krankheiten Therapie von aufgetretenen Schäden Rehabilitation Beispiele: Arbeitsmedizinisches Wissen kann bedeutsam sein für: Personaleinstellung Sicherheitswesen Arbeitsplatzgestaltung (Licht, Lärm, etc.) Fachlich gesundheitliche Betreuung (erste Hilfe)

39 Rechtswissenschaften
Das Arbeits- und Sozialrecht regelt Arbeitsverhältnisse, Rechte und Pflichten von Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Es bildet den gesetzlichen Rahmen für alle Personalentscheidungen. Arbeitsrecht Individuelles Arbeitsrecht Kollektives Arbeitsrecht Arbeits- vertragsrecht Arbeits- Schutzrecht Tarifs- vertragsrecht Mitbestimmungs- recht

40 Rechtswissenschaften
Individuelles Arbeitsrecht Befasst sich mit den Beziehungen zwischen den einzelnen Arbeitgebern und Arbeitnehmern Ausgangspunkt des Arbeitsrechts ist der Arbeitsvertrag. Aus dem Arbeitsvertrag resultieren für den Arbeitnehmer und Arbeitgeber entsprechende Pflichten: Pflichten des Arbeitgebers: Entgeltzahlungspflicht Fürsorgepflicht Zeugnisausstellungspflicht Urlaubsgewährungspflicht Pflichten des Arbeitnehmers: Arbeitspflicht Gehorsamspflicht Haftungspflicht Treuepflicht

41 1.1. Arbeitsvertragsrecht
Im Arbeitsvertragsrecht werden in erster Linie geregelt: Zustandekommen des Arbeitsverhältnisses Pflichten des Arbeitgebers und des Arbeitnehmers Störungen im Arbeitsverhältnis Beendigung / meist Kündigung des Arbeitsverhältnisses Folgende Gesetze sind einschlägig: BGB – z.B. § 305 HGB – z.B. §§ 59, 62 GewO – z.B. §§ 105, 106, 110 NachwG – z.B. § 2 Gesetze mit den Studenten gemeinsam suchen und lesen!

42 Schutz vor Gefahren in der betr. Arbeitssituation, Unfallschutz
1.2. Arbeitsschutzrecht Das Arbeitsschutzrecht dient im Wesentlichen dem Schutz des Arbeitnehmers als der „schwächeren“ Vertragspartei: Schutz vor Gefahren in der betr. Arbeitssituation, Unfallschutz Aber auch Schutz vor der „Willkür“ des Arbeitgebers: z.B. Kündigungsschutz Regelungen für besonders schutzbedürftige Arbeitnehmer: werdende Mütter, Jugendliche, Schwerbehinderte Folgende Gesetze sind u.a. einschlägig: BGB – z.B. § 618, KSchG ArbSchG, ASiG, ArbZG – z.B. §§ 3 ff., BUrlG MuSchG – z.B. §§ 2, 3, JArbSchG Gesetze mit den Studenten gemeinsam suchen und lesen!

43 2. Kollektives Arbeitsrecht 2.1. Tarifvertragsrecht
Das Tarifvertragsrecht bildet die Grundlage für Tarifverträge und die Möglichkeiten zur Durchführung von Arbeitskampfmaßnahmen Tarifverträge sind schriftliche Vereinbarungen zwischen Arbeitgebervereinigungen und Arbeitnehmervereinigungen (Gewerkschaften). Inhaltlich unterscheidet man: Entgelttarifverträge Rahmentarifverträge Manteltarifverträge Folgende Gesetze sind u.a. einschlägig: TVG Betr.VG Gesetze mit den Studenten gemeinsam suchen und lesen!

44 Man unterscheidet zwischen: Informations-, Anhörungs-, Beratungs-,
2.2. Mitbestimmungsrecht Das Mitbestimmungsrecht regelt die Einflussmöglichkeiten von Arbeitnehmerinteressensvertretungen (i.d.R. Betriebsrat) bei betrieblichen Entscheidungen Man unterscheidet zwischen: Informations-, Anhörungs-, Beratungs-, Veto- Mitbestimmungsrechten Folgende Gesetze sind u.a. einschlägig: TVG Betr.VG Gesetze mit den Studenten gemeinsam suchen und lesen!

45 Aufgabe Ergänzen Sie bis zur nächsten Stunde Ihr Skript um die Begriffsbestimmungen und Inhalte von Entgelttarifverträgen Rahmentarifverträgen Manteltarifverträgen Diskutieren Sie im 2er Team, auf welche Bereiche im Betrieb das Arbeitsrecht wesentlichen Einfluss hat. 5 Minuten Zeit für die Übung, dann Studentenaufzeichnungen abfragen und gemeinsam besprechen. Studenten mitschreiben lassen!

46 Recht, insbesondere Arbeits- und Sozialrecht
Beispiele: Rechtliches Wissen kann bedeutsam sein für: Einstellung, Versetzung, Beförderung, Entlassung Lohnbedingungen, Anstellungsbedingungen Betriebsrat (Betriebsverfassungsgesetz) Arbeitszeiten Sonderbestimmungen für besonders schutzwürdige Mitarbeiter (Jugendschutz, Schwerbehinderte) Altersversorgung

47 Die historische Entwicklung der Personalwirtschaftslehre in wirtschaftswissenschaftlichen Ansätzen
Scientific Management nach F.W. Taylor Produktionsfaktoransatz nach E. Gutenberg Verhaltensorientierter Ansatz Konfliktorientierter Ansatz Human Resource Management Ansatz Principal-agent-Theorie

48 5.1. Scientific Management - Taylorismus
Eingeführt durch Fredrick W. Taylor 1911 Annahme: Der Mensch denkt und handelt zweckrational und versucht, seine ökonomischen Vorteile zu maximieren. Steigerung der Produktivität durch monetäre Anreize starke Arbeitsteilung Einsatz “naturwissenschaftlicher” Methoden zur Optimierung der Arbeitssituation: Arbeitszeit und –ablaufstudien Auswahl geeigneter Mitarbeiter Einführung materieller Anreizsysteme Starke Arbeitsteilung und Spezialisierung von F. W. Taylor ( ) amerik. Ingenieur über 100 Patente Buch: „Die Grundsätze wissenschaftlicher Betriebsführung“

49 Produktive Faktoren nach Gutenberg
5.2. Produktionsfaktoransatz von Erich Gutenberg Produktive Faktoren nach Gutenberg ( ) deut. Volks- und Betriebswirt - Prof. in Jena, Frankfurt a.M., Köln Wichtige Werke: „Grundlagen der Betriebswirtschaft: Die Produktion, Der Absatz, Die Finanzen, Etablierung der BWL als Wissenschaft

50 5.3 Human - Relations – Bewegung - Verhaltensorientierter Ansatz
Überwindung des restriktiven und realitätsfernen Modells vom “mechanistisch” funktionierenden Menschen Menschliches Verhalten wird in die Überlegungen zur Personalführung miteinbezogen: Erkenntnisse der “Human Relations Bewegung” Basis für diese Entwicklung: Untersuchungen (1927 – 1932) der Professoren MAYO und ROETHLISBERGER in den Hawthorne-Werken der Western Electric Gesellschaft über die Auswirkungen von Beleuchtungsverhältnissen auf die Produktivität. Erkenntnis: soziale Faktoren beeinflussen Produktivität

51 5.4. Der Konfliktorientierte Ansatz
Im Mittelpunkt des Konfliktorientierten Ansatzes steht der Interessensgegensatz Arbeit - Kapital Anknüpfung an gesellschaftspolitische Probleme: Demokratisierung Humanisierung Stärkung der Arbeitnehmerposition Besondere Berücksichtigung des Ansatzes in der “Arbeitsorientierten Einzelwirtschaftslehre” (AOEWL) Verdeutlichung der Konfliktträchtigkeit des Personalwesens: Zielkonflikte, Positionskonflikte etc.

52 5.5. Human Resource Management Ansatz
Der Human Resource Management Ansatz basiert auf Konzepten der US-Business Schools Michigan und Harvard Ziel: Integration von Personal und Arbeit bei allen unternehmerischen Entscheidungen Human Resource Management: Aktivitäten sind darauf ausgerichtet, zur Umsetzung einer Strategie in der entsprechenden Organisationsstruktur Personal zu gewinnen, erhalten, weiterzuentwickeln und wirtschaftlich einzusetzen. Management setzt bei strategischen und individuellen Leistungen an Menschen sind Erfolgsfaktoren und Innovationsfähigkeit soll durch entsprechende Rahmenbedingungen gefördert werden

53 5.6. Principal-Agent-Theorie
1. „Neue Institutionenökonomik“ Ronald Harry Coase (* 29. Dezember 1910 in Willesden bei London) ist britischer Wirtschaftswissenschaftler. Er erhielt 1991 den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften für "seine Entdeckung und Klärung der Bedeutung der so genannten Transaktionskosten und der Verfügungsrechte für die institutionelle Struktur und das Funktionieren der Wirtschaft". Seine Arbeiten, insbesondere "The nature of the firm„ (1937), gelten als Grundstein der Neuen Institutionenökonomik.

54 5.6. Principal – Agent – Ansatz
2. Grundlagen Die Prinzipal-Agent-Theorie wird der neuen Institutionenökonomie zugerechnet und geht von Wirtschaftssubjekten aus, die in ihrer Entscheidungsfindung durch unvollständige Informationsverteilung eingeschränkt sind. Die Theorie wurde zuerst in einem Aufsatz von Michael Jensen und William Meckling im Jahre 1976 erörtert. Ihre Grundzüge gehen auf die Theorie unvollständiger Verträge zurück, die unter anderem Ronald Coase begründete. Sie bietet ein Modell, um das Handeln von Menschen in einer Hierarchie zu erklären, aber trifft auch generelle Aussagen zur Gestaltung von Verträgen (explizit und implizit).

55 5.6. Principal – Agent – Ansatz
2. Grundlagen Menschen verfügen durch Ungleichverteilung der Informationsbasis nur über unvollständige Informationen, wenn sie das Handeln anderer beurteilen sollen (asymmetrische Informationsverteilung). Zudem geht man davon aus, dass jeder nur seine eigenen Ziele verfolgt (Opportunismus), was zu Zielkonflikten führen kann. Die Individuen verfügen dabei über unterschiedliche Risikoneigungen: Risikoaversion, Risikoneutralität, Risikobereitschaft.

56 5.6. Principal – Agent – Ansatz
3. Relevanz für das HRM Der Auftraggeber (=Prinzipal) nutzt den Mitarbeiter (=Agent), um eigene, die unternehmerischen Ziele zu verfolgen. Der Auftraggeber erwartet vom Mitarbeiter, dass sich dieser voll und ganz für die Auftragserfüllung einsetzt, also nicht seine eigenen Ziele, sondern die Ziele des Prinzipals verfolgt. Der Aufraggeber kann jedoch das Engagement und/oder die Qualitäten seines Mitarbeiters nur mit Einschränkungen erkennen und sieht – wenn überhaupt – nur das Ergebnis von dessen Bemühungen. Demgegenüber hat der Mitarbeiter einen Informationsvorsprung, da er sein eigenes Verhalten im Hinblick auf Erfolg besser beurteilen kann. Er kann diese Informationsasymmetrie schlimmstenfalls zu Ungunsten des Auftraggebers für seine eigenen Zwecke durch entsprechendes Handeln ausnutzen (moral hazard und Drückebergerei (=shirking)).

57 5.6. Principal – Agent – Ansatz
3. Relevanz für das HRM Die auftretenden Probleme lassen sich grob in 3 Kategorien einteilen:  1. Verborgene Eigenschaften (Hidden charakteristics): Der künftige Mitarbeiter (= Agent) hat Eigenschaften, die der Arbeitgeber (=principal) nicht kennt und möglicherweise auch solche, die der Mitarbeiter gerne verbergen möchte. Strategien zur Bewältigung sind aus Sicht des Mitarbeiters der Beleg bestimmter gesuchter Eigenschaften, z.B. durch Diplome und Zertifikate: Signaling aus Sicht des Arbeitgebers verstärkte Auswahlanstrengungen, z.B. Auswahltests oder Assessment Center: Screening oder auch eine Auswahl verschiedener Vertragstypen: self selection Auch umgekehrt kann ein Pricipal dem Agenten Eigenschaften verbergen.

58 5.6. Principal – Agent – Ansatz
3. Relevanz für das HRM  2. Verborgenes Handeln (hidden action) und verborgene Information (hidden information) Hidden action: Der Mitarbeiter (= Agent) kann seine (unerwünschten) Handlungen vor dem Arbeitgeber (=principal) verbergen. Der Principal kann die Handlungen nicht beobachten. Hidden information: Der Principal kann zwar die Handlungen beobachten, die Ergebnisse aber nicht beurteilen. Strategien zur Bewältigung sind Anreize einrichten, um die Ziele beider Akteure zu harmonisieren.

59 5.6. Principal – Agent – Ansatz
3. Relevanz für das HRM  3. Verborgene Absicht (hidden intention) Der Mitarbeiter (= Agent) kann seine wahren Absichten vor dem Arbeitgeber (=principal) geheim halten, wodurch dem Principal Verluste entstehen können.

60 5.6. Principal – Agent - Ansatz
4. Möglichkeiten der Bewältigung: Alle angesprochenen Probleme der Principal-agent-theory haben höchste Relevanz im HRM: Durch Qualifizierung von Auswahlverfahren können Informationsasymetrien reduziert werden. Durch Anreizsysteme (z.B. Mitarbeiterbeteiligung) können Mitarbeiterziele und Unternehmensziele „parallelisiert“ werden. Durch Schaffung einer kooperativen Unternehmenskultur können Mitarbeiter dem Unternehmen moralisch verpflichtet werden. Durch Einführung gezielter Kontrollmechanismen können unerwünschte Handlungen besser erkannt werden.

61 Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation
Eingliederung des HRM Untergliederung des HRM

62 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation
1. Eingliederung des HRM Die Eingliederung des Personalwesens in die Unternehmenshierarchie hängt von vielen Faktoren ab, wie z.B. der Größe des Unternehmens, dem Produktions- oder Leistungsgegenstand des Unternehmens, der grundsätz- lichen organisatorischen Struktur, der Zahl der Hierarchiestufen u.v.m. In kleineren Unternehmen werden personalwirtschaftliche Funktionen i.d.R. von der obersten Führungsebene selbst übernommen bzw. an Personalberater fallweise vergeben. Auch bei großen Unternehmen werden in der jüngeren Vergangenheit immer häufiger Teile des Personalwesen, z.B. die Lohn- und Gehaltsbuchhaltung „ausgelagert“. Man spricht hierbei vom so genannten „Outsourcing“.

63 Leitung Marketing / Vertrieb
6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation 1. Eingliederung des HRM Beispiel: Oberste Hierarchieebene Leitung Marketing / Vertrieb Personalwesen Unternehmens- Leitung - Vorstand Kaufm. Leitung Techn. Leitung

64 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation
1. Eingliederung des HRM Beispiel: Zweite Hierarchieebene Unternehmensleitung Kaufm. Leitung Techn. Leitung Rechnungswesen Personalwesen Verwaltung Vertrieb F&E Konstruktion Produktion Qualitätsman.

65 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation
1. Eingliederung des HRM Beispiel: Spartenorganisation Unternehmensleitung Personalwesen Personalwesen Personalwesen Geschäftsbereich A Geschäftsbereich B Geschäftsbereich C Verwaltung Verwaltung Verwaltung Vertrieb Vertrieb Vertrieb Produktion Produktion Produktion

66 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation
Aktuelle Entwicklungen mit bekanntem Beispiel Personalabteilungen stehen, wie alle serviceorientierten Unternehmens- bereiche, kontinuierlich unter Kostensenkungsdruck. (siehe auch Kapitel 1) Viele Groß-Unternehmen, die bisher an jedem einzelnen Standort eine eigene multifunktionale Personalabteilung unterhalten haben, organisieren ihre serviceorientierten Bereiche neu und reduzieren damit Personalkosten. Eine organisatorische Maßnahme ist beispielsweise die Zentralisierung der personalwirtschaftlichen Funktionen an einem Standort, auf das alle anderen Standorte zugreifen können; man bezeichnet dies als: „Shared services“ „Shared Services bezeichnen die konsolidierten und zentralisierten Dienstlei- stungsprozesse in einem Unternehmen. Der Begriff umfasst auch Dienstleistun- gen, die von einem Dienstleister für mehrere Unternehmen erbracht wird. Die anbietende Stelle wird in der Regel als "Shared Service Center", kurz SSC, bezeichnet.

67 6. Einordnung des HRM in die Unternehmensorganisation
2. Untergliederung des HRM Die Untergliederung / Spezialisierung des Personalwesens hängt wesentlich von der Größe und Personalintensität des Unternehmens ab. Ebenso hat die Wahrnehmung einzelner Spezialisierungen im HRM für Unternehmen unterschiedliche Bedeutung. Mögliche Untergliederungen sind: Funktional: z.B. oder mitarbeiterorientiert: z.B. Personalplanung  Manager Personalverwaltung  außertarifliche Mitarbeiter Personalentwicklung  tarifliche Mitarbeiter Entgeltrechung Sozialwesen

68 Quellennachweis: Jung, H.: Personalwirtschaft Nicolai, Ch.: Personalmanagement Olfert, K.: Personalwirtschaft Scholz, Ch.: Personalmanagement Steinmann, H.; Schreyögg, G.: Management Harvard Business Manager Personalmagazin Quellennachweis Gesetze v.a.: BGB, BGBl. I S. 42, 738 GewO, BGBl. I S. 202 HGB, RGBl.I S. 219 AGG, BGBl. I S. 1897 NachwG. BGBl. I S. 946 KSchG, BGBl. I S. 1317 AÜG, BGBl. I S. 158 ArbSchG, BGBl. I S. 1246 ASiG, BGBl. I S. 1885 ArbZG, BGBl. I S. 1170 MuSchG, BGBl. I S. 2318 HAG, BGBl. I S. 191 TVG, BGBl. I S. 1323 BetrVG, BGBl. I S. 2518