Die Internationalisierungsstrategie des DB Konzerns Berlin, März 2006

Agenda Kurzvorstellung DB AG Vision Stand der Internationalisierung Internationalisierung Personenverkehr Internationalisierung Transport und Logistik

Die DB AG entwickelt sich von der nationalen Eisenbahn zu einem internationalen Mobilitäts- und Logistikdienstleister Nationale Eisenbahn Führender inter-nationaler Mobilitäts- und Logistik-dienstleister IPO Nationale Eisenbahn Mobilitäts- und Logistikdienstleister Produktionsorientiertes Eisenbahnunternehmen Rückläufige Marktanteile im deutschen Schienen-verkehr Investitionsrückstau Infrastruktur und Erneuerungsbedarf Züge Hoch defizitäres Unter-nehmen mit geringer Personalproduktivität Weg in Richtung international führender Mobilitäts- und Logistikdienstleister erfolgreich eingeschlagen - die Privatisierung hat sich bewährt Ein Börsengang setzt diesen Weg konsequent fort und hilft, die Ziele der Bahnreform weiter voranzutreiben In der Aufstellung des Unternehmens deutliche Veränderungen erfolgt

Die DB AG ist mit drei starken Säulen im Verkehrsmarkt vertreten DB-Konzern Personenverkehr Infrastruktur und Dienstleistungen Transport und Logistik DB AG als Management Holding Vertikal integrierte Konzernstruktur Rating: Aa1 / AA Nr. 1 Europäischer Schienenpersonen-verkehr Nr. 1 Europäischer ÖPNV Nr. 1 Busverkehr in Deutschland Nr. 1 Europäisches Verkehrsinfrastruktur-Unternehmen Nr. 1 Europäische Schienenfahrzeug-instandhaltung Nr. 1 Europäischer Schienengüterverkehr Nr. 1 Europäischer Landverkehr Nr. 2 Luftfracht weltweit Nr. 3 Seefracht weltweit Umsatz (Mrd. €) HGB 27,0 Umsatz (Mrd. €) 11,3 Umsatz (Mrd. €) 1,1 Umsatz (Mrd. €) 14,3 Mitarbeiter (Tsd.) 233,4 Mitarbeiter (Tsd.) 61,9 Mitarbeiter (Tsd.) 84,9 Mitarbeiter (Tsd.) 74,8 Brutto-Investi-tionen (Mrd. €) 7,0 Brutto-Investi-tionen (Mrd. €) 0,9 Brutto-Investi-tionen (Mrd. €) 5,4 Brutto-Investi-tionen (Mrd. €) 0,6 Quelle: Vorschau 2005, Bax Global bereits berücksichtigt

Die Erfolgsgeschichte geht weiter: 2005 haben wir uns wieder deutlich verbessert und unsere Ziele erfüllt Entwicklung BE II DB-Konzern Betriebliches Ergebnis vor Steuern nach Zinsen in Mrd. EUR 0,40 0,25 0,23 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 V2005 2006 2007 2008 2009 Mit einem Überschuss von 250 Millionen Euro setzen wir unseren langjährigen Erfolgskurs fort: eine stabile Ergebnisentwicklung seit 1994 bei gleichzeitig rückläufiger Altlastenerstattung des Bundes. BE II nach Altlastenerstattung -3,03 BE II vor Altlastenerstattung

Der DB-Konzern ist auf Kurs Bestandsaufnahme Sanierung Portfolio verschlankt Geschäftsmodell restrukturiert Fokussiert wachsen Geschäftsmodell als integrierter Konzern schärfen Geschäftsmodell im Mobilitätsmarkt weiterentwickeln Profitabel international wachsen Kapitalmarktfähig-keit erreichen Nachhaltige Wertentwicklung sichern und IPO Wirtschaftlichkeit verbessern Break-Even erreicht Turnaround Profitabilität und Wachstum 2000 - 2004 2005 2006 2007.....

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Das Geschäft Eisenbahn in Deutschland ist die Klammer des integrierten DB-Konzerns Grundverständnis des DB-Konzerns Prinzipdarstellung Mobilitäts-Konzern Personenverkehr Transport und Logistik Eisenbahn in Deutschland Infrastruktur und Dienstleistungen

Der Vorstand hat auf dieser Grundlage das Mission Statement für den DB-Konzern beschlossen MISSION STATEMENT DB-KONZERN Als Basis unseres Geschäfts optimieren wir Leistung und Produktivität im deutschen Schienenverkehr. Wir bauen unser Geschäftsportfolio aus, wo dies aus Sicht unserer Kunden sinnvoll ist oder wo unsere Kompetenzen und Ressourcen dies nahe legen. Wir entwickeln uns so zu einem international führenden Mobilitäts- und Logistikdienst-leister. Wir schaffen Werte für unsere Kunden, Mitarbeiter und Eigentümer und sind ein dauerhaft attraktives Investment auf den internationalen Kapitalmärkten.

Unser Ziel: DB – das größte europäische Eisenbahnunternehmen Europäisierung der Eisenbahn als wesentliche Herausforderung für die Deutsche Bahn Unser Ziel: DB – das größte europäische Eisenbahnunternehmen Die DB kontrolliert ausgehend von Deutschland das größte europäische, grenzüberschreitende Produktions-netzwerk entlang der Hauptkorridore und zwischen den europäischen Ballungs-räumen Auf Basis des Produktionsnetzwerkes bietet die DB gemeinsam mit ihren Partner-unternehmen europaweite, einzigartige Logistik- und Mobilitätslösungen an Die DB nutzt sich bietende Chancen, um in ausgewählten Ländern eigene Transportleistungen auch lokal anzubieten

Ziele von RailNetEurope RailNetEurope vereinfacht grenzüberschreitende Verkehre und erhöht die Wettbewerbsfähigkeit der Schiene Ziele von RailNetEurope Marketing, Vertrieb und Fahrplankonstruktion sowie zukünftig Betriebsleitung des europäischen Schienen-verkehrs im Sinne der Kunden Förderung der Entwicklung und Wettbewerbs-fähigkeit des europäischen Schienenverkehrs Vereinfachung und Beschleunigung des Zugangs zur europäischen Eisenbahninfrastruktur Steigerung der Qualität der angebotenen Schienenverkehrservices Erhöhung der Effizienz bei Trassenmanagement und Fahrplankonstruktion Quelle: RNE / I.NM

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Internationalisierungsgrad DB erzielt mittlerweile 34% des Umsatzes im Ausland – Non-Rail-Anteil am Außenumsatz in 2005 auf 46% gestiegen SCHÄTZUNG Internationalisierungsgrad Anteil Eisenbahn Außenumsatz DB Konzern1) Basis 2005: 27,0 Mrd. € Deutschland 66% Int. 34% Rail 54% Non-Rail 46% Mitarbeiter DB Konzern1) Basis 2005:230.327 VZP Deutschland 81% Int. 19% Rail 74% Non- Rail 26% 1) Vorschau 2005 zzgl. BAX

Der Internationalisierungsgrad in den einzelnen Geschäftsfeldern ist sehr unterschiedlich Fernverkehr Basis 2004: 2.539 Mio. € Deutschland 91% GÜ 9% Vorwiegend in Kooperationen mit benachbarten Staatsbahnen Int. 1% Regio Basis 2004: 6.437 Mio. € Deutschland 99% Verkauf Gebrauchtfahrzeuge Geringe Umsätze im grenzüb. Verkehr Int. 0,5% Stadtverkehr Basis 2004: 1.688 Mio. € Deutschland 99,5% Grenzüberschreitende Busverkehre Drei Auslandstöchter in NL, DK, IT und BLS-Beteiligung Mehrzahl der bestehenden Verkehre grenzüberschreitend SGV Basis 2004: 3.246 Mio. € Deutschland 46% GÜ 47% Int. 7% International: Umsätze im Ausland; GÜ: Umsatzanteil der DB AG in Deutschland bei grenzüberschreitenden Verkehren (UIC) Quelle: HGB Geschäftsbericht 2004

Schienengüterverkehr Railion bereits größter europäischer SGV-Transporteur, Personenverkehr mit grenzüberschreitendem Fernverkehr vertreten Schienengüterverkehr Personenverkehr SFM RTC Lokomotion BLS Cargo Railion Deutschland Railion Denmark Railion Nederland Railion-Verbund mit Gesellschaften in Niederlanden, Dänemark, Italien Kooperationen mit Schweiz, Frankreich, Österreich, Schweden System grenzüberschreitender Fernverkehre in Kooperation mit Staatsbahnen (mit UIC-Umsatz-/Kostenaufteilung) Eigenwirtschaftliche ICE-Verbindung nach Brüssel

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Im internationalen Fernverkehr steht im Hinblick auf die Kapitalmarkt-fähigkeit die Absicherung der Marktposition im Vordergrund Neue Geschäfte im Heimatmarkt Aufbau Mobilitäts-dienstleister Light-Rail-Markt neue Produkte/Leistungen Marktposition absichern Bestehende Geschäfte in neuen Märkten aktuelle Strategische Ausrichtung Geschäftsfelder Ausgestaltung GF-übergrei-fender Schlüsselthemen (Fahrgastmarketing, Markt-anteilssicherung, Lobbying) Das Verhalten der DB orientiert sich demnach an folgender Mission: vorlesen Alle Handlungen lassen sich auf einen dieser Punkte zurückführen. Kompetenz-/Ressourcen-getriebene Internationa-lisierung (Fahrzeuge, Beratung) Marktgetriebene Internatio-nalisierung (M&A, Aus-schreibungen) aktuelle neue Märkte

grenzüberschreitenden Verkehr* Zur Absicherung der Marktposition intensiviert die DB die Kooperationen mit den europäischen Nachbarbahnen Anbindungen im grenzüberschreitenden Verkehr* Leistungsdaten 2005 78 ausländische Städte direkt angebunden ** Ca. 35.000 Reisende am Tag In etwa 170 Verbindungen am Tag, davon knapp 50% im HGV 37 Mehrsystemfähige ICEs und 25 IC im internationalen Einsatz *Stand: Fahrplan 2006, ** im Tageslinienverkehr

Kurz- bis mittelfristig liegt der Fokus dabei auf der Steigerung der Profitabilität, sowie der verbesserten Ausschöpfung der Marktpotenziale Art der Absicherung 1 1 Durchgängige Ausschöpfung der internationalen Potenziale durch fokussierte Marktbearbeitung Aufwandsenkung über Ressourcenoptimierung Fahrzeugvermietung Profitabilität 2 2 Ausbau vorhandener Netzwerke Bessere Marktausschöpfung durch Verminderung der organisatorischen Hemmnisse im grenzüberschreitenden Verkehr Attraktivitätssteigerung durch verkürzte Reisezeiten Gemeinsamen Know-How Aufbau Wachstum

Aktuelles Beispiel für die Umsetzung dieser Strategie ist das Marketing-Joint Venture Rheinalp, das gemeinsam mit den SBB gegründet wurde Intensivierte Kooperation 1 1 Erlössteigerung Kostensenkung Mehr Marktnähe und Marktkenntnis Kürzere time-to-market Unternehmerische Anreize Optimierter Fahrzeugeinsatz Verknüpfung nationaler Takte Einsatz günstiger Fremdfzg. Profitabilität 2 2 Absicherung der geplanten Programmausweitungen Intermodale Marktanteilsgewinne durch Überwindung Verteilungskampf innerhalb der Kooperationen Zusammenlegung des gemeinsamen Geschäfts in Rheinalp (kooperativer Merger) Wachstum

Eckpunkte Geschäftsmodell/Angebotskonzept Projekt Rhealys, HGV nach Paris ab 2007 – DB und SNCF kooperieren um optimale Marktbedienung gewährleisten zu können Eckpunkte Geschäftsmodell/Angebotskonzept Taktintegriertes Angebotskonzept mit ca. 4 h Reisezeit Frankfurt-Paris (Ende 2007) Paris-Frankfurt: 5 Zugpaare ICE 3, weitere 3 Zp ICE-T Saarbrücken-FfM-Ostdeutschland Paris-Stuttgart: 4 Zugpaare TGV, Doppeltraktion bis Straßburg mit Zügen nach Basel/Zürich Ergebnisteilung über 50:50-Joint Venture (Start 2007 geplant) Fahrzeitentwicklung heute vs. 2008 Wettbewerbsfähiges Angebot mit unter 4 Stunden von Frankfurt bzw. Stuttgart Paris nach Paris Faire Ergebnisteilung über 50:50-Joint Venture (Start 2007 geplant) Neues Geschäftsmodell: Gemeinsame Verantwortung für internationalen Verkehr, keine Teilung an der Grenze Internationale Erlöse gehen direkt in das Joint Venture, DB/SNCF vertreiben gegen Provision; DB und SNCF produzieren Leistungen und verkaufen zu Best-practice-Kosten Einigung zu Eckpunkten erzielt, Konkretisierung ist Aufgabe der nächsten Monate

Regional- und Stadtverkehr werden perspektivisch bestehende Geschäftsmodelle in neuen Märkten weiterentwickeln Neue Geschäfte im Heimatmarkt Aufbau Mobilitäts-dienstleister Light-Rail-Markt neue Produkte/Leistungen Marktposition absichern Bestehende Geschäfte in neuen Märkten aktuelle Strategische Ausrichtung Geschäftsfelder Ausgestaltung GF-übergrei-fender Schlüsselthemen (Fahrgastmarketing, Markt-anteilssicherung, Lobbying) Das Verhalten der DB orientiert sich demnach an folgender Mission: vorlesen Alle Handlungen lassen sich auf einen dieser Punkte zurückführen. Kompetenz-/Ressourcen-getriebene Internationa-lisierung (Fahrzeuge, Beratung) Marktgetriebene Internatio-nalisierung (M&A, Aus-schreibungen) aktuelle neue Märkte

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Dem europäischen Schienengüterverkehr bieten sich durch grenzüberschreitende Verkehre hohe Potenziale Potenziale Zunehmende Öffnung des europäischen SGV-Marktes im Zuge der Liberalisierung Kunden verlangen internationales Angebot aus einer Hand (kommerziell, produktionell) Systemvorteil Schiene auf lange Strecken Zunehmende Verknüpfung von Verkehrsträgern Erschwernisse Vielzahl von Schnittstellen Unterschiedliche Tfz und IT-Systeme Keine durchgehende Produktion/Transportsteuerung Unterschiedliche Vorschriften Entwicklung der wichtigsten europäischen Ver-kehre durch leistungsfähige Bahnen erforderlich Entwicklung eines leistungsfähigen multilateralen SGV-Netzwerks langfristig sinnvoll

Auf Basis bilateraler Optimierungen soll eine multilaterale Plattform Qualität und Wirtschaftlichkeit europäischer Schienengüterverkehre sicherstellen Ausblick Ziele Entwicklungspfad Stages of Excellence Definition von Standards Netzwerk-Management IT-Plattform ggf. Ressourcenteilung Vertriebs-koordination/-steuerung Multilateral Multilaterale Plattform Bilaterale Optimierung Bilateral Traditionelle Kooperation t gestern heute ab 2006 Verschiedene Projekte Schaffung einer multilateralen Plattform

Kunden-nutzen durch bessere Verzahnung Durch den Kauf von Schenker haben wir unser integriertes Geschäftsmodell weiterentwickelt Höherer Kunden-nutzen durch bessere Verzahnung in Schlüssel- branchen, z.B. Automotive, Chemie, Consumer In der Logistik verhält sich ähnlich. Da haben wir heute zwei Firmen. In der Zeitung stand, dass die sich wechselseitig für Idioten halten würden. Das glaube ich nicht. Aber die Zusammenarbeit ist noch eher noch eine junge Beziehung. Sie besteht aus Episoden guter Zusammenarbeit. Ich nenne als Beispiele automotive und railog. Ich würde aber gerne noch mehr Beispiele nennen. Wir brauchen hier eine dauerhafte Beziehung. Wir brauchen eine bessere Verzahnung in Schlüsselbranchen. Das schafft den Mehrwert für den Kunden und für uns. Wo es sinnvoll ist, wollen wir exzellente Speditionen mit Bahnrückgrat. Dazu brauchen wir einen Masterplan, den wir dann Stück für Stück abarbeiten. Exzellente Speditions- und Logistikleistungen ... mit starkem Bahn-Rückgrat

Der Kauf von BAX Global ist eine große Chance für die DB Vorteile durch den Kauf BAX Global Eine starke Position insbesondere im Wachstumsmarkt Asien-Amerika Die Geschäftsfelder sind komplementär bezüglich Kundenbasis, Produktangebot und geografischer Präsenz Die DB würde global zum zweitgrößten Transport- und Logistikunternehmen hinter Deutsche Post/Exel aufsteigen  Mobility Networks Logistics  

Die Netze von Schenker und BAX ergänzen sich perfekt – Leistungen können entlang aller Logistikströme angeboten werden, hohe Paarigkeit Asien Amerika Transpazifik Route Schenker bisher unterrepräsentiert BAX hier sehr gut positioniert Amerika Schenker gewinnt Zugang zum Markt BAX hat starke Vertriebsbasis Europa Asien Schenker und BAX auf Wachstums-markt Asien sehr gut positioniert Transatlantik Route Bisher unpaarige Transportströme Kostenvorteile durch Ausgleich

Mit Akquisitionen in Amerika und Asien sind erhebliche Transport-volumina für die europäischen Landnetze der DB verbunden Amerika Stärkung Seehafen- hinterlandverkehr durch Ausbau Seefrachtvolumen ex Asien und ex USA Steigerung des inner- europäischen Transport- volumens durch Mehrgeschäfte mit europäischen Kunden durch Neugeschäfte mit amerikanischen und asiatischen Kunden Asien

Seefracht liefert für den Landverkehr und Intermodal erhebliches Transportvolumen – Tendenz stark steigend Vor- und Nachlauf eigener Seetransporte 2004 transportierte Schenker von und nach Europa 465.000 TEU* Containerladungen (FCL*) Davon sind ca. 240.000 m³ Stückgut (LCL*) über See von bzw. nach Europa befördert worden. Das Seefrachtvolumen wird im Vor- und Nachlauf in erheblichem Maße durch Landverkehre und Intermodal transportiert In 2005 verlagert Schenker Seefracht bis zu 25.000 TEU (312 Ganzzüge) auf die Schiene. Für 2005 werden 45.000 TEU erwartet Die Schenker Seefracht ist zusammen mit der Luftfracht der größte Kunde der europäischen Landverkehrsorganisation von Schenker Wichtigste Seehäfen Landverkehrsverbindung Rotterdam Skandinavien Osteuropa Österreich Süd-Ost Europa Hamburg Deutschland Südeuropa Potenzial Das europäische Seefrachtaufkommen an Containern im relevanten Markt** betrug 2004 insgesamt mehr als 7 Mio. TEU* * TEU= Twenty Foot Equivalent Unit, entspricht einem 20-Fuß Container, der ca. 6 m lang ist; FCL= Full Container Load; LCL= Less than Container Load **relevanter Markt = 33% vom Gesamt-Containermarkt

Das Ressort Transport und Logistik wird durch ein starkes Geschäftsfeld ergänzt Transport & Logisik Stinnes Railion Schenker BAX Global Freight Logistics bietet Transport-diensleistungen mit Schwerpunkt Massengut an Intermodal vertreibt KV-Leistungen an Operateure Railion beförderte im Jahr 2004 ca. 284 Mio. t mit über 2.900 Lokomotiven und über 162.000 Waggons Schenker verfügt über 1.100 Standorte weltweit und bietet verknüpfte Netze im Landverkehr sowie in der See- und Luftfracht sowie Logistik aus einer Hand an BAX hat über 500 Standorte in 133 Ländern und bietet Logistikdienst-leisrungen, Luft- und Seefracht, Distribution in den USA sowie Supply Chain Management an Nr. 1 europäischer Schienengüterverkehr Nr. 1 europäischer Landtransport Nr. 2 weltw. Luftfracht Nr. 3 weltweite Seefracht Nr. 1 Schwerfracht USA Umsatz (Mio. €)* 13.569 Umsatz (Mio. €)* 638 Umsatz (Mio. €)* 2.907 Umsatz (Mio. €)* 8.024 Umsatz (Mio. $) 2.400 Mitarbeiter 74.117 Mitarbeiter 2.027 Mitarbeiter 24.900 Mitarbeiter 35.190 Mitarbeiter 12.000 Brutto-Investi-tionen (Mio. €) 574 Brutto-Investi-tionen (Mio. €) 17 Brutto-Investi-tionen (Mio. €) 378 Brutto-Investi-tionen (Mio. €) 154 Brutto-Investi-tionen (Mio. $) 25 * nach HGB

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grenzüberschreitende Verkehre Im grenzüberschreitenden Verkehr kooperiert deshalb Railion bereits mit anderen Bahnen grenzüberschreitende Verkehre Deutschland – Schweden Harmonisierte Prozesse auf dem Weg nach Skandinavien Partner: Green Cargo Deutschland – Frankreich Ausbau der durchgehenden Traktion zwischen den Rangierbahnhöfen Mannheim, Köln, Metz und Lyon Partner: Rail Euro Concept (REC) Deutschland – Russland Gründung einer Produktionsgesellschaft Berlin-Moskau Partner: PKP, RZD, BY Deutschland – Tschechien Zeitsparende Verkehre mit durchgehender Traktion Partner: Kooperation von Railion mit der Tschechischen Eisenbahn (CD) Alpentransit Harmonisierte Prozesse auf dem Weg nach Italien über die Alpen-Pässe Partner: Bern-Lötschberg-Simplon-Bahn (BLS Cargo AG), Eisenbahnallianz Brenner Rail Cargo (BRC), Lokomotion, Rail Traction Company (RTC), Railion Italia Deutschland – Schweiz Zeitsparende Verkehre durch länderübergreifende Traktion Partner: Bern-Lötschberg-Simplon-Bahn (BLS Cargo AG) Grenzüber-schreitende Transporte aus einer Hand und in hoher Qualität Deutschland – Österreich Harmonisierte Grenzprozesse Partner: Rail Cargo Austria (RCA) EVU: Eisenbahnverkehrsunternehmen