Wissensbasiertes Management in Theorie und Praxis VIKOBAMA® introducing a new approach of a knowledge-based vision development process ao.Univ.Prof. Dr. Alexander Kaiser WU – Vienna University of Economics and Business

Ganzheitliches Modell des WM Wissensziele Wissens- transparenz nutzung erwerb bewahrung (ver)teilung bewertung Feedback entwicklung Organi-sationales Lernen i.e.S. Unternehmens-ziele / -strategie Quelle: H. Nohr 2001, S.42 2

Vorraussetzungen für die Wissensschaffung in Unternehmen Intention Unternehmensintention -vision steuert die Wissensspirale: sie liefert Maßstäbe, nach denen der Wert von Wissen beurteilt wird Autonomie Autonome Individuen bringen Ideen hervor Selbstorganisierte Teams arbeiten funktionsübergreifend zusammen Fluktuation und kreatives Chaos Wechselwirkungen zw. Unternehmen und Umwelt anregen Natürlich (durch Krisen) oder absichtlich durch Unternehmensleitung Redundanz Überschneidung von Informationen und Tätigkeitsfeldern der Mitarbeiter Durch gemeinsamen Erfahrungshintergrund Austausch v. impl. Wissen fördern Notwendige Vielfalt Der für alle zugänglichen Informationen Wandel der Organisationsstruktur, Personalrotation 3

Das dynamische Modell eines Wissen schaffenden Unternehmens Vision （Was?） Umwelt （Ökosystem） Implizites Wissen (Subjektivität) Dialog （Warum?） Driving Objektives Praxis （Wie?） Ba （Geteilter Kontext） Wissensgüter Explizites Wissen (Objektivität) 4

Theory U – the whole picture Downloading past patterns Performing by operating from the whole suspending embodying Open Mind VoJ Seeing with fresh eyes Prototyping the new by linking head, heart, hand redirecting enacting Open Heart VoC Sensing from the field Crystallizing vision and intention Open Will VoF letting go letting come Presencing connecting to Source Who is my Self? What is my Work? 5

 Die „Knowledge-Vision“ ist ein wesentlicher Faktor, der die Erzeugung von (neuem) Wissen ermöglicht

Knowledge Vision Knowledge Vision - Essential Questioning: “What do we exist for?” “Where should we live?” (Existence and Domain) “Why do we create knowledge?” A vision that transcends the existing boundary. A vision that can be accepted by and can inspire the people with various contexts. -Gives the firm an absolute, not a relative, value system. “You do it because you want to do it, not because everyone else is doing it.” -A long-time view that goes beyond the arena of competition. It is not a short-time view on efficiency in knowledge utilization.

knowledge-based vision development The idea One of the key success factors to ensure sustainability for any company is the ability to continuously create new knowledge One of the most important requirements for successful continuous knowledge creation is the existence of a corporate knowledge vision … we need a method for a knowledge-based vision development  Vikobama®

Vikobama® (Vision development and knowledge-based management) … is a process model for developing a knowledge-based vision in a company … integrates the individual visions of the employees into the overall vision of the company … is the implementation of a radical bottom-up approach on the collective level … gives a special attention to the creation of self-transcending knowledge … supports a “learning from the future” approach … supports the transformation from implicit knowledge to explicit knowledge … supports the sharing of knowledge within a company (system)

Self-transcending knowledge A knowledge vision is a vision that transcends the existing boundary

Wissensschaffung im Unternehmen Epistemologie = Erkenntnistheorie, die Frage nach „wie wir davon wissen können“ Grundpfeiler unserer Epistemologie ist die Unterscheidung zwischen implizitem und explizitem Wissen. Ontologie = Fragt nach den fundamentalen Strukturen der Realität Streng genommen wird Wissen nur von Einzelpersonen geschaffen. Die Organisation unterstützt oder bietet Kontexte, die der Wissensschaffung förderlich sind. Wissensschaffung im Unternehmen ist daher ein Prozess, bei dem das von Einzelnen erzeugte Wissen verstärkt und im Wissensnetz der Organisation verankert wird. Bsp. dafür ist der Prozess der Produktentwicklung Die Erarbeitung eines Produktkonzeptes erfordert die Interaktion von Einzelnen mit sehr verschiedenen Hintergründen und mentalen Modellen: zB die F&E-Mitarbeiter, die sich mit dem technischen Potential befassen, Spezialisten aus der Produktion und aus dem Marketing, um nur ein paar zu nennen. Nur ein Bruchteil der Erfahrungen und dahinterliegenden mentalen Modelle lässt sich in expliziter Sprache ausdrücken – deshalb muss ein Austausch von implizitem Wissen stattfinden. Durch Sozialisation und Externalisierung wird das implizite und explizite Wissen der Beteiligten miteinander verbunden. In einer nächsten Schleife wird dann überprüft, ob das entwickelte Produkt mit übergeordneten Konzepten übereinstimmt (Abteilungszielen, Unternehmensvorgaben), was zu einem neuerlichen Zyklus der Wissensschaffung führt. 11 11

Wie lernen unsere Unternehmen und Organisationen? Wie lernen wir? Wie lernen unsere Unternehmen und Organisationen?  Menschen und Organisationen sind gewohnt vergangenheitsorientiert zu lernen.  Wir lernen aus unseren Erfolgen und aus unseren Misserfolgen in der Vergangenheit.

Lernen aus der Vergangenheit Ziele Handlungen Ergebnisse Korrekturen Korrekturen

Lernen aus der Zukunft Handlungen und Entscheidungen in der Gegenwart über mich selbst hinauswachsen … Handlungen und Entscheidungen in der Gegenwart

Lernen aus der Zukunft Beim Lernen aus der Zukunft wird der Fokus des Lernens auf die Zukunft gelegt. Dadurch wird neues Wissen gewonnen, das als „self-transcending knowledge“ oder „phronesis“ bezeichnet wird.

Lernen aus der Zukunft Lernen aus der Zukunft wird dann möglich, wenn die eigenen Grenzen und die Grenzen des Unternehmens ausgelotet und überstiegen bzw. erweitert werden  „über mich hinauswachsen“ Aus dieser Position wird neues Wissen gewonnen, indem Zukunftsmöglichkeiten frühzeitig wahrgenommen, beschrieben und konkretisiert werden  Zukunft aktiv gestalten und begründen und daraus in der Gegenwart handeln

Was ist erforderlich, um Lernen aus der Zukunft zu ermöglichen? Erforderlich ist die Entwicklung einer attraktiven, anziehenden und sinnstiftenden Zukunftsvision für das Unternehmen bzw. Teile des Unternehmens Erforderlich sind “Räume” (jap. Ba), in denen das Entstehen von sinnstiftenden Visionen, das „über mich selbst hinauswachsen“ und das Lernen aus der Zukunft gelingen kann Dadurch wird neues Wissen für die Organisation erzeugt

Was ist der Nutzen des Lernens aus der Zukunft für Unternehmen? Lernen aus der Zukunft Was ist der Nutzen des Lernens aus der Zukunft für Unternehmen? Neues Wissen wird erzeugt, durch das zukünftige Entwicklungen und Möglichkeiten frühzeitig erkannt werden  Vorsprung gegenüber Mitbewerbern Die bestehenden Grenzen des Unternehmens werden ausgelotet und überstiegen  Weiterentwicklung des Unternehmens

Was ist erforderlich? Erforderlich sind “Räume” (jap. Ba), in denen das Entstehen von sinnstiftenden Visionen, das „über mich selbst hinauswachsen“ und das Lernen aus der Zukunft gelingen kann.

Typen von „Ba“ Typ der Interaktion Medium Individuell Kollektiv Originating Ba Dialoguing Ba Face-to-face Medium Exercising Ba Systemising Ba Virtuell

Mit Vikobama® bzw. dem BerufungscoachingWaVe® wird eine neue Ba-Form, der „Vocation-ba“ eingeführt

The three steps of Vikobama® Overall vision of the company up Personal system vision of each employee … the personal system vision is strongly connected with the personal vision Personal business vision: What would the company look like where the employee can fully (100%) live his vocation Personal vision of each employee … the personal vision is always connected with an individual sense of why he is alive bottom

BerufungscoachingWaVe® Vikobama® setzt auf der Methode des BerufungscoachingWaVe® auf und verwendet diese vor allem in der 1.Phase („bottom“) BerufungscoachingWaVe® ist ein Prozessmodell eines bedürfnisorientierten Begleitungsansatzes Im Mittelpunkt stehen das Explizitmachen und damit die Kommunikation der eigenen substantiellen Bedürfnisse unterstützt. Darüber hinaus ist das Explizitmachen (vorhandener) Stärken, Talente, Ressourcen ein wesentlicher Fokus und die Umsetzung dieser Aspekte in eine Zukunftsvision

Vocation-Coaching at the individual level Main aspects Discovering the personal vocation and formulating the substantial needs Detecting the personal resources (strengths, talents/gifts, capabilities, charismas) Formulating one or more personal visions based on the personal vocation

The framework of Vocation-Coaching Timeline (the life of the client) Presence Future Vocation Vision(s) Goals Discovery Strengthening Conversion Coaching-sessions

Vocation-Coaching and phronesis making decisions value judgment ability to determine and undertake the best action in a specific situation to serve the common good ability to make value judgments in each situation to realize its vision of the future substantial needs the systems I am living in my place in the world ability to envision my future hypothesis / idea: The basis of value-judgments is the vocation

Three basic questions 1. What do I need for a fulfilling life and a fulfilling work?  what are my substantial needs? What do I want and what do I wish for my future and the future of my company?  what are my deepest wishes and what’s attractive to me? What are my resources? What are my strengths?

The design of Vikobama® Workshop-1 (half-day) Information about attitude, methods and instruments. Get together, kick-off Workshop-2 (one-day) 2-3 Coaching sessions (VocationcoachingWaVe) Generation of personal need-knowledge giving support for creating the personal vision and the personal business vision Remembering and making explicit the highlights in the company’s past Workshop-3 (two days) Creating an overall vision for the company based on all personal business visions of the employees Workshop-4 Developing a detailed plan for the implementation of the overall vision Which takes a day

To sum up … Vikobama® is a process method of knowledge-based vision development, that provides an enabling space for both: … generating a vision for the company on the one hand … creating, converting and distributing knowledge during the process on the other hand  it provides an intrinsically motivated and therefore sustainable vision

Vikobama® The boundaries of the system are defined by the uniqueness of the employees and their existential needs, vocations, visions, ressources etc. Of course this is an ideal picture.  Reaction to requirements of the market and the surrounding environment of the company In the right picture you can see that the company is able to us e the talents/gifts/… and the vocation/… of all employees for their best and for the best of the company In the left picture there are holes which have to be filled (sometimes in a very expensive way) and ressources/.. Are not used which would be helpful for the company Immer mehr Unternehmen und Organisationen werden sich im Sinne eines neuen Verständnisses von lernender Organisation zu Systemen mit „elastischen Grenzen“ entwickeln und so die Originalität und Einzigartigkeit der MitarbeiterInnen und ihrer Berufung, Talente, Fähigkeiten, Sehnsüchte und Visionen stärker in den Blick nehmen. Davon profitieren die MitarbeiterInnen, die Unternehmen, die KundInnen und die Gesellschaft.

Praxisprojekte mit Vikobama®

unter anderem: SERI GmbH ViA Coaching Netzwerk Forschungsgruppe an der Universität Wien Gruppe innerhalb eines der größten österreichischen Unternehmen St.Andrä/Wördern 2020

Some information about small and medium sized companies in the European Union In the European Union there are 18,7 million companies. 99,8% of these companies are small and medium sized companies. 92,4% of these companies are companies with less then 10 employees. Overall there are working 135,2 million employees in the European Union. 69,8% of the employees are working in small and medium sized companies, 39,7% of the employees are working in companies with less then 10 employees. KMU = < 250; Kleinst < 10; Klein 10-49, Medium 50-249

Results in the context of knowledge-based management Transcending the own boundaries by detecting the vocation and the substantial needs in context of a fulfilling and meaningful life So it is possible to access “new knowledge”, phronesis or self-transcending knowledge The ability to formulate personal visions on the basis of the own vocation. This ability enables the client to learn and act from the future as it emerges. Generation of explicit knowledge of one’s own substantial needs in the context of a fulfilling life and fulfilling work

Results in the context of knowledge-based management A better utilization of intuition in every day life and a knowledge of how to become aware of one’s own intuition A better utilization of implicit and tacit knowledge in every day life

Results in the context of knowledge-based management Conversion of implicit knowledge about my talents/resources/charisms/strengths into explicit knowledge Internalization of explicit knowledge over time, and therefore making it implicit on a higher level

Results in the context of knowledge-based management all outputs mentioned in the description of vocation-coaching at the individual level additionally: knowledge sharing and knowledge distribution of explicit knowledge within the workshops with all employees knowledge transfer and knowledge distribution of implicit and tacit knowledge within the workshops with all employees making aware of the group tacit knowledge of the company and making use of this knowledge

Results in the context of knowledge-based management The company as a system gets the ability to learn and act from the future as it emerges. Therefore it is possible to access new knowledge (phronesis, wisdom, self-transcending knowledge) on a group level (collective wisdom). Generally speaking within this process the vocation of the company can be discovered.

Results in the context of knowledge-based management The vision process held at SERI not only contributed significantly to the re-definition of the mission statement of the company, but also to private and professional (new)-orientation of all employees. Therefore the staff observed an increasing corporate feeling within the company. The satisfaction of employees and entrepreneurs, improving communication within the company, and a general increase in productivity were the encouraging results of the specific process.

Learning organization The system (company) is learning: It is a process of learning from the vocation / vision / resources of the employees Learning from the future

Unterschiede in anderen Praxisprojekten

Gruppe innerhalb eines der größten österreichischen Unternehmen „erweitertes“ Verständnis des bottom-up-Zugangs Erstellung einer „Teil-Knowledge-Vision“ für ein ganz spezifisches Vorhaben bzw. Teilbereich Gleiche Haltung, gleicher Prozess-Ansatz, (etwas) anderes Design

St.Andrä/Wördern 2020

St.Andrä/Wördern sehr großes System (mehr als 7.500 EinwohnerInnen) Nur ein Teil der Menschen wird beim Prozess mitmachen Gleiche Haltung, gleicher Prozess-Ansatz, anderes Design  bottum-up heißt hier also Wissen über mich als einzelne Person Bedürfnisse, Stärken, Wünsche, etc. Wissen über meine Teilgemeinde Wissen über die Großgemeinde Arbeit in mehreren Phasen

Literatur (Auswahl) Kaiser, Alexander, Fordinal, Birgit (2010): Creating a ba for generating self-transcending knowledge. Journal of Knowledge Management 14 (6): 928-942. Kaiser, Alexander, Fordinal, Birgit (2010): VIKOBAMA - introducing a new approach of a knowledge-based vision development process. In Proceedings of the ECKM-2010, Hrsg. Eduardo Tomè, 520-529. Famalicao Kaiser, Alexander (2010): Wissensbasierte Visionsentwicklung in Unternehmen und Systemen. In: Der Ausbruch aus dem Hamsterrad - Werkzeuge zur harmonischen und befriedigenden Verbindung von Leben und Arbeit, Hrsg. Fuchs,A., Kaiser,A., 167-182. Wien - Köln - Weimar: Böhlau. Kaiser, Alexander (2008): Berufungscoaching und E-Coaching im Blickwinkel des Wissensmanagements. In: E-Coaching, Hrsg. Harald Geißler, 111-122. Kaiserslautern: Schneider Verlag Kaiser, Alexander (2007): Berufung Kommunikation und Coaching. LO - Lernende Organisation (38): 40-47.