TELEARBEIT Ein Beitrag zur Organisationsentwicklung 23. Februar 2001 IBM - Site Services * SPARDAT Gmbh Josef Hochgerner Zentrum für soziale Innovation

TRANSFORMATION - VOR[AUS]SICHT

TRANSFORMATION - ÜBERGÄNGE Demographische Trends und Bevölkerungsbewegung Ökologische Belastungen Wirtschaft und Gesellschaft Arbeitslosigkeit Einkommensdifferenzen und Polarisierung Arbeitsformen und Organisationsmuster Relative Wohlstandsverluste Wissensökonomie Kulturelle Brüche

TRANSFORMATION - ÜBERGÄNGE Wandel von Betriebsstrukturen Komplexe Organisation/ einfache Jobs Stärken: stoffliche Produkte Vision: effiziente Organisation Rahmenbedingungen: Sicherheit, Stabilität stoffliche Ressourcen Knappheit Massenmärkte standardisierte Produkte und Prozesse Komplexe Jobs/ einfache Organisation Stärken: stoffliche und immaterielle Resultate Vision: lernende Organisation Rahmenbedingungen: Unsicherheit, rascher Wandel nicht-stoffliche Ressourcen Überfluß Kundenorientierung Mehrwertprodukte und -prozesse Traditionelle Organisation Wissensbasierte Organisation Quelle: Europäische Kommission, DG XIII - C, 1999

TRANSFORMATION - ÜBERGÄNGE ARBEITSFORMEN UND ORGANISATIONSMUSTER Vom „Teleworker“ zum „Networker“ „Die Zukunft bringt eine hybride Form von Arbeit hervor, in der physische Arbeit und Telearbeit ununterscheidbar werden; der Begriff „networker“ wird sich gegenüber der Bezeichnung „teleworker“ durchsetzen.“ Quelle: Europäische Kommission, Status Report on Europeon Telework; Brüssel 1998, p.12

TELEARBEIT: PRAGMATISCHE ARBEITSDEFINITION “Telearbeit ist Arbeit unter Verwendung von Computern und von Telekommunikation, wodurch die zeitlichen und örtlichen Beschränkungen von Arbeit überwunden werden.” [Europäische Kommission]

TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN Anpassen der Erwartungen an die Realität Beobachtungs- ebene Beschäftigte Organisation Sichere Erwartungen Mehr Selbstbestimmung Eigenverantwortung Zeitautonomie Effizienzgewinn Unsichere Erwartungen Bessere Relation von Beruf und Familie Kostenersparnis

TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN Eignung der Aufgabe - Tätigkeitsprofil Zeitbedarf für direkte Kontakte am Arbeitsplatz Kooperation mit Kollegen, Vorgesetzten Digitalisierungsgrad der Unterlagen und Arbeitsmittel Zeitliche Anteile schwer planbarer ad-hoc Aufgaben Zeitlicher Bedarf an Ungestörtheit

TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN Eignung der Beschäftigten - Persönlichkeitsprofil Telearbeiter und Telearbeiterinnen Motivation Flexibilität, Innovationsbereitschaft Disziplin und Selbstorganisationsfähigkeit Fachliches Können, Berufserfahrung, Firmenzugehörigkeit Computer Literacy Umfeld (Teleheimarbeitsplatz, Telezentrum, ...) Kollegen und Kolleginnen Vertrauen Kommunikationsqualität Termingenauigkeit

TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN Managementanforderungen - der Beitrag von Vorgesetzten Vertrauen und Motivation schaffen Ergebniskontrolle statt Anwesenheitskontrolle Delegierungsfähigkeiten Verstärkte und präzisere Kommunikation Feedback organisieren Terminplanung und Zeiteinteilung verbessern Aufgabenverteilung optimieren Zugriffsmöglichkeiten auf Daten/Unterlagen organisieren

TELEARBEIT: RAHMENBEDINGUNGEN UND VORAUSSETZUNGEN Entscheidung über Ausbaustufe des Telearbeitsmodells Kosten u. org. Einbindung Hoch Mittel Gering Telearbeitsstufe INTEGRIERT TEILINTEGRIERT “STAND-ALONE” Tätigkeiten Datenbanken Konstruktion Wartung Gemeinsame Dateibearbeitung Dateiaustausch Internetgebrauch Service Datenerfassung Textbearbeitung Berichte Technik Extranet Firewall Groupware E-mail Internet- anschluß Telefon Notebook Peripherie

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Der Anteil öffentlich Bediensteter an der Telearbeit Vertrauen und Motivation schaffen Delegierungsfähigkeiten Verstärkte und präzisere Kommunikation Feedback organisieren Terminplanung und Zeiteinteilung Aufgabenverteilung verbessern Zugriffsmöglichkeiten auf Daten/Unterlagen organisieren Ergebniskontrolle statt Anwesenheitskontrolle

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Entwicklungsschritte Internationale Beispiele Niederlande, Schweden, Finnland, Deutschland, Europäische Kommission, USA ... Österreichische Beispiele Land Oberösterreich: Test ab 1997 Magistrat der Stadt Wien: Test ab 1998 BM f. Wirtschaftliche Angelegenheiten: Studie 1998 BM f. WV: Machbarkeitsstudie 1998-1999 Pilotversuch im BM f. VIT 1999-2000 Pilotversuch im BM f. BWK 1999-2000 Fortsetzung als Standard: BM f. VIT 2001 (BM:BWK 2001 in Verhandlung)

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Vorgangsweise im BM:WV [BM:BWK, BM:VIT] Anstoß und Initiative in der Belegschaft Information top-down MB > SL > AL > MitarbeiterInnen Selektion Interessentensuche mittels Fragebogen Informationsveranstaltung Abschätzung der Tätigkeitseignung für Telearbeit (Zeitanteil) Prüfung der persönlichen Voraussetzungen Zustimmung des bzw. der Vorgesetzten Entscheidung über Telearbeitsmodell und Vereinbarungen Ergebnis des Auswahlprozesses Ca. 100 Interessierte, 52 Bewerber, 24 TeilnehmerInnen

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Grundsätze von Vereinbarungen und Regelungen Freiwilligkeit und Widerrufbarkeit Alternierende Telearbeit Flexible Gestaltbarkeit im Ausmaß von zumeist 1-3 Tagen/W. Teilintegrierte Teleheimarbeit und Mobile Telearbeit Formelle Steuerungsinstrumente „Allgemeine Richtlinien“ für den Bundesdienst „Telearbeitsvereinbarung“ auf Abteilungsebene „Telearbeitsbuch - Arbeitsblätter“ zur konkreten Arbeitseinteilung

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Wirtschaftliche Effekte - Kosten und Erträge

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Veränderte Nutzungsoptionen für Geräte und Büro Telearbeitsequipment parallel zu PC und Bürostandard Explizit erwünscht von ca. 30% der TeilnehmerInnen Für Großteil als Normalfall betrachtete Option Explizit unerwünscht von Minderheit (< 10%) Verzicht auf eigenen Stand-PC im Büro Von 1/3 explizit erwünscht, technikabhängige Option Desksharing Kommt für ca. 50% als Möglichkeit in Frage; Bedingungen: „in Zukunft - bei besserer Technik und Organisation“ Verzicht auf eigenes Büro („hotelling“) Kommt für bis zu 40% in Frage, polarisiert aber wesentlich mehr als desksharing

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Einsparungseffekte und Ersparnispotenzial Bedingungen für Einsparungseffekte Routine und Organisationsentwicklung Sorgfältige Selektion von Personen und Tätigkeiten Stufenweise Erweiterung der Telearbeit Desksharing ab dem 2. Jahr (auf ca. 20 bis 30% ansteigend) Büro-reorganisation und hotelling ab 3. Jahr und bei extensiver Telearbeit im Ausmaß von mehr als 3 Tagen pro Woche Vorläufige Schätzung von Ersparnispotenzialen öS 5.000,- bis öS 10.000,- pro TelearbeiterIn und Jahr Mittelfristiges Programm auf Basis mehrjähriger Erfahrung Investition in technisch attraktive Gemeinschaftsbüros für Bundesdienststellen („intelligentes Büro“)

TELEARBEIT IM ÖFFENTLICHEN DIENST Bewertung der Ergebnisse der einjährigen Pilotphase Positiv Negativ Auswahlprozeß und Entscheidung (Tätig-keiten, Persönlichkeit) Wenig Umstellungs-probleme Zeitgewinn und Effizienzsteigerung Organisations-entwicklungsschub Ausstattung und technischer Standard (Teilintegration) Arbeitsverteilung in manchen Abteilungen Individuelle Belastung, Verfügbarkeitsdruck Telefonumleitung und ad hoc Vertretung

ZENTRUM FÜR SOZIALE INNOVATION CENTRE FOR SOCIAL INNOVATION Josef Hochgerner Koppstraße 116 A-1160 Wien Tel.: ++43.1.495 04 42 Fax.: ++43.1.495 04 42-40 e-Mail: hochgerner@zsi.at URL: http://www.zsi.at