Gegenstand des Produktionsmanagements Lehreinheit 1: Gegenstand des Produktionsmanagements Überblick Stellung des Produktionsmanagements in der Produktionswirtschaft Aufgaben und Ziele des Produktionsmanagements Fristigkeit der Planung Integrationsgrad der Planung Überblick über Aufgaben des Produktionsmanagements grundlegende Einführung in die „Theorie der Planung“

Produktions- management Stellung des Produktionsmanagements in der Produktionswirtschaft Ausgestaltung des Produktionsbereichs Organisation der Produktion Planung des Ablaufs der Produktionsprozesse Steuerung der Durchführung der Produktionsprozesse Produktions- controlling Produktions- management Produktions- logistik Produktionstheorie

Verhältnis von Produktionsmanagement und Produktionstheorie Produktion: Kombination von Einsatzfaktoren und deren Transformation in materielle Produkte und Dienstleistungen Werkstoffe Produktion materielle Güter Betriebsmittel Dienstleistungen Arbeitskraft ingenieurwissenschaftliche Sicht: technische Grundlagen wirtschaftswissenschaftliche Sicht: Input/Output-Beziehung Produktionstheorie: Formalisierung durch Produktionsfunktion Produktionsmanagement: Blick in das Innere des Produktionsprozesses  Strukturen  Abläufe Produktionstheorie: Produktion als Black Box Abbildung der Transformation von Faktoreinsatzmengen in Ausbringungsmengen, weitgehende Abstraktion von technischen und organisatorischen Eigenschaften des Transformationsprozesses Produktionsmanagement: laufende Planung der Abläufe innerhalb eines Produktionssystems

Planungsebenen nach Anthony (1965) strategische Planung : „Prozess der Entscheidung über die Ziele des Unternehmens…, über die Ressourcen, die zur Erreichung dieser Ziele einzusetzen sind, und über Strategien, die die Beschaffung, den Einsatz und die Verwendung dieser Ressourcen regeln sollten.“ > 5 Jahre  langfristige Wirkungen taktische Planung: „Prozess, durch den die Unternehmensleitung sicherstellt, dass die Ressourcen effektiv und effizient zur Erreichung der Ziele des Unternehmens beschafft und eingesetzt werden.“ 1 - 5 Jahre  mittelfristige Wirkungen Komplexität und Umfang der Entscheidungen => hierarchische Anordnung und sukzessive Abarbeitung der Entscheidungen zunächst Grundsatzentscheidungen mit langfristigen Dispositionen anschließend Ausgestaltung der Teilbereiche und Umsetzung der Planung in Ausführungshandlungen strategisches PM: eingebettet in Unternehmensplanung, langfristige Unternehmensstrategie und die zu ihrer Umsetzung benötigten Ressourcen taktisches PM: Ressourceneinsatz operatives PM: Konkretisierung der taktischen Planung in kurzfristige Ablaufentscheidungen jeweils Hinzunahme zusätzlicher Informationen auf dem entsprechenden Detaillierungsgrad operative Planung: „Prozess, der sicherstellt, dass spezielle Aufgaben effektiv und effizient durchgeführt werden.“ < 1 Jahr  kurzfristige Wirkungen

Ebenen des Produktionsmanagements Produkt- gestaltung Potential- gestaltung strategische Planungsebene Geschäftsfelder, verfügbare Ressourcen Programm- planung taktische Planungsebene Produktionsanforderungen nach Art, Menge, Termin Prozessplanung und -steuerung operative Planungsebene Arbeitspläne strategisches Produktionsmanagement: LE 3-6 (Unternehmensstrategie, Standortwahl, Produktionsprogramm, Qualitätsmanagement, Technologie- und Anlagenmanagement) taktisches Produktionsmanagement: LE 7-8 (Kapazitätsplanung, Fließbandabstimmung) operatives Produktionsmanagement: LE 9-11 (Losgrößenplanung, Maschinenbelegungsplanung) LE 12-13: integrierte Konzepte des Produktionsmanagements Produktions- durchführung physische Ebene Output

Aufgaben des Produktionsmanagements Potentialgestaltung Prozessgestaltung Programmgestaltung strategische Ebene Standortwahl (LE 4) Technologie-management (LE 6) Qualitäts-management (LE 5) Umwelt- und Risikomanagement Produktprogramm-gestaltung (LE 4) taktische Ebene Kapazitätsplanung (LE 7) Fließband-abstimmung (LE 8) Produktions-programmplanung (PROWI LE 8) operative Ebene Materialwirtschaft (PROWI LE 3 - 5) Ablaufplanung (LE 11) Losgrößenplanung (LE 9 + 10) phasenorientierte Gliederung des PM => 3P-Ansatz Potenzialgestaltung: Versorgung der Produktion mit den benötigten Produktionsfaktoren, Inputseite, Bereitstellung von Werkstoffen, Betriebsmitteln und Personal Prozessgestaltung: Transformationsprozess, Planungsprobleme hängen ab von der eingesetzten Produktionstechnologie, Kapazitätssteuerung, Zwischenlagerbestände, Terminplanung, Einlastungsreihenfolgen, Produktionssteuerung, Kontrolle der Produktionsabläufe Programmgestaltung: Outputseite, Festlegung von Geschäftsfeldern, Sortimentsgestaltung, Losgrößenplanung, Auflagefrequenz

- Ziele des Produktionsmanagements Sachziel: Produktion von Gütern zur Bedarfsdeckung Dritter Formalziel: erwerbswirtschaftliches Prinzip Gewinn Erlöse - Kosten Unterziel für den Produktionsbereich: Kostenminimierung K = KF + Kv  min! Fixkosten: Kosten der Betriebsbereitschaft  strategische Ebene variable Kosten: entscheidungsabhängig  taktische/operative Ebene Problem: Identifikation der entscheidungsrelevanten Kosten Hilfsziele auf der operativen Ebene: Zeitziele Mengenziele qualitative Ziele Gesamtziel des Unternehmens: Erfolgsmaximierung kurzfristige vs. langfristige Gewinnmaximierung: Investitionen in Forschung, Produktentwicklung, Produktionsanlagen, Qualifikation der Mitarbeiter reduzieren kurzfristig den Gewinn, schaffen aber nachhaltige Wettbewerbsvorteile und Erfolgspotenziale Neben- und Unterziele: Umsatz- bzw. Marktanteilsmaximierung, Sozial- und Humanziele, Umweltziele Produktion: Minimierung der relevanten Kosten => niedrigere Preise, bessere Wettbewerbsposition typische Kostenziele: Minimierung von Beschaffungs-, Fertigungs-, Transport-, Lager- oder Rüstkosten Problem: Häufig lassen sich die direkten Kostenwirkungen von Entscheidungsalternativen nur schlecht bestimmen, daher vor allem bei kurzfristiger Planung nicht-monetäre Ersatzziele. Zeitziele: proportionaler bzw. monotoner Zusammenhang mit Kosten, z.B. geringe Leerzeiten, strategische Bedeutung wg. Marktdynamik usw. Mengenziele: z.B. Lagerbestände qualitative Ziele: z.B. Mitarbeiterzufriedenheit, Arbeitsplatzsicherheit, Produktqualität, Prozessorganisation

Zielbeziehungen Zeit Qualität Kosten Zeit als strategisches Ziel: Marktdynamik, Verkürzung von Produktentwicklungszeiten und Produktlebenszyklen, Wettbewerb auch über Produktions- und Lieferzeiten Qualitätsziel: strategische Relevanz im Wettbewerb, Qualität nach DIN 8402 als Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte oder vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen auf operativer Ebene häufig Zielharmonie, in strategischer Sicht grundsätzlich Zielkonflikte Zeit <-> Kosten: Beschleunigung von Prozessen erhöht Kosten Zeit <-> Qualität: Beschleunigung erhöht Ausschuss Qualität <-> Kosten: besseres Material erhöht Kosten Verbesserung bei allen drei Zielen als Indiz für Ineffizienz auf der Zielebene z.B. Abbau unnötiger Lagerbestände: Reduktion der Bestandskosten, Verkürzung der Durchlaufzeit, Verbesserung der Lieferqualität

Fristigkeit der Planung Planung: gedankliche Vorwegnahme zukünftigen Geschehens Ausgleichsgesetz der Planung: Konzentration auf den Engpassbereich Planungszeitraum vs. Planungshorizont langfristige Planung mittelfristige Planung kurzfristige Planung Berücksichtigung von Unsicherheit Sicherheit: deterministische Modelle Risiko: stochastische Modelle Ungewissheit: Entscheidungsregeln Einteilung des Planungszeitraums in Planungsperioden Planungszeitraum: Dauer der Planung Planungshorizont: Zeitpunkt, an dem die Planung endet langfristige Entscheidungen: Programm, Ausgestaltung von Anlagen, dauerhafte Lieferbeziehungen mittelfristige Entscheidungen: Saisonzyklus, Programmplanung, Kapazitätsnutzung kurzfristige Entscheidungen: wöchentliche Arbeitsplanung, häufig kontinuierliche Modellierung, Horizont meist Woche, Monat, Quartal Sicherheit: alle Prognosen treffen exakt ein Risiko: subjektive oder objektive Wahrscheinlichkeiten Ungewissheit: Zustände bzw. Wahrscheinlichkeiten unbekannt Risiko + Ungewissheit = Unsicherheit Produktionswirtschaft: üblicherweise deterministische Modelle trotz bestehender Unsicherheiten

Aktualisierung der Planung Anschlussplanung Zeit T 2T rollierende Planung Anschlussplanung: verbindliches Treffen sämtlicher Entscheidungen bis zum Planungshorizont T, anschließend Umsetzung in die Realität. In T vollständige Neuplanung mit neuen Daten für die nächsten T Perioden. Geringer Planungsaufwand, keine Möglichkeit der Anpassung an Datenänderungen kurzer Planungszeitraum => zu myopische Planung langer Planungszeitraum => Planung nicht mehr aktuell, Improvisation rollierende Planung: Entscheidungen für die erste Planungsperiode fest, Rest Eventualplanung (zur Vermeidung myopischer Pläne), Revision bei späteren Datenänderungen nach 1. Periode Verschiebung des Planungszeitraums um eine Periode nach hinten, wiederum Planung für T Perioden (erste verbindlich, Rest vorläufig ) auf Basis aktualisierter Daten. Jede Periode wird somit insgesamt T-mal geplant, davon einmal fest und T–1-mal vorläufig. Ausgleich zwischen der Forderung nach kurzem Planungshorizont, um auf Basis verlässlicher Daten planen zu können, und nach weitem Planungshorizont, um ausreichende Informationen für die Planung zur Verfügung zu haben. Zeit fest vorläufig T 2T

Integrationsgrad der Planung Def.: Ausmaß der im Modell berücksichtigten Interdependenzen an den in der Realität vorhandenen Interdependenzen sachliche Interdependenzen zeitliche Interdependenzen Vernachlässigung wichtiger Interdependenzen führt zu suboptimaler Planung Integrations-grad Sachumfang Koordination hoch Totalmodell Simultanplanung sachliche bzw. horizontale Interdependenzen: zwischen Entscheidungs-alternativen und Planungsbereichen, z.B. Ressourceninterdependenzen in der Produktionsprogrammplanung vertikale bzw. zeitliche Interdependenzen zwischen den Ebenen, Entscheidungsabhängigkeit, z.B. aktuelle Produktionsmöglichkeiten bedingt durch frühere Investitionsentscheidungen (Kapazitätsaufbau), Nutzbarkeit der Kapazitäten abhängig von Entscheidungen über Wartung und Instandhaltung Totalmodell: Berücksichtigung aller planungsrelevanten Interdependenzen Partialmodell: ceteris-paribus-Annahme Simultanplanung: alle Entscheidungen gleichzeitig, d.h. Berücksichtigung der horizontalen Interdependenzen Sukzessivplanung: Abarbeiten der Teilprobleme in bestimmter Reihenfolge hoher Integrationsgrad bedeutet umfangreiche und komplexe Planungsmodelle, Probleme bei Datenbeschaffung und –pflege, numerischer Lösung, schwerfälligen Planungsprozessen organisatorisches Problem: zentrale Instanz trifft Entscheidungen, Bürokratie, Motivationsverlust Konsequenz: sinnvoll abgestimmte Partialmodelle und Berücksichtigung der relevanten Interdependenzen gering Partialmodell Sukzessivplanung

Weiterführende Literatur Corsten, H., Gössinger, R.: Produktionswirtschaft, Oldenbourg Verlag, München, 12. Aufl. 2009 Kistner, K.-P., Steven, M.: Produktionsplanung, Physica-Verlag, Heidelberg, 3. Aufl. 2001 Steven, M.: Handbuch Produktion, Kohlhammer, Stuttgart 2007, S. 11-13, 113-121 nächste Woche: ganzheitliche Produktionssysteme

Aufgaben zur Vertiefung Aufgabe 1.1: Stellung des Produktionsmanagements Skizzieren Sie die Input-Output-Darstellung des Produktionsprozesses und erläutern Sie in diesem Zusammenhang die Aufgaben der Planung sowie die Ebenen des Produktionsmanagements. Erläutern Sie die Bedeutung von Zielen im Produktionsmanagement! Aufgabe 1.2: Ziele des Produktionsmanagements Nennen und erläutern Sie die Ziele des Produktionsmanagements. Stellen Sie dabei den Bezug zu den Planungsebenen des Produktionsmanagements her! Aufgabe 1.3: Planungsprozess Was ist unter der Fristigkeit der Planung zu verstehen? Wie kann die Unsicherheit bei der Aktualisierung der Planung berücksichtigt werden? nächste Woche: ganzheitliche Produktionssysteme