Organisationales Lernen und Nachhaltigkeit Bernd Siebenhüner Marlen Arnold Carl von Ossietzky-Universität Oldenburg www.gelena.net

Agenda Hintergrund Analyserahmen Ergebnisse Folgerungen www.gelena.net

Nachhaltigkeit als Lern-Herausforderung Triple bottom line (Bowden, et al. 2001, Elkington 1997), Company oriented sustainability (COSY) (Schneidewind 1994, Schneidewind, et al. 1997), Corporate social responsibility (European Commission 2002, Ruggie 2002, Clarkson 1995) Corporate sustainability (Dyllick, Hockerts 2002, Gladwin, et al. 1995, Schaltegger, et al. 2003, Shrivastava, Hart 1995a, Welford 1997) www.gelena.net

Ausgangspunkte Forderungen nach organisationalen Lernprozessen in Richtung Nachhaltigkeit Wenig empirische Studien mit Fokus auf nachhaltigkeitsorientierte Lernprozesse: Finger/Bürgin/Haldimann (1996): Der umweltbezogene organisationale Lernprozess Rennings/Ankele/Hoffmann et al. (2004): OL und Innovationen durch Umweltmanagementsysteme Cramer (2005): Company Learning about CSR Aber: Theoretisch-konzeptionelles Interesse an Einflussfaktoren organisationalen Lernens, die bislang wenig untersucht wurden Untersuchung der Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit in Unternehmen (Bedürfnisfelder Bauen & Wohnen, Mobilität, Information & Kommunikation) www.gelena.net

Nachhaltigkeitsbezogenes organisationales Lernen: Definition Veränderung von organisationalen Handlungsmustern (Routinen, Aktivitäten, Kommunikation etc.), die auf eine veränderte Wissensbasis infolge reflexiver Prozesse zurückzuführen sind, auf dem Konzept der Nachhaltigkeit als Zielrahmen basieren sowie zu entsprechenden Verbesserungen führen (können). single-loop learning: Veränderungen in Prozessabläufen und Ergebnissen (Produkten oder Dienstleistungen) auf Basis des bestehenden Ziel- und Regelsystems in der Organisation double-loop-learning: Reflexion über die Zielsetzungen, Prozesse und Ergebnisse www.gelena.net

Reale Veränderungen Inkrementelle Veränderungen: Additive Technologien Inkrementelle Produkt- und Serviceanpassungen Nachhaltigkeits-PR Radikale Veränderungen: Neue Produkte- und Dienstleistungen und Formen der Bedürfnisbefriedigung Veränderte Strategien und Zielformulierungen Interne Implementation der Nachhaltigkeitsstrategie (Mitarbeiterschulungen, F&E in Bezug auf Nachhaltigkeit) www.gelena.net

Konzept und Variablenstruktur Größe des UN Job rotation Lernmechanismen Personalstruktur Externe Einflüsse Marktdruck Öffentlicher Druck Gesetzl. & techn. Veränderungen Berater Kultur Werte, Normen Konflikte Führungsstile Interne Netzwerke Organisationales Lernen: Single-loop learning Double-loop learning Verhalten Promotoren/ Change Agents www.gelena.net

Empirisches Forschungsdesign Leitfadengestützte Interviews mit narrativen Elementen bei 2 Unternehmen je Bedürfnisfeld Jeweils 3-6 Interviews im Unternehmen, ein persönlicher Besuch, ergänzende Telefoninterviews Befragungen der Geschäftsleitung, der F&E Abteilung und der Nachhaltigkeits- bzw. Umweltabteilung Ergänzender schriftlicher Fragebogen Untersuchungsperiode: Mai-November 2004 www.gelena.net

Unternehmensauswahl Positivbeispiele Auswahlkriterien Nachhaltige Produkt-/ Dienstleistungsinnovationen Stakeholdereinbindung (z.B. Dialoge, partizipative Ansätze) Sonstige besondere Aktivitäten im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit www.gelena.net

Fallstudien im Überblick Mobilität: Lufthansa Konzern (Frankfurt/M.) GU Üstra (Hannover) MU Bauen & Wohnen: Gundlach (Hannover) MU LUWOGE (Ludwigshafen) MU I&K: Fujitsu-Siemens (Augsburg) GU Philips (Hamburg, Eindhoven, Wien) GU www.gelena.net

Ergebnisse Abhängige Variable: Lernformen Mittelständ. UN haben größere Potenziale für radikale nachhaltige Veränderungen als GU Single-loop und double-loop learning in beiden Unternehmensformen Prozess Ergebnisse Single-loop Learning Double-loop Learning Inkrementelle Veränderungen Lufthansa Fujitsu-Siemens, Philips Radikale Veränderungen   Gundlach, Üstra, LUWOGE www.gelena.net

Ausgewählte Ergebnisse Siemens: Nachhaltige Produktinnovationen NH-Leitfaden Philips: Nachhaltigkeitsprogramme Ökobilanzierung/LCA Gundlach: Ökologisch-soziale Bauprinzipien Checklisten/Positivlisten für Baustoffe Nutzer/innen-Kommunikation www.gelena.net

Ergebnisse: Strukturvariablen Größe zentral für Reichweite der Veränderungen Job rotation und Personalstruktur spielten kaum eine Rolle Einsatz unterschiedlicher Lernmechanismen: LUWOGE: Zielorientierter Lernmechanismus Gundlach: formale Kommunikation (Handbuch, Schulungen), Top-down Diffusion neuen Wissens Fujitsu-Siemens: klar strukturierter F&E Prozess, der Lern- und Innovationsprozesse antreibt Philips: Projektarbeit und Ressourcen für Lernprozesse Lufthansa: Leitlinien-orientierte Lernprozesse Üstra: Flexible Organisationsstruktur, selbstorganisierte Arbeitsgruppen www.gelena.net

Ergebnisse: Kulturvariablen Kulturelle Faktoren prägen nachhaltigkeitsbezog. Lernen Führungsstil: partizipative Stile fördern Lernprozesse Werte & Normen: frühe Verankerung von Nachhaltigkeit Interne Netzwerke: Freiräume für nachhalt. Unternehmertum Konflikte: v.a. zwischen Anforderungen des Marktes und internen Nachhaltigkeitszielen Großunternehmen: Stakeholder Anforderungen zentral Angst vor Reputationsverlust Ausgebaute (Nachhaltigkeits-)Berichterstattung Mittelst. Unternehmen: Unternehmensleitung zentral für die „Nachhaltigkeitskultur“ www.gelena.net

Ergebnisse: Verhaltensvariablen Change Agents in allen Fällen zentral, v.a. bei partizipativem Stil der Entscheidungsfindung Führungskräfte in Schnittstellen oder Leitungsfunktionen Mittelst. UN: Change Agents in Management Positionen Großunternehmen: Change Agents v.a. in den Nachhaltigkeits- oder F&E Abteilungen (Fujitsu- Siemens, Philips) www.gelena.net

Ergebnisse: Externe Faktoren Stakeholder Forderungen bei Großunternehmen zentral (Lufthansa, Philips) (Absatz-)Märkte hemmen häufig das Nachhaltigkeitsengagement Wettbewerb unterstützt nachhaltige Lernprozesse Externe Forschungseinrichtungen (Universitäten, Fraunhofer Institute) förderlich (Fujitsu-Siemens, Philips) Gesetzliche Veränderungen teilweise unterstützend, eher flankierend www.gelena.net

Fazit Strukturen reichen nicht hin, um nachhaltigkeitsorientierte (v.a. double loop learning) auszulösen Kulturelle Faktoren keine hinreichende Erklärung für radikale Veränderungen  ABER: wesentlich für tief greifende organisationale Verankerung von Nachhaltigkeit Commitment der Geschäftsführung unverzichtbar, v.a. in KMU Nachhaltige Lernprozesse ohne Change Agents unwahrscheinlich Transparenz und Publizität wichtig für Stakeholder-Druck Wie können Märkte und die Nachfrage nach nachhaltigen Produkten und Diensten gestärkt werden? www.gelena.net

Schlussfolgerungen Großunternehmen Mittelstand interaktive Methoden zur Implementierung von Nachhaltigkeit und zur weiten Verbreitung in der Organisation Neben Plattformen steht Projektarbeit, Gruppenarbeit und Weiterbildung Transparenz hinsichtlich nachhaltiger Prozesse und Aktivitäten Mittelstand Strukturierte Aufbereitung und Speicherung von Nachhaltigkeitswissen (Plattformen etc.) Entwicklung partizipativer Kommunikation/-sräume Aktive Stakeholderkommunikation und Integration von Konsument/innen und weiteren Anspruchsgruppen in Entwicklungsprozesse Nachhaltigkeitsbezogene Aus- und Weiterbildung (zukünftiger Fach- und Führungskräfte) www.gelena.net

Vielen Dank! www.gelena.net