Balanced Scorecard Ein erster Überblick Dr. Marc Beutner

Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen (1) Formulierung und Umsetzung von Vision und Strategie Formulierung der Vision Konsensfindung Strategisches Feedback und Lernen Artikulation der gemein- samen Vision Strategiereviews und strategisches Lernen ermöglichen Planung und Vorgaben Vorgaben bestimmen Abstimmung strategischer Maß- nahmen Ressourcenverteilung Meilensteine festlegen Kommunikation und Verbindung Kommunizierung und Ausbildung Zielsetzung Verknüpfung von Leistungskennzahlen mit Anreizen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 10.

Prozess-Wertkette der internen Perspektive (2) Innovations-prozess Produktions-prozess Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Entwurf Entwick- lung Fertigung Vertrieb Service Time-to-market Versorgungskette Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 26.

Die interne Prozessperspektive – das generische Wertkettenmodell (3) Kunden-dienst-prozess Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 93.

Die Balanced Scorecard bildet den Rahmen zur Umsetzung einer Strategie in operativen Größen (4) Vision und Strategie Finanziell Wie sollen wir gegenüber Teil- habern auftreten, um finanziellen Erfolg zu haben? Interne Geschäftsprozesse In welchen Geschäfts- prozessen müssen wir die besten sein, um unsere Teilhaber und Kunden zu befriedigen? Lernen und Entwicklung Wie können wir unsere Veränderungs- und Wachstumspotentiale fördern, um unsere Vision zu verwirklichen? Kunde gegenüber unseren Kunden auftreten, um unsere Vision zu verwirklichen? Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 10.

Die interne Prozessperspektive – der Innovationsprozess (5) Kunden-dienst-prozess Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 95.

Die interne Prozessperspektive – der Betriebsprozess (6) Kunden-dienst-prozess Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 101.

Die interne Prozessperspektive – der Kundendienstprozess (7) Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kundenwunsch identifiziert Kunden- wunsch befriedigt Markt- identifi- zierung Schaffung des Produkts/ Dienst- leistungs- angebots Herstel- lung des Produkts/ der Dienst- leistung Ausliefe- rung des Produkts/ der Dienst- leistung Dem Kunden dienen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 103.

Die interne Scorecard und ihre Verknüpfungen – Kenyon Stores (8) Rentabilitäts- wachstum Marktdurch- dringung steigern Produktivität finanzwirtschaftlich kundenbezogen intern Marke Markenimage Produkteigenschaften Mode und Design Qualität und Passform Preisvorteil Kundenbeziehungen Kauferfahrung Vorrätigkeit Marken-Management Marktanteil (Zielkategorien) Markenwiedererkennung Neue Kunden Modische Führung Erster am Markt Ertrag aus neuen Kategorien Führend bei Lieferquellen Rücksendungen Lieferantenleistung Eindrückliche Kauferfahrung Testkäufer Warenvorrätigkeit nicht auf Lager (%) (ausgewählte Posten) Lagerumschlag Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 107.

Die interne Scorecard – Metro Bank (9.1) Kunden- wunsch identifiziert befriedigt Markt schaffen Produkt- schöpfung Vertriebs- wege bestim- men Vermark- tung und Verkauf Lieferung und Service Innovations-prozess Betriebs-prozesse Kunden-dienst-prozess Beziehung verbes- sern Risikomanagement Management des Geschäfts Strategische Themen Regionale Zielsegmente Kunde und Vertriebskanal zusammenbringen Servicequalität Cross-Sell Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 108.

Die interne Scorecard – Metro Bank (9.2) Strategische Themen Regionale Zielsegmente Kunde und Vertriebskanal zusammenbringen Servicequalität Cross-Sell Strategische Kennzahlen Qualität des Marktanteils Ertrag aus neuen Produkten in % Transaktionsmix Vertriebskanal Interne Kundenzufriedenheit „Gang zu den Grantigen“ Cross-Sell Kennziffer Verkaufskontakte pro Verkäufer Neuer Umsatz pro Verkäufer Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 108.

Die interne Scorecard und ihre Verknüpfungen – Pioneer Petroleum (10) Qualität Ertrag Wachstum Monetäre Kennzahlen Kundenkennzahlen Interne Kennzahlen Kundenzufriedenheit Produkt-/ Service- Eigenschaften Image Kauferfahrung Händlerzufriedenheit Händlerrentabilität Verbesserung der Händlerqualität Verbesserung des Franchising-Wertes Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen innovative verbraucher- gesteuerte Dienstl. Kraftstoffe Produkt- und Qualitäts- sicherung Entwicklung des Händlers Händlerqualitäts- programm Programme zur Händlerauswahl Bruttoerlöse (im Vergleich zum Konkurrenten) Bruttogewinn Potential) Anteil am Segment Beurteilung durch Testkäufer Händlergewinn Händlerbefragung Investitionen in neue Produkte/ Dienstl. Grad der Händler- akzeptanz in neuen Programmen ROI neuer Produkte Gewinnpotential pro Niederlassung Händlerqualitätsindex Grad der Qualitäts- verbesserung Den Kunden verstehen Den Händler verstehen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen. Stuttgart 1997, S. 109.

Alignment in den Planungsprozess integrieren (11) Prozess der Unternehmens- planung Integrierter Geschäfts-planungs- prozess Board Aktualisierung der Unternehmens- strategie Finanzen IT Personal der Strategie der Funktionen Zentrale Unterstützungs-einheiten Unternehmens-Strategy-Map 1 2 3 Unternehmens-funktionen-Strategy-Map Kunden der SGE- Strategien der Strategien der Unterstützungs- einheiten Unterstützungs- einheiten SGE Strategy-Map 6 5 Dienstleistungen der Unterstützungseinheiten Verkäufer/ Allianzen 7 4 8 Geschäftseinheiten-funktionen-Strategy-Map Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 11.

Alignment Map für die Organisation bei Sport-Man Inc. (12) Unternehmen 2 1 Unternehmens- rolle Unternehmen + Board 3 4 Unternehmen + SGE Unternehmenszentrale + Unternehmensstab SGE + Kunde Unternehmensfunktion + SGE-Unterstützung SGE + Lieferant SGE + Unterstützung 6 Unterstützungseinheiten 8 SGE 7 5 Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 24.

Die Ausrichtung der Unterstützungseinheiten an der Unternehmensstrategie (13) MR-Portfolio strategischer Personlaservices Anforderungen FIN-Portfolio an Finanzdienstleistungen IT- Informationskapital- Protfolio Finanzen Finanzen 1 2 IT 3 IT Unternehmens- Strategie (Strategy Map) Personal Strategisches Support-Portfolio Personal Strategie der Unter- stützungsfunktionen (Strategy Map) Strategische Ausrichtung Ausrichtung der Unterstützungs-funktionen Service Level Agreements Ausrichtungs-Champions Strategische Initiativen Kosten/Nutzen/ROI 4 Den Kreis schließen Budgets Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 115.

Die Board Strategy Map klärt den Leistungsbeitrag des Boards (14) F1 – Den langfristigen Gesamtertrag für die Anteilseigner maximieren F2 - Umsatz erhöhen F3 – Ein hohes Level beim Risikomanagement bewahren F4 – Ausgaben managen F5 – Strategisch investieren/ desinvestieren S1 – Plan bewilligen und Unterneh- mensperformance überwachen S2 – Performance der Führungskräfte stärken und motivieren S3 – Einhaltung von Vor- schriften sicherstellen Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 201. Performanceaufsicht Führungskräfteunterstützung Einhaltung von Vorschriften und Kommunikation I3 - Ein Anwalt des Unternehmens sein I5 – Performance der Führungskräfte Evaluieren und entlohnen I7 – Klarheit und Verlässlichkeit der Offenlegungen sicherstellen I2 – Finanzierung für strate- gische Initiativen bewilligen und überwachen I4 – Nachfolgeplanung für Schlüsselpositionen beaufsichtigen I6 – Risiko und Einhaltung von Vor- schriften aktiv überwachen I1 – Strategie bewilligen und ihre Umsetzung beaufsichtigen L2 – sicherstellen, dass die Fähigkeiten und das Wissen des Boards der strategischen Richtung entsprechen L2 – Diskussion unter den Boardmitgliedern fördern L3 – Zugriff auf strategische Informationen zusichern

Schlüsselperformanceindikatoren für CPFR (15) Bestand Prognosegenauigkeit Service-level Durchlaufzeit Produktion Ungeplante Veränderungen Veraltete Produkte Vertrieb Planung Lieferung Häufigkeit mit der der Bestand aufgebraucht ist Verfügbarkeit in den Ladenregalen Effektivität der Werbung Material Kapazität Transport Endprodukte Verkaufs- prognose Bestellungs- Materialbedarfs- Bestellung – Werbeplanung Einführung neuer Produkte Eilige Bestellungen Produktionsplan Volle LKW Füllrate der Fahrzeuge Vertriebskosten Leerfahrten Veraltete Verkauf Verkaufszahlen- wachstum Datensynchronisation Genauigkeit bei der Rechnungserstellung Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 216.

Auszugsweise Strategy Map für das Thema „Konsumentenfokus“ bei Alpha-Beta (16) Kundenfokus Messgrößen Initiativen Mystery Shopper Index Five Star, Qualitätsrating, Imagebewertungsprogramm Konsumentenzufrieden-heitsindex Beständige Umsetzung des Basisprogramms Kundenfokussierte Organisation Mitarbeiterumfrage Konsumentenfokussierte Mitarbeiter und Vertriebspartner-Roadshow und Trainingsprogramm Schrittweise Einkäufe pro Kunde Innovative Experimente im Bereich der Basis- anforderungen Gut definiertes Belohnungsprogramm für die Belohnung und Anerkennung von Kundenservice Beständig angenehme Kauferfahrung Beständige Erfüllung der Basisanforderungen Konsumentenfokussierte Mitarbeiter und Vertriebspartner Segmentierte Konsumentenforschung (faktenbasiert) Quelle: Kaplan, R.S./ Norton, D.P.: Alignment. Mit der balanced Scorecard Synergien schaffen. Stuttgart 2006, S. 231.